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Maturidade em Gerenciamento de Projetos

No primeiro post, apresentamos o Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO). No segundo post, conversamos sobre como implantar um PMO. E no terceiro post, aprofundamos um pouco nos objetivos e funções do PMO, de acordo com sua visão e missão, para estabelecer indicadores de performance. Hoje vamos falar um pouco sobre maturidade em gerenciamento de projetos, assunto intimamente ligado ao PMO.

  •  Gerenciamento de Projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos.
  • Maturidade: É o grau em que o Gerenciamento de Projetos é utilizado na organização.
  • Escritório de Projetos: É um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao Gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. (Guia PMBOK 4a ed)

Quanto maior a maturidade em GP da organização, mais consistentes são os resultados dos seus projetos, aumentando não apenas a taxa de sucesso individual dos mesmos mas também os benefícios e valor agregado dos projetos e portfólios para o negócio.

O primeiro passo é escolher um modelo de maturidade. Veremos alguns modelos mais à frente. A partir do modelo escolhido, aplicar os questionários e ferramentas para avaliar a empresa.

As pessoas que irão responder aos questionários devem saber que o foco não é testar seus conhecimentos, mas sim compreender em qual grau o gerenciamento de projetos é aplicado no dia-a-dia da organização. Outro ponto importante é que as respostas devem refletir a situação atual.

Cada modelo de maturidade terá seus próprios questionários e ferramentas. O conteúdo dos questionários e informações obtidos deverá ser analisado de acordo com o modelo. Com base na maturidade obtida, traçaremos um plano de ação de longo prazo e um plano de ação de curto prazo para o aumento da maturidade, atacando os pontos de melhoria identificados.

Vamos apresentar resumidamente três modelos de maturidade:

  • PMI OPM3 – Organizational Project Management Matutiry Model
  • Kerzner PMMM – Kerzner’s Project Management Maturity Model
  • Prado MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Darci Prado)

O modelo OPM3 é dividido em três dimensões: conhecimento (knowledge), avaliação (assessment) e melhoria (improvement). Trata-se de um modelo bastante completo que parte do contexto organizacional de GP (knowledge), aplicando ferramentas e técnicas para avaliar o grau de maturidade (assessment) e então prover um plano de melhoria (improvement). Existem cinco níveis de maturidade:

  • Inexistente
  • Consistente
  • Integrado
  • Completo
  • Otimizado

OPM3 oferece também um direcionamento para a confecção de planos de melhoria do OPM da organização.

Figura 1 – OPM3
Figura 1 – OPM3

 No site do PMI, há maiores informações OPM3 e um demo da ferramenta: opm3online.pmi.org/demo/default.shtml

O modelo Kerzner apresenta cinco níveis de maturidade, sendo calculados a partir da resposta aos questionários:

  • Nível 1 – Linguagem Comum
  • Nível 2 – Processos Comuns
  • Nível 3 – Metodologia Única
  • Nível 4 – Análise Comparativa
  • Nível 5 – Melhoria Contínua

Figura 2 – Kerzner PMMM
Figura 2 – Kerzner PMMM

Como referencia, Kerzner possui o livro “Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management “ a respeito do seu modelo de maturidade.

Assim como o modelo Kerzner, o modelo Darci Prado apresenta cinco níveis de maturidade:

  • Nível 1 – Iniciante
  • Nível 2 – Conhecido
  • Nível 3 – Padronizado
  • Nível 4 – Gerenciado
  • Nível 5 –Otimizado

Cada nível de maturidade é avaliado em seis dimensões:

  • Alinhamento com o Negócio
  • Relacionamentos Humanos
  • Estrutura Organizacional
  • Informatização
  • Metodologia
  • Conhecimento em GP
Figura 3 – Prado MMGP
Figura 3 – Prado MMGP

Os questionários do modelo MMGP podem ser encontrados em www.maturityresearch.com

Maturidade em gerenciamento de projetos refere-se à organização, isto é, o grau de aplicação e consistência em GP.

Antes de finalizar o artigo, eu queria mencionar um artigo bem interessante sobre a maturidade para escritórios de projetos: PMO Maturity Cube. A maturidade do PMO depende dos serviços prestados por ele, a qualidade destes serviços e como eles são percebidos pelos principais stakeholders. Vale a pena ler o artigo completo.

