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Como está sua saúde? #CorreGP !

Amigos gerentes de projetos, saúde é algo muito importante. Todos sabemos disso. O problema é que muitas vezes não temos tempo (olha a priorização!) para cuidar de nós mesmos. Pensando nisso, nosso amigo Paulo Ferreira (@paferreira) e eu resolvemos escrever alguns posts sobre esportes, saúde e… gerenciamento de projetos. Desta forma, podemos unir o útil ao agradável.

Chamou-nos muito a atenção as pesquisas de stress realizadas pelo Prof André Barcaui, cujos resultados foram publicados nas edições 44 e 46 da Revista Mundo PM. Além disso, tivemos alguns posts falando de stress e qualidade de vida aqui no Blog.

 

Aproveitando o clima de Ano Novo (e vida nova), gostaríamos de convidá-los ao desafio #CorreGP (que também pode ser #caminheGP ou ao menos #façaalgumaatividadeGP! – o importante é cuidar da saúde). Eu (@mariotrentim) e o Paulo (@paferreira) vamos correr a São Silvestre 2012 e gostaríamos de convidar todos vocês para nos unirmos em uma grande equipe #CorreGP. Provavelmente, em 2013 teremos muito mais adeptos.

Pesquisando na internet, encontramos vários usos do gerenciamento de projetos aplicado aos esportes (Veja Alonso Soler – Corrente Crítica na São Silvestre). Pode parecer uma simples brincadeira, mas é algo muito bacana. Planejar adequadamente nos motiva a executar bem. Um outro caseinteressante é o método Atleta Corportativo (D´Elia).

Em alguns posts seguintes, conversaremos sobre a prática de esportes, planejamento, saúde e o equilíbrio pessoal. Eu (Mário) li recentemente um livro muito bom que recomendo a todos: O Jeito Harvard de Ser Feliz (Schawn Achor – video da apresentação em TED Talks). Trata-se de um livro fantástico, escrito de forma fluente e bem humorada, mas que possui uma base de pesquisa e ciência bastante sólida. Não é um simples livro de auto-ajuda com opiniões, sugestões e “melhores práticas” para ser feliz. Schawn é um pesquisador que nos traz comprovações de coisas que nos parecem óbvias sobre a felicidade, mas também traz a refutação de mitos e falsas verdades. É um livro que eu recomendo a leitura, assim como dois outros livros extremamente interessantes, também de pesquisadores e bases sólidas: Motivação 3.0 (Daniel Pink) e O Paradoxo da Escolha (Barry Schwartz).

Voltando ao livro do Schawn Achor, sobre o qual vou falar mais em um post futuro, ele menciona o efeito do que ele chama de “energia de ativação”. É a inércia que precisamos vencer para mudar nossos hábitos que exige esforço, energia. Porém, a mudança (change management) não pode ser brusca, imposta nem dolorosa. Isso vale tanto para organizações quanto para nós, pessoalmente. Os velhos hábitos não podem simplesmente ser destruídos e substituídos por novos. As coisas novas devem se integrar ao que existe, permitindo uma transição suave e duradoura. Por que estou falando isso? Porque não é possível sair do sedentarismo e correr uma maratona do dia para a noite. As nossas atitudes são pequenas vitórias que somadas resultam em hábitos que podemos reforçar e os tornar costumes. Ao menos siga um treinamento adequado, como os propostos por Hal Higdon, tenha disciplina e, principalmente, paciência.

Para conseguir uma mudança na sua vida, você precisa compreender o “sistema”. Sistemas, em poucas palavras, são conjuntos de coisas (partes, subsistemas) que funcionam juntos (coordenadamente) para produzir algo, ou seja, todo sistema tem uma finalidade, que não pode ser alcançada pelas partes isoladamente. Nós somos “sistemas”, temos nossas motivações e finalidades. Quando algo não se encaixa em nosso estilo de vida ou não faz sentido, a nossa reação é contrária (Princípio de Le Chatelier – “o sistema se desloca no sentido de contrariar a alteração a que foi sujeito”). Para vencer as nossas próprias barreiras às mudanças que nós mesmos desejamos em nossas vidas, Schawn Achor propõe reduzir a energia de ativação ao máximo. Por exemplo, se você deseja começar a correr ou caminhar pela manhã, por que não dormir pronto (ou semi-pronto)? Durma com seu short de corrida, deixe a meia e o tênis ao lado da cama… basta acordar, terminar de se vestir e sair para correr! Schawn menciona uma passagem muito interessante no livro. Ele queria tocar violão, criou um cronograma e colou na parede. Ao final de 30 dias, ele estava frustrado, não tinha cumprido nem metade dos dias de prática. Então, ele decidiu retirar as pilhas do controle remoto da televisão e desligou os fios da TV a cabo, de modo que ele teria que chegar, ligar e se levantar do sofá toda vez que quisesse mudar de canal. Colocou o violão no sofá. E passou a tocar todos os dias!

Essa é a última semana do ano de 2012. Muitos de nós, provavelmente, estamos revendo nosso ano de 2012 com um certo ar de frustração porque repetimos as mesmas coisas de 2011. Olhando para 2013, estamos fazendo as mesmas promessas de antes, já sem muito ânimo… Por que? Falta auto-conhecimento, estratégia e planejamento pessoal, assuntos que farão parte dos nossos posts futuros. Afinal, se conseguimos gerenciar projetos de US$ milhões, equipes de centenas de pessoas e realizar / participar do planejamento estratégico de mega-organizações, por que não podemos aplicar essas ferramentas às nossas vidas pessoais? Não percam os próximos posts em 2013!

Grande abraço, Feliz Natal e um Ano Novo maravilhoso para todos vocês.

Falar em público: dicas para o sucesso.

 

  Falar em público: dicas para o sucesso

 

Você deve apresentar seu artigo, seu TCC, a situação dos seus projetos, palestrar e não sabe como fazer?

Seu público dormiu?

Não despertou o interesse?

Faltou autoconfiança?

Considera que não está preparado?

 

 

Tenha certeza de que o caminho mais certo para conseguir a inspiração é uma boa preparação. Para isso, você precisa seguir uma série de passos que lhe permitirão adquirir segurança suficiente para o momento em que estiver frente ao público. A  confiança em suas palavras, por parte dos seus interlocutores, é um fator fundamental para o sucesso de sua apresentação.

Falar em público não é tarefa fácil. É preciso preparar, estudar, ensaiar e aperfeiçoar o que será apresentado. Alguns cuidados devem ser considerados para aprimorar a arte da comunicação.  Sendo sua apresentação formal ou informal, na maioria das vezes, você precisará de alguns conselhos:

Geralmente, não nos preocupamos com a nossa comunicação, pois ela nos é natural. Quando vamos comunicar algo, é importante conhecermos mais sobre o que significa comunicar, e como melhor fazer essa transferência de informação. Tudo o que fazemos é transmitido por alguma forma de comunicação: escrita, verbal ou não verbal.