Figura 4 – Dimensões do PMO Maturity Cube
Figura 4 – Dimensões do PMO Maturity Cube

Na próxima semana, vamos falar do Guia PMBOK 5a edição que está vindo por aí, novidades, processos, áreas do conhecimento e mais, comparando-o com a atual 4a edição. Não percam!

Rosalina – A Gerente de Projetos

Tirinha sobre os Mandamentos da Gestão Sustentável

Tirinha sobre os Mandamentos da Gestão Sustentável

Uma boa recomendação para aqueles que estão montando seus treinamentos internos, ou estão procurando uma forma diferenciada de aprender a gestão de projetos é buscando maneiras que saim do modelo tradicional de estudar gestão de projetos, que é apostila e os livros, e migrar um pouco para maneiras mais lúdicas, que por vezes proporcionam um excelente aprendizado, sem se tornar cansativo. Em geral a rotina de quem trabalha com gestão de projetos já é bastante exaustiva, e quando falamos em aprender algo novo usando as mesmas técnicas de sempre, isto pode ser tornar pouco atraente, visto apenas como obrigação.

Neste sentido, os materiais desenvolvidos pelo Alonso Soler (@alonsosoler) sobre gestão de projetos tendo como eixo principal a Rosalina, que é uma Gerente de Projetos que tem twitter (@rosalinagp), facebook (facebook.com/rosalinagp), e ainda mantem um site com uma série de conteúdos gratuitos, e que trazem uma série de situações de ilustrações sobre gerenciamento de projetos, tendo abordado temas que vão desde a PERT, CCPM, Coaching, Caminho Crítico entre outros é uma excelente oportunidade de sair da rotina tradicional de aprendizado.

Os conteúdos dela estão disponibilizados em forma de tirinhas e vídeos, sendo que dos vídeos um deles aborda conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos ( logo abaixo), e  serve para introduzir a cultura de gestão de projetos entre equipes pouco experientes e o outro aborda gestão de projetos e sustentabilidade, trazendo o conceito de que a sustentabilidade precisa ser incorporada nos processos durante o planejamento, e não como uma medida de compensação. Todos eles estão disponiveis para download gratuitamente em: rosalina.com.br.

O último lançamento da Rosalina foi o de um vídeo, chamado “Rosalina e os 1001 Erros”, que surge para abordar, sempre de maneira lúdica, os principais erros  que acontecem nas obras devido a falta da cultura de gestão de projetos nas obras. Sendo apontado questões que beiram o absurdo no mundo de gerenciamento de projetos, mas que  acontecem ainda devido a falta de planejamento, situações como colocar um operador de MS Project como Técnico de Planejamento e delegar a gestão é conduzida ao famoso tocador de obras, que faz pouco do planejamento. Este último vídeo ainda não foi disponibilizado para download, por enquanto esta sendo exibido apenas com  a contratação da dinâmica . Quando disponibilizado nos comprometemos a trazer o link para vocês, mas por enquanto esperamos que façam um bom aproveitamento do material.

Special Moment IPMAbr nesta sexta-feira

Acontece nesta sexta-feira o Special Moment IPMAbr, que traz como foco principal a gestão de projeto baseada em competências. O evento acontece na sede na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro ( Praça XV de Novembro s/n) a partir das 09h da manhã e traz como palestrantes o Prof. Daniel Leroy, Sr. Jairo Cardoso de Oliveira, Sr. Raphael Albergarias, Sr. Wilson Guilherme Ramalho da Silva e Sr. Leonardo Dorella Linhares, veja no site da revista o currículo completo deles: http://www.mundopm.com.br/SDIPMA2012_palestrantes.jsp.

O conteúdo a ser desenvolvido será em cima do modelo IPMA Competence Baseline (ICB), veja a seguir breve descrição da metodologia:

O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial de competências em gestão de projetos utilizado por todas as organizações-membro. O olho de competências, conforme Figura abaixo, representa visão e clareza na integração dos três domínios de competência vistos pelos olhos dos gerentes de projetos: 20 elementos de competências técnicas e relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; 15 elementos de competências comportamentais referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios; e 11 elementos de competências contextuais relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em que está inserido.