Mehrabian e Ferris, no artigo Inference of Attitudes from Nonverbal Communication in Two Channels”, publicado no The Journal of Consulting Psychology, em 1967,  indicam que, por meio de estudos, foi comprovado que o ser humano se comunica de três formas diferentes: pela palavra dita, que representa apenas 7% de nossa comunicação; pelo tom de voz, que representa 38%; pela linguagem não verbal, que representa 55%.  Ou seja, a comunicação não verbal é o principal influenciador em nosso poder de persuasão e comunicação. Acredite!!

O olhar, o sorriso, o balançar da cabeça, o movimento dos ombros e braços representam nossa linguagem não verbal. Todos eles refletem de uma forma ou de outra seus pensamentos. Comece a colocar a sua atenção nos gestos das pessoas e aprenderá a perceber a verdadeira intenção que existe por trás das palavras.

Alguma vez já aconteceu com você, de escutar algo de alguém e não sentir a segurança suficiente para acreditar no que realmente a pessoa estava falando?

Para obter efetividade na comunicação, a fala deve ser congruente e estar em sintonia com os gestos, ou seja, com a linguagem do nosso corpo. O corpo fala sem palavras, diz Pierre Weil. Por exemplo, se você assistir a um filme sem olhar para a tela do cinema, apenas ouvindo os atores, com certeza você perderá grande parte do filme. Como também, se você assistir a um filme sem som, somente contemplando a tela, obviamente não entenderá nada.

Portanto, a comunicação verbal e a não verbal formam uma unidade.
O que devemos aprender é perceber mais do que simplesmente olhar, porque se trata de um conceito mais profundo. Pratique!

 

Outro ponto importante é melhorar a dicção.  Muitas pessoas não sabem que podem ter vícios de dicção. Além de detectados, deverão ser melhorados. Solicite ajuda para verificar se está falando corretamente. Gravar e escutar, pedir opinião são ações que ajudarão na melhoria de nossa fala.

Cada pessoa vê e percebe o mundo de maneiras diferentes, através dos canais de percepção ou de comunicação. São eles: auditivos, visuais e sinestésicos (de ação, sentimento e movimento). Cada um de nós temos um sistema sensorial mais forte que os outros. Descobri-lo, ajudará, e muito, na comunicação com pessoas que não têm seu mesmo canal de comunicação. Quando você fortalece, de forma consciente, a sua capacidade de comunicação, descobrirá um novo mundo de experiências (Donald Moine).

As pessoas visuais processam as informações por meio de imagens, prestam mais atenção a tudo o que é visto, gravam imagens na sua memória, transformam palavras em fotografias. Precisam ver para assimilar melhor. Na linguagem utilizada predominam as palavras visuais, por exemplo: olhe, veja, claro, brilhante, observe, mostrar.

As pessoas auditivas registram mais o que ouvem do que veem. Prestam mais atenção ao que é transmitido verbalmente, dão mais importância ao que escutam. Também, a linguagem utilizada, em geral, acompanha o mesmo canal. São elas: ouça, escute, silêncio, conversa.

 As pessoas sinestésicas estão mais ligadas ao sentir. São tranqüilas, calmas. O tato é seu sentido mais forte. Costumam falar com as mãos, expressam seus pensamentos por meio dos seus sentidos. A linguagem do sinestésico é: sente, aperte, segure, compreenda, faça contato.

Quando estamos conversando com uma única pessoa, é possível detectar qual é o seu principal canal de comunicação, para conseguirmos uma melhor sintonia e termos maior impacto em nossa conversa. Estando na frente de um auditório, nossa apresentação deve estar orientada para todos os tipos de canais. Devemos nos comunicar pensando nos visuais, nos auditivos e nos sinestésicos, variando nosso discurso e apresentações para aumentar nosso poder de comunicação.

Outra recomendação importante é conhecer bem sobre o tema que vamos tratar. “Não é suficiente ter uma boa mente: o principal é usá-la bem.” (René Descartes).

Precisa estar preparado e, mesmo que esqueça alguma parte de seu discurso, poderá se valer do improviso para continuar falando. Quanto mais conhecimentos você tem sobre o assunto a apresentar, maior poderá ser seu desempenho e sua habilidade para a improvisação e, consequentemente, sua naturalidade na exposição.

A autoestima elevada é fundamental para o sucesso na arte da comunicação. Você sabe a imagem que está projetando? Sabe como é visto pelas outras pessoas? Se você tem medo de falar em público, precisa colocar mais atenção no nível da sua autoestima. Todos somos capazes de fazer algo, na medida em que acreditamos  em nossa capacidade. Se você considera que deve melhorar nesta parte, leia aqui e pratique o publicado no post sobre esta matéria.

 

Agora, vamos ao discurso em si. Como Gerente de Projetos, meu primeiro conselho é: planejamento. Você precisa ordenar sua exposição com início, meio e fim, prevendo o tempo para sua apresentação. Especificamente, você terá três momentos: introdução, conteúdo e encerramento.

A introdução representa 20% do seu tempo. Nesta parte, você deverá causar impacto para chamar a atenção e despertar o interesse no tema da sua exposição. O objetivo principal é torná-lo o mais interessante possível, sem cansar a sua platéia. Utilize o tempo justo. Lembre-se de que a introdução e o encerramento são as mais importantes, por isso utilize o tempo necessário na sua preparação e aperfeiçoamento.

O conteúdo representa 70% do seu discurso. Seu destaque, aqui, será o conhecimento do tema, sua segurança, sua autoestima, seu jogo de cintura durante a exposição. Module sua voz, não utilize um mesmo tom o tempo todo. Faça inflexões para reforçar conceitos de forma a evitar a dispersão das pessoas. Complemente com uma apresentação variada e didática, sem sobrecarregar de texto os slides. Estes devem ser um guia e não representar o conteúdo completo, que leva à leitura dos textos. Isso dará uma péssima imagem.  “O domínio da eloqüência consegue-se por meio do domínio do assunto que será tratado”, disse Lloyd George.

Se sua memória é fraca, deverá treiná-la. Existem muitas técnicas de memorização que poderão ajudar na otimização.

Finalmente, o encerramento, que representa 10% de seu tempo.  Ele e a introdução são as partes mais importantes do discurso. No encerramento, você deverá resumir a ideia ou a conclusão do assunto tratado. Recomenda-se finalizar com alguma frase de efeito, ou uma mensagem para que possa ser lembrado por mais tempo.

Quer aprender sobre técnicas de apresentação com Steve Jobs? Assista …

http://www.youtube.com/watch?v=1Iu8l-y_1Co&feature=youtu.be

 

Conclusão:

Se você vai fazer uma apresentação, planeje e pratique. Pratique e pratique. Pesquise sobre o que significa ser didático, melhore sua autoestima, descubra seu principal canal de comunicação, aprenda sobre linguagem não verbal, complemente com slides adequados para serem guia e não um manual, conheça profundamente o assunto, e, principalmente, adquira a segurança necessária para gerar a confiança de seu público em você.

 

Leituras recomendadas:

O corpo fala. Pierre Weil e Roland  Tompakow. Editora Vozes.

Modernas Técnicas de Persuasão. Donald J. Moine e John H. Herd. (Contém um questionário para descobrir seu principal canal de comunicação).  Summus Editorial.

Apresentações que falam por si. João Aragão e Pina. Editora Lidel.

 

Livro em lançamento

Livro em lançamento.

Se você tem interesse em gerência de projetos, então, provavelmente, já ouviu muitas histórias sobre projetos que foram entregues fora do prazo, acima do seu orçamento ou que falharam completamente no cumprimento de seus objetivos. Você, e inúmeros gerentes de projetos em todo o mundo, já deve ter se perguntado por que tantos projetos falham. O fato é que uma quantidade alarmante de projetos falham porque seus gerentes ignoram o número máximo de atividades na gerência de seus projetos.

Neste livro você irá encontrar um amplo ferramental para a identificação, análise e gerenciamento dos fatores que fazem com que projetos não sejam executados de acordo com o seu planejamento. Este ferramental, conhecido como análise e gerência de risco, tem encontrado um número crescente de adeptos em todo o mundo. O livro está repleto de exemplos práticos e estudos de caso. Nesta terceira edição, o livro ganha um novo capítulo sobre árvores de classificação, uma poderosa ferramenta para suporte a tomada de decisão que pode ser combinada com o @Risk para facilitar a identificação de cenários que favorecem o término de projetos dentro do prazo e de acordo com o orçamento. Caso você não tenha acesso ao @Risk ou a um aplicativo de árvores de classificação, não se preocupe: dentro do livro você encontrará um link para baixar o CoRisco, uma macro do Excel desenvolvida pelos autores que substitui o @Risk, e um demo do ISG, um aplicativo para construção de árvores de classificação. Se você é gerente de projetos ou pretende se tornar um, então este livro vai ajudá-lo a coordenar as atividades de projetos que são entregues no prazo, dentro do orçamento, de acordo com o fluxo de caixa e em sintonia com os objetivos que se propôs atingir.

Antonio Juarez Alencar é pesquisador do Programa de Mestrado em Informática da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), cujas atividades são coordenadas pelo Departamento de Ciência da Computação do Instituto de Matemática e pelo Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais. É, também, Bacharel em Matemática e Mestre em Engenharia de Sistemas e Computação pela UFRJ, e Doutor em Computação pela Oxford University, Inglaterra.

Eber Assis Schmitz é Analista Consultor do Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais da Universidade Federal do Rio de Janeiro e Professor Adjunto do Departamento de Ciência da Computação do Instituto de Matemática da UFRJ e do Programa de Mestrado em Informática da UFRJ, cujas atividades são coordenadas pelo Departamento de Ciência da Computação e pelo Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais da UFRJ. É Engenheiro Eletrônico formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Mestre em Engenharia

Elétrica pela UFRJ e doutor em Ciência da Computação pelo Imperial College, Inglaterra.
ISBN: 978-85-7452-542-6
Código de barras: 9 788574 525426
Formato: 16 x 23 sem orelhas
No de páginas: 272
Preço: R$ 89,00
Lançamento: Outubro 2012

 

PMO Model Generation

No post anterior, iniciamos nossa conversa sobre “um escritório de projetos para chamar de seu”. Alguns céticos ainda acreditam que gerenciamento de projetos é modismo. Porém, a grande maioria dos profissionais já enxergam que as organizações caminham para se tornaram cada vez mais projetizadas.

Obviamente, algumas indústrias como consultoria ou empresas voltadas para P&DI são mais projetizadas. Outras organizações possuem operações como aspecto preponderante em seus negócios, indústrias mais maduras por exemplo.

O fato é que toda organizações executa projetos, mesmo que não os chamem de projetos nem os tratem adequadamente como projetos. A estratégia organizacional é implementada e executada por meio de projetos, não há outra maneira.

 Projeto é “um esforço temporário para obter um produto, serviço ou resultado único” (Guia PMBOK 4a edição). A estratégia, resumidamente, estabelece o que a organização deseja obter (aonde quer chegar), sua motivação (por que?) e seus planos de ação (o que fazer, quando fazer e como fazer) em alto nível. A missão e a visão da empresa serão materializadas em objetivos de curto, médio e longo prazo que, por sua vez, serão desdobrados para as unidades de negócio nos diversos níveis da organização.

E por que necessitamos de projetos? Se você possui uma fábrica de bolachas e continuar produzindo (operações) o mesmo tanto de bolachas, continuará no mesmo lugar. Se a estratégia for aumentar a participação de mercado, por exemplo, alguns projetos poderão ser necessários: projeto de marketing ou reposicionamento, projeto de reestruturação, projetos de expansão da fábrica etc. Você não conseguirá dobrar seu market share nem a produção da fábrica sem projetos…

Projetos não tem a ver apenas com engenharia e TI. Temos projetos em marketing, projetos de treinamentos, reestruturação de cargos e salários, projetos de pesquisa e muitas outras áreas. Um colega meu, por exemplo, trabalha em uma corretora. Os trabalhos de valuation para aquisição de pequenas / médias empresas são tratados como projetos (escopo, cronograma, orçamento etc). Os trabalhos relacionados tanto a fusões quanto aquisições são organizados em projetos… os benefícios desse tipo de abordagem são enormes.

Agora vamos voltar ao nosso tema que é Escritório de Projetos (o famoso PMO – Project Management Office). Será que ele é mesmo necessário? A primeira coisa é avaliar a quantidade e a complexidade dos projetos que sua empresa executa simultaneamente. O PMO pode trazer grande contribuição para o aumento da maturidade, padronização e coordenação.

O sucesso de um PMO depende de sua correta implantação. A primeira coisa a ser feita é uma análise do ambiente organizacional e do contexto dos projetos para identificar quais as necessidades que precisam ser satisfeitas pelo PMO. A segunda coisa é definir muito claramente o papel do PMO (sua missão e visão) e quais os serviços serão prestados por esse PMO. Uma excelente referência é o PMO Maturity Cube.