Os principais tópicos abordados serão: 

• Gestão de Projetos baseado no Modelo ICB
• Casos de Sucesso usando IPMA.
• Aplicando o ICB nas Organizações.
• Os diferenciais do modelo IPMA.
• As certificações do modelo IPMA.

O evento ainda contará com a abertura do Dr. Paulo Roberto Costa – Diretor de Abastecimento da Petrobras e Vencedor do Prêmio Projeto do Ano 2011, onde o mesmo fará uma fala sobre a importancia da gestão de projetos para o desenvolvimento corporativo e de uma nação.

Faça já a sua inscrição e garanta sua presença nesta excelente oportunidade de desenvolvimento da sua carreira. Para se inscrever clique aqui.

GERENTE DE PROJETOS

Recebido da Clube GP:

 

GERENTE DE PROJETOS

Atuar como gerente de Projetos, dando suporte no Planejamento e Implementação

  • Experiência em consultoria
  • Experiência em mercado financeiro na área de Serviços, Custódia e Banco de Investimentos.
  • Experiência em transformação e integração de pessoas e processos
  • Compreender e aplicar as melhores práticas globais dentro das exigências do mercado local
  • Criação de planos de projeto
  • Relatórios de status – Status Report
  • Relatórios Adhoc

Idioma: Inglês Avançado

 

Local de Trabalho: São Paulo/SP (Zona Sul)

 

Tempo de Projeto: Indeterminado

 

Interessados enviar currículo para patricia.andreolli@infovagas.com indicando no assunto “GP-SP”

Fundação do PMI Sergipe

Fundação do PMI Sergipe

Fundação do PMI Sergipe

Em processo de fundação desde  novembro de 2011, aconteceu na última semana a fundação do PMI Chapter Sergipe,  acompanhado do Primeiro Happy Hour do PMI Sergipe.

Como presente enviamos exemplares da revista para todos os filiados no Chapter.Desde já fica o nosso desejo de que a iniciativa seja um sucesso e que contribua ainda mais para a difusão do gerenciamento de projetos no Brasil.

Parabéns aos integrantes do mais novo chapter no Brasil.

Como minimizar os riscos nos processos de fusão e aquisição

Por: Celso Ienaga*

O número de operações de fusão e aquisição de empresas de capital aberto tem crescido no Brasil nos últimos três anos. A estabilidade da economia brasileira, aliada ao elevado potencial de crescimento do mercado nacional e à estruturação do mercado de capitais, tem propiciado um ambiente ideal para a realização de operações desta natureza. Seja para consolidação de empresas dentro de um determinado setor, ou para entrada de uma empresa em um novo segmento de mercado, a adoção de uma estratégia de crescimento baseada em operações de fusões e aquisições tem demandado cada vez mais discussões entre dirigentes e acionistas.

Apesar da aparente facilidade na estruturação de uma operação de fusão e/ou aquisição, nem sempre as empresas envolvidas capturam os benefícios previstos e/ou conseguem aumentar o seu valor de mercado. Isso ficou evidente na pesquisa desenvolvida pela Dextron Management Consulting sobre fusões e aquisições nos vários setores da economia, que resultou no modelo batizado pela empresa de consultoria de Sustainable Value Growth Model.

Este modelo foi desenvolvido para auxiliar os acionistas, os investidores e os executivos chefes na definição prévia da melhor estratégia de crescimento não orgânico. Na maioria dos casos de insucesso, as empresas se lançaram na busca de oportunidades de aquisição, ou mesmo, na avaliação de empresas candidatas a fusão sem uma clara definição da estratégia, e subestimando ou até mesmo negligenciando aspectos como tempo, recursos necessários para realização da operação, riscos envolvidos e aspectos-chave como a contratação de profissionais preparados e adequados para a nova organização.

Diante dos desafios e da elevada pressão por resultado que este tipo de operação gera junto aos executivos e acionistas envolvidos, o Sustainable Value Growth Model considera três momentos distintos que devem ser bem trabalhados individualmente, e de forma sistemática, para que o processo de fusão ou aquisição seja bem sucedido. Na Pré-Negociação, faz-se o alinhamento estratégico, a identificação e a seleção das empresas-alvo, sendo que o objetivo final é a identificação da empresa singular. A seguir, vem a Negociação, que contempla a avaliação da empresa-alvo, a estruturação da negociação e a Due Dilligence, e, neste caso, o foco é a avaliação da capacidade de sustentabilidade na geração de valor. Por último, na Pós-Negociação, é realizada a integração, em que se busca, em última instância, a implementação de um conjunto de decisões e ações que irão permitir a empresa capturar valor no longo prazo.