Figura 2 – Dimensões do PMO Maturity Cube (Disponível em: http://www.pmomaturitycube.org/arquivos/PMOMaturityCube.pdf)

Figura 2 – Dimensões do PMO Maturity Cube (Disponível em: http://www.pmomaturitycube.org/arquivos/PMOMaturityCube.pdf)

O maior erro, na minha opinião, é que muitos PMOs hoje são implantados sem uma definição clara de como ele irá desempenhar suas funções. Vejo diversos PMOs, em vários níveis e diferentes empresas, que estão “perdidos”. Portanto, antes de implantar um PMO, temos que definir:

  • Qual a missão e visão do PMO?

  • Quais serão as funções desempenhadas por ele?

  • Quais os planos de curto, médio e longo prazo?

Figura 3 – Implantando um PMO

Figura 3 – Implantando um PMO

 O que eu falei até agora já é bastante conhecido, muitos livros e artigos tratam desses aspectos e também dos fatores de sucesso nos PMOs. O “pulo do gato” está em como fazer. As consultorias e metodologias de gerenciamento de projetos e de implantação de PMO procuram fazer exatamente isso: descobrir como deve ser o PMO customizado para cada empresa.

Eu proponho que utilizemos o Business Model Gerenation. Poderíamos apelidar carinhosamente de “PMO Model Generation” ou modelo de negócios ideal para o PMO da sua empresa, isto é, um PMO para chamar de seu…

Para quem não conhece, Business Model Generation é um modelo ou uma metodologia para criar modelos de negócios. Fundamentalmente, o canvas resume em uma folha tudo aquilo que é necessário para descrever o modelo de negócio.

Figura 4 – Business Model Canvas

Figura 4 – Business Model Canvas

Definição de cada componente do Canvas:

  • Segmentos de Clientes – Diferentes grupos de pessoas ou organizações (stakeholders internos ou externos) que o PMO pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos.

– Para quem estamos criando valor? Por que estamos criando valor?

– Quais são as características deste(s) segmento(s) / stakeholder(s)?

– Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?

  • Proposições de Valor – representa os produtos, serviços ou resultados (tangíveis ou intangíveis) que geram valor para os Segmentos de Clientes específicos. A forma como as necessidades e os desejos desses clientes são atendidos representa os benefícios oferecidos pelo PMO.

– Que valor nós entregamos para os clientes / stakeholders?

– Quais problemas / necessidades dos clientes nós estamos ajudando a resolver?

– Que necessidades dos stakeholders nós estamos satisfazendo?

– Quais resultados, produtos e serviços nós estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?

  • Canais – caminhos pelos quais o PMO comunica e entrega valor para seus clientes. Os canais de comunicação, vendas e distribuição do produto são a interface da empresa com o cliente. No caso do PMO, esses canais representam a forma com que os segmentos de clientes (stakeholders) se relacionam com o PMO, ajudando-os a conhecer e se beneficiar (utilizar) a proposição de valor dos produtos e serviços do PMO.

– Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados?

– Como esses Canais estão integrados?

– Qual é o Custo/Benefício da utilização de cada Canal?

  • Relacionamento com Clientes – refere-se aos tipos de relacionamentos que um PMO estabelece com os seus Segmentos. Mais do que simplesmente se comunicar com seus segmentos de clientes, toda empresa necessita criar relacionamentos mais personalizados (Customer Relationship Management) com o objetivo de conhecer melhor seus clientes e oferecer mais valor para eles. No relacionamento com seus clientes (stakeholders), o PMO estabelece uma via de mão dupla de comunicação e interação.

– Que tipo de relacionamento os clientes (stakeholders) de cada segmento (grupos) podem esperar?

– Qual é o custo de cada um deles e como isso está integrado ao Modelo de Negócio?

– O que pode se esperar em termos de buy-in, suporte, envolvimento, engajamento e cooperação dos clientes (stakeholders)?

  • Fontes de Receita – representa as possibilidades de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerada. Em nosso caso do PMO Model Generation, por se tratar de um componente da estrutura organizacional, o modelo de negócios do PMO dificilmente nos permitirá medir adequadamente as fontes de receita. Por esse motivo, eu proponho uma adaptação. Fontes de Receita, em nosso “PMO Model Generation”, serão os indicadores de performance do PMO. Isto é, a receita do PMO é qualitativa no sentido de quanto valor ele está agregando para seus stakeholders.

  • Recursos-Chave – são os ativos fundamentais necessários para o funcionamento do Modelo de Negócios (equipamentos e instalações, ativos intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros)

  • Atividades-Chave – são os processos mais importantes que o PMO deve executar de forma constante para que o funcionamento adequado de seu Modelo de Negócio. Que Atividades-Chave são importantes para a nossa proposição de valor?

  • Parcerias-Chave – representa a rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negócio em uma empresa. No caso do PMO, esses parceiros podem ser internos ou externos. Os parceiros-chave do PMO são unidades funcionais ou organizações externas que desempenham parte das funções do PMO de modo complementar. Por exemplo, o setor de Recursos Humanos pode ser um parceiro-chave na realização de treinamentos, caso do PMO não tenha estrutura para executar essa função sozinho. Uma consultoria externa pode ser parceiro-chave na implantação da metodologia de GP… Em resumo, parceiros-chave constituem alianças estratégicas, redes de cooperação e outros tipos de parcerias e fornecedores estratégicos.

  • Estrutura de Custos – descreve todos os principais custos para o funcionamento do Modelo de Negócio (custos fixos, custos variáveis, economias de escala, insumos, equipamentos etc)

 Figura 5 – Business Model Generation

Figura 5 – Business Model Generation

Caros amigos leitores, o post ficou um pouco longo por introduzir conceitos do Business Model Generation. Eu recomendo fortemente a todos pesquisarem e lerem um pouco mais sobre o assunto. Inclusive, consultem dois vídeos no Youtube:

Nossa abordagem não traz inovação, é apenas uma forma simples de organizar um PMO, utilizando conceitos largamente empregados de modelos de negócio. É extremamente importante definir claramente o que é o PMO na nossa empresa antes de implantá-lo. Seus serviços precisam estar orientados a valor (proposição de valor) e isso precisa ser entregue e percebido pelos stakeholders.

Na próxima semana, vamos criar um exemplo do nosso “PMO Model Generation”, um modelo de negócios para um PMO que seja customizado às necessidades da nossa organização, ou seja, um PMO para chamar de seu. Não perca!

Análise de Risco em Gerência de Projetos

Fonte: Editora Brasport

Se você tem interesse em gerência de projetos, então, provavelmente, já ouviu muitas histórias sobre projetos que foram entregues fora do prazo, acima do seu orçamento ou que falharam completamente no cumprimento de seus objetivos. Você, e inúmeros gerentes de projetos em todo o mundo, já deve ter se perguntado por que tantos projetos falham. O fato é que uma quantidade alarmante de projetos falham porque seus gerentes ignoram a máxima número um da atividade de gerência de projetos.