Com relação à captação de recursos necessários para o crescimento da empresa junto aos potenciais investidores estratégicos e/ou financeiros, o modelo sustenta a necessidade de definir uma sólida tese de investimento e identificar o perfil da empresa-alvo ideal.

Com relação à descrição racional estratégica, mercadológica e financeira que justifica a operação de fusão e aquisição, as análises das transações históricas já realizadas no Brasil e no exterior permitem identificar seis teses mais comumente utilizadas pelas empresas que buscam investidores: Consolidação (criação de valor por meio de economia de escala); Eficiência (dominação do setor de negócio via modelo mais eficiente); Ciclicidade (entrada e saída planejada, considerando as mudanças cíclicas do setor); Turnaround (reestruturação e revitalização de empresas ineficientes); Nichos Únicos (entrada em nichos pequenos que são altamente rentáveis e bem protegidos) e Janela de Oportunidade (aquisição de novas tecnologias e entrada em novos segmentos).

Já no que tange à definição do perfil ideal da empresa-alvo, o modelo identificou cinco atributos-chave que, juntos, permitem avaliar se uma empresa é uma candidata potencial para operações de fusão e aquisição: exploração de uma oportunidade de mercado singular; operação de um modelo de negócio diferenciado; administração qualificada por um time que utiliza práticas de excelência; comprovação de um histórico de resultados; geração de valor comprovado e tese de investimento claramente definida.

O objetivo final deste modelo é orientar os acionistas, investidores e executivos na condução de um processo de crescimento estruturado e sistemático que permita à empresa gerar valor de forma sustentável a longo prazo.

*Celso Ienaga é sócio-diretor da Dextron Management Consulting, consultoria de negócios focada em projetos de Estratégia e Organização, atuando principalmente nas práticas de planejamento estratégico (estratégia de negócios, estratégia corporativa, estratégia de crescimento), governança corporativa, estruturação de fusões e aquisições, estruturação de modelo de negócios, arquitetura organizacional, transformação do modelo de negócio.

Implantando Escritório de Projetos – Indicadores de Performance

No primeiro post, vimos o que é um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) e algumas de suas funções e atividades. No segundo post, sugerimos uma abordagem de implantação de PMO, cujos principais aspectos envolvem o diagnóstico da gestão de projetos e sua maturidade, organização do portfólio e a implantação do PMO propriamente dita.

Figura 1 – WBS de implantação do PMO
Figura 1 – WBS de implantação do PMO

O PMO deve ser proativo. Sua implantação deve começar simples (ações de curto prazo, projetos-piloto, divulgação) mas precisa ter objetivos de longo prazo (plano de melhoria, maturidade, indicadores). Não espere que, inicialmente, os gerentes de projetos venham procurar o PMO. Vá atrás deles! O PMO precisa “envolver seu público-alvo”.

Muito bem lembrado pelo nosso amigo Fernando Palhares, o apoio da alta administração é essencial, bem como o gerenciamento das comunicações. Um projeto de implantação de PMO requer o tripé Patrocínio – Planejamento – Aculturamento para o seu sucesso, englobando treinamento, conscientização e até um trabalho de convencimento tanto da alta administração (sponsorship) quanto das demais áreas da empresa (cultura e estrutura organizacionais).

Figura 2 – Funções dos PMOs segundo a pesquisa de Benchmarking 2011 (Fonte: www.pmsurvey.org)
Figura 2 – Funções dos PMOs segundo a pesquisa de Benchmarking 2011 (Fonte: www.pmsurvey.org)

Para avançar na implantação do PMO, precisamos definir sua missão, objetivos, funções e atividades. Feito isso, seremos capazes de traçar um plano de ação para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos da empresa e poderemos criar indicadores de performance para o PMO. Algumas das funções e atividades de um PMO estão retratados na figura seguinte

Considerando que o PMO deve agregar valor à organização, podemos definir três frentes de trabalho: Desenvolvimento, Apoio e Controle.