Neste livro você irá encontrar um amplo ferramental para a identificação, análise e gerenciamento dos fatores que fazem com que projetos não sejam executados de acordo com o seu planejamento. Este ferramental, conhecido como análise e gerência de risco, tem encontrado um número crescente de adeptos em todo o mundo. O livro está repleto de exemplos práticos e estudos de caso.
Nesta terceira edição, o livro ganha um novo capítulo sobre árvores de classificação, uma poderosa ferramenta para suporte a tomada de decisão que pode ser combinada com o @Risk para facilitar a identificação de cenários que favorecem o término de projetos dentro do prazo e de acordo com o orçamento. Caso você não tenha acesso ao @Risk ou a um aplicativo de árvores de classificação, não se preocupe: dentro do livro você encontrará um link para baixar o CoRisco, uma macro do Excel desenvolvida pelos autores que substitui o @Risk, e um demo do ISG, um
aplicativo para construção de árvores de classificação. Se você é gerente de projetos ou pretende se tornar um, então este livro vai ajudá-lo a coordenar as atividades de projetos que são entregues no prazo, dentro do orçamento, de acordo com o fluxo de caixa e em sintonia com os objetivos que se propôs atingir.

Sobre os Autores:
Antonio Juarez Alencar é pesquisador do Programa de Mestrado em Informática da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), cujas atividades são coordenadas pelo Departamento de Ciência da Computação do Instituto de Matemática e pelo Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais. É, também, Bacharel em Matemática e Mestre em Engenharia de Sistemas e Computação pela UFRJ, e Doutor em Computação pela Oxford University, Inglaterra.

Eber Assis Schmitz é Analista Consultor do Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais da Universidade Federal do Rio de Janeiro e Professor Adjunto do Departamento de Ciência da Computação do Instituto de Matemática da UFRJ e do Programa de Mestrado em Informática da UFRJ, cujas atividades são coordenadas pelo Departamento de Ciência da Computação e pelo Instituto Tércio Pacitti de Aplicações e Pesquisas Computacionais da UFRJ. É Engenheiro Eletrônico formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Mestre em Engenharia Elétrica pela UFRJ e doutor em Ciência da Computação pelo Imperial College, Inglaterra.

Ficha Técnica:
ISBN: 978-85-7452-542-6
Código de barras: 9 788574 525426
Formato: 16 x 23 sem orelhas
No de páginas: 272
Preço: R$ 89,00
Lançamento: Outubro 2012

Prêmio Projeto do Ano 2012 – Confira os vencedores

PRÊMIO PROJETO DO ANO 2012

Confira quem foram os vencedores do Prêmio Projeto do Ano, Projeto Inovador, Projeto Acadêmico e PMO do Ano.

     PMO do Ano – Promon Engenharia | Patricia Sibinelli e Paula Giudicelli

     Projeto Acadêmico do Ano – Rosária Russo – USP

     Projeto Inovador do Ano – CEMIG | Carlos Alberto e Ricardo Charbel

     Projeto Corporativo do Ano – Santander | Izabella Belisario e Juan Hoyos

 

Acesse o link para o video do evento: http://livestre.am/4fo44


mundopmlive on livestream.com. Broadcast Live Free

Microsoft Brasil – São Paulo, local do evento Projeto do Ano.

Público no evento de premiação no auditório Microsoft.

 

Equipe do Projeto Oi-Telemar.

 

Equipe de projeto do Banco Santander.

Equipe do projeto COMAU do Brasil

 

 

Governo do Estado do Espírito Santo – Premiados na categoria PMO do Ano

 

 Alessandra Rodrigues do Serasa Experian – Premiado na categoria PMO do Ano.

Um Escritório de Projetos para Chamar de Seu

Como prometido, hoje voltaremos ao assunto PMO. Escritórios de Projetos são uma grande preocupação atual para as organizações. Grande parte das empresas já possui PMO, está implementando ou pretende implementar (Estudo de Benchmarking).

 Entretanto, paralelamente ao crescente interesse pela implantação de PMOs, cresce a desconfiança quanto ao seu real valor. Será que os PMOs são realmente necessários para todas as organizações? Será que eles estão agregando valor? E outros tantos questionamentos que surgem nesta linha.

 Primeiramente, cumpre esclarecer que a implantação de um PMO não garante maior sucesso aos projetos da organização. A implementação de metodologias, uso de software e adoção de melhores práticas em gerenciamento de projetos contribui bastante para aumentar a chance de sucesso dos projetos. A implantação de um PMO pode trazer como grande vantagem o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos na organização. Existe, entretanto, outros fatores importantes a serem considerados.

Figura 1 – Maturidade em GP (Kerzner, 2001)

Figura 1 – Maturidade em GP (Kerzner, 2001)

Alfonso Bucero (Bucero; Englung, 2006) afirma que um dos principais problemas está nos níveis estratégicos. Os patrocinadores não compreendem seu papel nos projetos ou não desempenham esse papel adequadamente na grande maioria dos casos. Neste sentido, metodologias como MSP e PRINCE2, assim como o Guia PMBOK 5a edição e os padrões sobre programas e portfólio do PMI, buscam preencher essa lacuna entre estratégia e execução.

O próprio Aaron Shenhar propôs a abordagem Strategic Project Leadership tendo como um dos pilares a estratégia do projeto e o envolvimento dos stakeholders.

Onde entra o PMO nessa brincadeira? Bem, em outros posts (PMO, Implantação, Indicadores, Maturidade e SSM), já conversamos  sobre os tipos de PMO e seu nível hierárquico dentro da estrutura organizacional. Os Escritórios de Projetos nascem, tradicionalmente, com o objetivo de “prover informações para os executivos seniores tomarem decisões” em relação aos projetos.

 Figura 2 – Funções do PMO

Figura 2 – Funções do PMO

Muita gente se surpreende com o fato de a “principal” função do PMO ser “coletar, consolidar e reportar” informações dos projetos. Como diria nosso amigo Farhad (@farhadak), uma bobagem! Por que os próprios projetos não se reportam diretamente aos executivos seniores??

A resposta pode estar no nível de (i)maturidade das organizações em gerenciamento de projetos. Simplesmente adotar templates, metodologia e utilizar um software é “apenas” a parte operacional do gerenciamento de projetos. Existe a parte estratégica (seleção, priorização, balanceamento) e existe a parte tática (business case, benefícios, viabilidade), responsável pela conexão estratégia-operacional.

O resumo da ópera é que os Escritórios de Projetos são a mortadela do sanduíche, isso é, o recheio tático entre as fatias do nível estratégico e do nível operacional. Portanto, o trabalho do PMO, em nível corporativo, é atuar como uma entidade bilíngue dentro da estrutura organizacional, traduzindo a linguagem estratégica (mercado, objetivos, estratégia, sustentabilidade) para a linguagem operacional (produto, serviço, eficiência, produtividade) e vice-versa.

Figura 3 –Nível Tático (Planejamento e Gerenciamento de Portfólio e Projetos)

Figura 3 –Nível Tático (Planejamento e Gerenciamento de Portfólio e Projetos)

Escritórios de Projetos são os responsáveis por alargar os horizontes dos gerentes de projetos para que eles não se restrinjam os limites da figura seguinte.

 Figura 4 – Limites do Projeto

Figura 4 – Limites do Projeto

Afinal, atingir objetivos de escopo-tempo-custo não necessariamente traz valor para a organização. Sucesso são stakeholders felizes (Hartman, 2000) e valor adicionado ao negócio, um conceito que já aparece no Guia PMBOK 5a edição e no PRINCE2. Na figura seguinte, temos algumas curiosidades sobre PMO.

Figura 5 – Who, What and Why PMO

Figura 5 – Who, What and Why PMO

As três razões principais para se implantar um PMO são:

  • Eficiência
  • Informações
  • Padronização

Mas como podemos definir qual o melhor modelo de Escritório de Projetos e seu funcionamento para a nossa organização? Uma vez escolhido o modelo de PMO, suas funções e serviços, como implantá-lo? Discutiremos essas perguntas nos posts seguintes. Mandem suas dúvidas, críticas e sugestões por email ou deixem comentários.

Na próxima semana, veremos o “PMO Model Generation”, que é a aplicação do Business Model Generation para definir o modelo de negócios do nosso PMO. Alguém arriscaria sugerir o que colocar em cada um dos campos (Clientes, Canais, Relacionamento, Valor, Receitas, Atividades Chave, Recursos Principais, Parcerias)? Até lá!

Concorra a uma bolsa de 50% no treinamento Métricas, KPI´s e Dashboards

Como resultado de uma parceria entre o blog da Revista Mundo PM e a Fixe Consulting & Training, vamos realizar na próxima segunda-feira o concurso de duas bolsas no valor de 50%  do Treinamento  Métricas, KPI´s e Dashboards, para os participantes do grupo Mundo Project Management do Facebook. Este curso acontecerá nos dias 6 e 7 de Dezembro em São Paulo.

Para concorrer ao desconto, é necessário apenas participar do grupo e estar alerta as perguntas que divulgaremos na segunda-feira (03/12). Vamos postar duas perguntas, uma às 16h e outra às 17h. O primeiro a responder corretamente qualquer uma das questões ganha o desconto de 50%.

A instrutora do curso será a Maria Angélica Castellani, PMP, CSM, CSD, Professora do curso de pós-graduação (Lato Sensu) em Gerenciamento de Projetos do Senac Santos, professora do MBA em Gestão de Projetos na HSM Educação e instrutora de cursos no IIL – International Institute for Learning e colunista deste blog. E terá como conteúdo programático os tópicos: Definição de Sucesso – Evolução e Tendências; A Necessidade de Controles em Projetos; Métricas e Tipos de Indicadores; Definir, Preparar e Coletar Informações; Exemplos de Indicadores de Desempenho (KPIs); Balanced Scorecard para avaliação de performance da equipe e do projeto; Dashboards; Tipos, benefícios e regras para o desenho

Vejam mais detalhes do curso no evento criado no facebook.

Gestão de Projeto do Produto

Publicamos o resumo do livro Gestão de Projeto do Produto, que trata de como trabalhar para reduzir os deperdicios ainda existentes em projeto de produto. Recomendamos a leitura:

A despeito dos inúmeros avanços nas áreas de tecnologia e gestão, desperdícios extraordinários continuam fazendo parte do dia a dia das organizações em atividades de projeto do produto. A razão pode estar em diferentes gargalos do processo, incluindo a especificação do escopo do cliente, a ausência de uma cultura de projeto no ambiente de trabalho (onde muitas vezes impera o desejo de prover solução para um problema que não está minimamente compreendido) ou ainda pode ser o resultado da convergência da falta de know-how interno com pressões derivadas da área comercial. Isso quando não ocorrem todos esses fatores simultaneamente!

Para solucionar essas questões, este livro apresenta a gestão de projeto do produto baseada na metodologia Product Lifecycle Management (PLM). Os conceitos aqui desenvolvidos estão fundamentados em ações de controle, antecipação de problemas críticos e intenso processo colaborativo, gerando ganhos efetivos que podem repercutir em toda a cadeia de suprimento. A abordagem integrada ao ciclo de vida do produto permite que a empresa produza melhores resultados ao mesmo tempo em que incrementa o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, possibilitando que este novo modelo de gestão de projeto do produto seja mais ágil, lean, colaborativo e seguro.

Livro-texto destinado a estudantes das disciplinas de Gestão de Projeto do Produto, Gerenciamento de Projetos, Qualidade em Projetos e Desenvolvimento de Produtos nos cursos de graduação e de pós-graduação em Administração e Engenharia de Produção.

Livro no site da ELSEVIER (clique aqui para acessar)

AUTORES:

Darli Rodrigues Vieira

Professor da Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR – Canadá). Ex-Professor da Universidade Federal do Paraná (UFPR) e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). Tem sido Professor Visitante em diversas universidades estrangeiras. Autor de diversos trabalhos, entre os quais destacam-se os livros recentes: Auditoria Logistica (Ed. Elsevier, 2012), Projeto de Centros de Distribuição (Ed. Elsevier, 2011) e Análise e Projetos de Redes Logísticas (Ed. Saraiva, 2010).

Abdelaziz Bouras

Professor da Université Lumière Lyon 2 (França) e Diretor Adjunto do Laboratório Decision and Information Sciences for Production Systems (DISP). É Editor Chefe da International Journal of Product Lifecycle Management (IJPLM) e Vice-Presidente do Grupo de Trabalho IFIP WG 5.1 (Desenvolvimento global de produtos no contexto do ciclo de vida).

Denis Debaecker

Diretor da Vinci Consulting (França) e especialista internacional da área de Product Lifecycle Management. Ex-chefe de projeto e de produto da Dassault Systèmes. Ex-responsavel de projetos PLM na AREVA. Sua experiência inclui projetos nos setores aeronáutica, construção naval, automotivo e defesa. Mais de 30 projetos de CAD/PDM/PLM de grande complexidade realizados. Autor do livro “PLM. La gest

Valores Conflitantes nos Projetos

Nos dois posts anteriores (Strategic Project Leadership, Arte ou Ciência), conversamos sobre abordagens contingenciais aplicadas ao gerenciamento de projetos e os impactos da liderança como fator crítico de sucesso nos projetos. Não é novidade que as mudanças são cada vez mais rápidas, a incerteza do ambiente é maior e a complexidade dos produtos e projetos também é crescente.