Ao mesmo tempo que o PMO deve apoiar os projetos (normatização e padronização, suporte, ferramentas, infraestrutura), ele deve buscar desenvolver as pessoas (treinamento, coaching, mentoring, plano de carreira) sem perder de vista os resultados dos projetos (monitorar e controlar indicadores, performance, benefícios, alinhamento).

Figura 3 – Categorização das atividades do PMO
Figura 3 – Categorização das atividades do PMO

Os indicadores de performance do PMO deverão ser coerentes com sua missão e funções. Os indicadores proporcionam:

  • Senso de responsabilidade sobre os resultados
  • Compreensão das ações de melhoria necessárias
  • Relação de causa e efeito entre os fatores críticos de sucesso e os resultados desejados

Usando o Balanced Scorecard, podemos pensar em indicadores para o PMO com base nas quatro perspectivas:

  • Financeira (rentabilidade e alinhamento)
    • % de projetos com desvios significativos de custos
    • % de projetos com TIRR e VPL favoráveis
    • % do orçamento empregada em capacitação
    • Índices de alinhamento estratégico
    • Índices rentabilidade para os portfólios
  • Clientes (satisfação)
    • Índices de satisfação de clientes externos e internos
    • Índices de relacionamento com fornecedores
    • Índices de satisfação dos gerentes e membros de equipes de projetos
    • % de contratos cumpridos sem desvios significativos
  • Processos Internos (estrutura)
    • Índice de padronização da metodologia de GP
    • % de processos internos definidos do PMO
    • Qtde de projetos em andamento
  • Aprendizado e Crescimento (cultura)
    • % de projetos atrasados ou com orçamento estourado
    • Qtde de pessoas treinadas
    • Qtde de treinamentos
    • Índices de capacidade e eficiência da empresa na execução de projetos
    • Índices referentes à identificação, planejamento e resposta aos riscos

Devemos lembrar que a performance do PMO precisa necessariamente estar atrelada a visão e missão. Neste sentido, a escolha do tipo de PMO (estação meteorológica, torre de controle, centro de comando) e do nível do PMO (autônomo, departamental, corporativo) também são essenciais para a definição dos indicadores.

Os indicadores acima são apenas alguns propostos. Na próxima semana, encerraremos falando sobre os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e como a função do PMO. Até lá!

Analista de Requisitos

Analista de Requisitos (Amapá)

Função: Trabalhar como elo entre os diversos stakeholders (interessados) para levantar, analisar, comunicar e validar os requisitos para mudança de processos, políticas e sistemas da informação.

Para esta contratação, deverá conceituar as regras de negócio programadas na aplicação, a partir da documentação e navegação no sistema, para interagir junto ao usuário.

Requisitos:
Sólida experência em Levantamento e Análise de Requisitos
(mínimo 3 anos atuando como analista de sistemas/requisitos) e mínimo de 5 anos na área de TI em desenvolvimento de sistemas

Conhecimento
• Conceito de Prototipação
• Sistemas WEB
• BD Oracle

Diferencial (não obrigatório)
• Experiência em Secretarias de Receita/Fazenda Municipais e/ou Estaduais
• Participação em desenvolvimento de Sistemas Tributários de TI
• Código Tributário Nacional
• Legislação Tributária do Amapá
• Legislação Tributária da Paraíba

CV para alessandra.miraldi@politec.com.br

Engenheiro Civil Projetista

Recebido da E-Plan:

Empresa especializada em gerenciamento de implantação de empreendimentos e serviços correlatos, nas áreas industrial, de infra-estrutura e de edificações está selecionando o seguinte profissional:

Engenheiro Civil Projetista

Local: Mangaratiba – RJ

Formação:
Graduação em Engenharia Civil

Requisitos:
-Experiência em elaboração, acompanhamento e fiscalização de projetos de engenharia civil;
-Experiência em acompanhamento e fiscalização de obras industriais;
-Vivência em empreendimentos industriais de grande porte e
-Domínio de Autocad.

Atividades:
– Acompanhar e fiscalizar projetos básicos e detalhados de engenharia civil;
– Prestar consultoria, assistência e assessoria em projetos de engenharia civil;
– Acompanhar e fiscalizar a implantação de obras e
– Controlar a qualidade dos projetos em andamento.