Isso tudo nos leva, nas palavras do professor Paulo Vicente (FDC) a um novo conjunto de habilidades necessárias aos profissionais da atualidade:

  • Analisar na Complexidade

  • Decidir na Incerteza

  • Implementar na Escassez

  • Trabalhar em Equipe

Eu concordo veementemente com essas competências essenciais propostas pelo professor Paulo Vicente. Na verdade, existe vasta literatura apontando no sentido de desenvolver conhecimento, habilidade e atitude de execução. Não se trata de “fazejamento”, executar sem planejar. Trata-se de compreender as contingências no momento de colocar o plano em prática, seja um plano de projeto seja um planejamento estratégico organizacional, e adotar uma postura proativa e flexível com foco nos resultados.

Obviamente, não basta somente planejar, é importante priorizar e saber fazer, como prega Ram Charan, por exemplo. Esse novo cenário de projetos levou o professor Aaron Shenhar a afirmar que “se você gerenciar seus projetos seguindo fielmente um método, provavelmente você irá fracassar” (If you manage projects by the book, they will probably fail).

Figura 1a – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Figura 1a – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Figura 1b – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Figura 1b – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Além do modelo Diamante do professor Shenhar, existem outras abordagens propostas por vários pesquisadores, professores e profissionais de gerenciamento de projetos. O consenso é que necessitamos de uma tipologia de projetos, pois não é possível gerenciar projetos muito diferentes da mesma forma. Alguns PMOs e empresas criam suas próprias tipologias, em geral, baseadas no modelo diamante.

Os professores Marly Carvalho e Roque Rabechini propuseram um novo modelo chamado I4, tema de um artigo desses pesquisadores e que também foi apresentado em um dos eventos PM Special Day da revista Mundo PM.

Figura 2a – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Figura 2a – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Figura 2b – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Figura 2b – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Um trabalho interessante foi feito por Cameron, Quinn, DeGraff e Thakor (2003). Eles criaram um modelo que batizaram de Competing Values Framework.

Figura 3 – Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Figura 3 – Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Não se trata exatamente de um framework de gerenciamento de projetos, mas sim de uma abordagem gerencial contingencial com o objetivo de “criar valor através de propósito, práticas e pessoas”. Na verdade, o modelo Competing Values Framework é uma ferramenta de análise e predição da performance organizacional que ajuda a traçar e simular estratégias, bem como a gestão de mudança.

Por um lado, o grande desafio dos projetos é se posicionar, considerando o contexto organizacionais nas quatro dimensões principais do framework:

Figura 4 – Dimensões do Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Figura 4 – Dimensões do Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Por outro lado, eu acredito que outro grande desafio é transportar esse framework para dentro dos projetos, talvez um desafio maior ainda. Isto é, a orientação do projeto somente será no mesmo sentido de criação de valor para a empresa se a sua organização interna (abordagem, gestão e ferramentas do projeto – vale a pena uma analogia dom Strategic Project Leadership do Aaron Shenhar) forem adequadas.

Nesta semana (dias 28, 29 e 30), acontecerá em São Paulo o Project Management Summit 2012, evento que contará com palestras e workshops interessantíssimos, muitos deles voltados para o assunto PMO. Farhad Abdollahyan fará um workshop sobre Gerenciamento de Programas e eu farei um workshop sobre implantação de PMO.

O objetivo deste post foi apresentar o Competing Values Framework, que nos será bastante útil para os posts futuros sobre PMO e valor de negócio.

Na próxima semana, nós conversaremos aqui no blog exatamente sobre esse assunto que continua despertando grande interesse dos profissionais e das organizações: Project Management Office. Quais os benefícios? Que tipo de organização deve implementar PMO? Por que implementar ou não implementar? Como implementar? Quais as funções do PMO? E tantas outras questões… Até lá!

Case de criação de PMO na Serasa Experian

Alessandra Rodrigues – PMO Corporativo da Serasa Experian

Alessandra Rodrigues – PMO Corporativo da Serasa Experian

Durante o Fórum Internacional de PMOs, a empresa Serasa Experian, por meio da Alessandra Rodrigues – PMO Corporativo da Serasa Experian apresentou seu case de criação de PMO, iniciado pela Serasa no ano 2000, apenas como um acompanhamento, e hoje tem trabalhado em suas fronteiras com o mapa de contribuição, gestão de mudança e gestão do conhecimento.

A Experian é a maior empresa de cadastro de consumidores no mundo, e empresa que adquiriu a Serasa em 2007, no Brasil, o bureau de crédito é o maior do mundo, sua atuação está basicamente no cadastro, prospecção e aquisição, concessão de crédito, gestão da carteira de crédito, cobrança, fraude e identificação digital.

O trabalho de montar um PMO começou em 2000, como um acompanhamento e planejamento e controle de projetos, surgiu com um foco forte em monitoramento. No período, por ser uma empresa nacional, a cultura da empresa ainda era pouco aberta ao PMO, fator atribuído a novidade do conceito Brasil.

Em 2002, começaram a desenvolver um sistema para realizar a gestão, e em 2004 começaram a realizar treinamentos sobre gestão de projetos para as pessoas chaves no desenvolvimento da cultura (board) e com as equipes.

Em 2007, dentre um cenário de mudanças, o grupo Experian adquire a Serasa, existe uma troca de diretoria, onde opta-se por trazer um profissional de mercado para a frente da empresa, sendo contratado Francisco Valim da NET. Tais mudanças impactaram diretamente o PMO, nesta fase, começaram a ter foco em resultados quantitativos, realizar projetos de maior complexidade além dos projetos de fusão e aquisição.

Este mesmo cenário modificou o relacionamento do PMO com a organização, um dos fatores desta mudança foi a entrada de um “novo pessoal”, vindo do mercado, e que não tinha a mesma cultura de projetos. O que os fez descer um pouco no “iceberg” passando a ser um PMO de integração e a responder para o CIO na aba de projetos, processos e integração, realizando desdobramento e execução da estratégia.

Neste período adotaram o uso do balanced scored card, e a partir de então, começam a desenvolver um trabalho de seleção e priorização do portfólio com a visão de escolher os projetos necessários para alcançar a estratégia, este trabalho culminou no desenvolvimento da sua própria metodologia de gestão de projetos, que incluiu o pós projeto (maneira de acompanhar os benefícios do projetos após a implantação).

Atualmente a Serasa Experian realiza anualmente um evento para comunicar a estratégia, criou um portal onde são compartilhadas as apresentações e conhecimentos desenvolvidos na empresa, mantém um programa de educação em Gestão de Projetos, uma web série de trata de temas do cotidiano da gestão de projetos de maneira lúdica, desenvolveram um e-learning, um curso de aplicação, com até 16 horas, um curso de autonomia com até 44 horas e um módulo de orientação avançado de 8 horas para os profissionais de precisam de reciclagem.