Interessados, favor encaminhar seu currículo para fabianabercht@guimar.com.br

Engenheiro de Planejamento e/ou Contratos

Recebido da E-Plan:

Multinacional de Grande Porte de origem Americana (Ramo: Prest. Serv. Auditoria e Assessoria Empresarial necessita contratar URGENTE para compor equipe do projeto de investimento localizado a 130 km de Belo Horizonte-MG.
Posição: Engenheiro de Planejamento e/ou Contratos (1 vaga)
Graduação: Engenharia Civil ou Mecânica
Experiência: pref. + 10 anos
Principais Responsabilidades:
– Análise de: Processos de Planejamento e Medição.
Candidatos devem enviar currículos para: brferrech@gmail.com
Telefone para Contato: (31) 8494-8984

Analista de Projetos

Recebido da E-Plan:

Analista de Projetos em Curitiba

Atividades e responsabilidades:
– Análise, elaboração e manutenção da documentação de gerenciamento de projetos (plano de projeto, declaração de escopo, cronograma, etc).
– Elaboração de relatórios periódicos de acompanhamento dos projetos (orçamentos, custos incorridos, progresso, etc).
– Gestão de configuração dos projetos (documentos, site do projeto, etc).
– Atualização das informações de andamento do projeto junto aos membros das equipes.
– Definição e manutenção de processos relacionados à área de projetos.

Requisitos:
– Ferramentas de Sofware: MS Excel, MS Project e/ou PSNext, MS Visio, MS Sharepoint (desejável).
– Conhecimentos na área de gestão de projetos, com base na metodologia PMI.
– Inglês avançado.

Favor enviar os currículos com pretensão salarial e disponibilidade para início para o e-mail felipemarcon@yahoo.com.br

Críticas ao Escopo – existe uma área mais importante?

Publicamos um post que deu o que falar… o assunto é espinhoso: será que existe uma área mais importante no gerenciamento de projetos? As críticas, positivas e negativas, foram muitas, tanto nos comentários do blog quanto em redes sociais e listas de discussão.

 O fato é que acabou surgindo uma polarização que não estava na idéia inicial do artigo. O objetivo era chamar a atenção para um problema comum: coleta de requisitos ruim e má definição do escopo. Esse problema acarreta consequências para todo o restante do projeto, já que as demais áreas (seja considerando as 9 áreas do Guia PMBOK ou outras abordagens) estarão apoiadas num escopo mal definido.

As críticas à “supremacia” do escopo apontaram dois aspectos muito importantes:

  • Visão de gerenciamento de projetos como integração.
  • Importância das pessoas e das comunicações.

“Se você fosse perguntado, “Qual é o papel principal do gerente de projetos?”, o que você responderia? A resposta é realizar o gerenciamento da integração para coordenar as partes do projeto num todo coeso.“ (MULCAHY, 2009)

Eu concordei com os comentários feitos neste sentido e reforço a minha concordância em favor de pessoas, comunicação e integração (além das outras áreas, já que todas tem sua importância, caso contrário não seriam utilizadas). O meu pensamento, para reflexão, era se existe uma área mais importante, na minha opinião, é o escopo.

“O fato é que, se existe uma área mais importante, acredito que essa área seja Escopo. É o escopo do produto e do projeto que determina todas as demais áreas. As tarefas são feitas a partir da EAP, os custos são calculados a partir dos recursos estimados para as tarefas, a qualidade depende do escopo do produto e projeto, as comunicações são o suporte para o funcionamento do projeto, RH cuida do maior ativo do projeto – as pessoas, o gerenciamento dos riscos tem como objetivo manter o escopo nos trilhos e, por fim, as aquisições compram os materiais e insumos que precisamos para trabalhar. Temos ainda a Integração, que procura unir todas as demais áreas, além de coordenar, supervisionar e integrar a gestão do projeto.” (Blog MundoPM, por Mário Trentim)

Obviamente, que gerenciamento de projetos requer um enfoque sistêmico, holístico, de integração e coordenação. Neste caso, a pergunta “Existe uma área mais importante?” é realmente capciosa. E a resposta é que não existe áreas de maior importância em termos absolutos, mas poderia sim, na minha opinião, haver importâncias relativas a depender do projeto e de seus fatores críticos de sucesso.

Continuem mandando suas críticas e sugestões de artigos para que possamos tornar o blog MundoPM um local de discussão, aprendizado e compartilhamento de melhores práticas e conhecimentos!