Em relação a novas fronteiras tem trabalhado com o mapa de contribuição, gestão de mudança e gestão do conhecimento. A maneira como eles tem contribuído com a organização, tem sido cada vez mais estando nos projetos e ajudando a escolher os projetos certos.

Vejam alguns dos principais momentos do Fórum:

 

GP Homem ou mulher e os desafios diante da Geração Y

Comento aqui o que eu vejo como diferenças e diferenciais entre um gerente de projetos homem e um gerente de projetos mulher, e as minhas considerações sobre as qualificações que não podem faltar em quaisquer GPs, para garantir o sucesso dos projetos.

Assim como o mundo muda constantemente, os estilos de liderança também mudam. Embora existam diferenças na liderança, características de um homem e de uma mulher, elas precisam cada vez de mais atenção com a entrada da geração Y.

Em geral, a tendência sempre foi de as mulheres serem mais inspiradoras, se preocuparem mais com a interação social, serem mais diplomáticas. Os homens são mais diretos, objetivos e pragmáticos. Homens e mulheres possuem características próprias, que estão diretamente relacionadas ao seu gênero. Em geral é assim, mas não é regra e, portanto, considero que possam existir exceções. Principalmente com as mulheres, o que no passado foi qualificado como sexo frágil, passivo e dependente, foi se transformando em versatilidade, capacidade de administrar conflitos, persuasão, dentre outros. Ou seja, esta quebra de paradigmas, permitiu aumentar sua participação no mercado de trabalho, como, também, ocupar, cada vez mais, cargos de liderança.

Quando se trata de gestão de projetos, a posição exige a consciência da necessidade de fortes habilidades de liderança. Você GP está ciente disso?

Como todos já sabemos o PMBOK® coloca ênfase, cada vez mais, no desenvolvimento destas habilidades. Na nova versão, conforme o Adilson Pize comenta na sua matéria sobre as mudanças para a 5º Edição, o “PMBOK® destaca a importância do equilíbrio entre habilidades conceituais, éticas e interpessoais para um efetivo gerente de projetos. Além disto, volta a destacar em seu primeiro capítulo algumas das habilidades interpessoais consideradas importantes para um gerente de projetos: liderança, trabalho em equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisão, consciências política e cultural, e negociação.”

Chiavenato (2004), no seu livro Gestão de Pessoas, descreve algumas competências necessárias relacionadas com o exercício da liderança:

  • Impulso ou motivação para perseguir objetivos;

  • motivação para liderar;

  • integridade, confiança e vontade de transformar palavras em ações;

  • autoconfiança para fazer os liderados sentirem-se confiantes;

  • inteligência, geralmente focada na habilidade de processar informação, analisar alternativas e descobrir oportunidades;

  • conhecimento do negócio, para que as ideias geradas ajudem a organização a sobreviver e a ser bem-sucedida;

  • inteligência emocional, com forte qualidade na sensibilidade às situações e na habilidade de adaptar-se às circunstâncias, quando necessário.

Outro tema relevante do PMBOK® é a incorporação da nova área de conhecimento, Gerenciamento das Partes Interessadas, e o uso da palavra “engajamento” nos processos de Gerenciar e Controlar. Como vamos conseguir engajar os stakeholders, se não temos as habilidades para isso?

A minha posição não é identificar quem é melhor líder, se o homem ou a mulher, mas, sim, alertar para começar a olhar este perfil interpessoal tanto quanto o perfil técnico, pois os conhecimentos deverão estar totalmente equilibrados.

Para um Gestor de Projetos é necessário possuir competências que o aproxime de suas equipes, que as motivem para poder trabalhar como um verdadeiro time, de forma complementar e equilibrada. Se pensarmos que nossas equipes estão formadas por jovens da Geração Y, nossos cuidados deverão ser ainda maiores.

Com a entrada da Geração Y e suas características, acostumada a tudo o que a geração X proporcionou-lhes, mesmo sem o esforço que os pais fizeram na vida para conquistar essas facilidades, são extremamente ansiosos, procuram resultados no curto prazo, não se apegam aos valores que serviram de referência para seus antecessores, sempre estão procurando novos desafios e precisam receber feedback com mais freqüência. Surpreendem com bons desempenhos no estudo, no trabalho ou no seu estilo de vida, enquanto escutam música e navegam nas redes sociais. Priorizam mais as conquistas, a realização e o reconhecimento à autonomia financeira. Não sabem lidar com o fracasso, buscam atalhos que facilitem sua trajetória, somente fazem aquilo que gostam e trocam de emprego com muita freqüência. Sentem-se totalmente confortáveis trabalhando com pessoas de qualquer lugar do mundo, sem bloqueios com relação ao idioma ou origem étnica. De fato estão influenciando a sociedade, pois pessoas de diferentes idades estão adotando comportamentos e atitudes próprios dos “Y”, até a minha avó quis entrar no Facebook!!

Saber motivar equipes da geração Y será um grande desafio, surgindo um novo conflito generalizado entre X e Y. Onde estará esse grande desafio do líder X com relação a suas equipes Y? O diferencial estará no desenvolvimento de novas habilidades. Nos próximos anos, estaremos presenciando uma nova revolução nas relações interpessoais, provocadas, principalmente, pelos paradoxos e pelas virtudes da geração de jovens que começa a dominar a sociedade, Oliveira (2012).

Obviamente, primeiro deverá conhecer melhor as características pessoais dos seus liderados “Y”, e entender algumas atitudes e preferências. Em função disso, é preciso elaborar um plano de desenvolvimento para preencher os gaps detectados e se orientar para saber lidar com esta nova geração.

Conclusões

A prática nos tem demonstrado que homens e mulheres têm características peculiares para a liderança de equipes na gestão de projetos, sejam elas definidas pelo gênero, competências, habilidades ou atitudes. Será necessária uma avaliação deste perfil, tanto em homens como em mulheres, para detectar as falências e procurar preencher estas lacunas. Treinamentos e/ou a assessoria de um mentor ou coach ajudarão no desenvolvimento de habilidades, para melhorar as relações interpessoais.

Sugiro aprofundar, também, no conhecimento da neurociência e na aplicação do sistema SCARF (status, certainly, autonomy, relatednes e fairness), status, segurança, autonomia, conexões e justiça, definido pelo David Rock como os cinco fatores motivacionais para a nova era. Permitirá conhecer uma nova orientação para ajudar na motivação das pessoas.

Está realmente preparado para lidar com a Geração Y?

Compartilhe conosco sua experiência para crescimento de todos!