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Guia Prático de Inovação

A novidade que trazemos para vocês neste post é o Guia Prático de Inovação, desenvolvido pela ANPEI e Ministério de Ciência e Tecnologia, e que tem como proposta principal  gerar um guia interativo e permanente que sirva como uma referência a atividades inovadoras desenvolvidas por empresas ou pessoas, no intuito de auxiliar a inovação e difundir as ferramentas disponibilizadas neste sentido. A idéia é que com a difusão do guia, isto contribua com a aplicação e utilização das leis a inovação assim como melhore o acesso as agências de incentivo.

O guia é composto de alguns materiais e ferramentas, sendo que o material principal é o guia em sí, disponível para download integralmente ou em partes no link: proinova.isat.com.br/Downloads.asp, onde o mesmo traz um conceituação de inovação, classificação das empresas e instrumentos de apoio em âmbito nacional, regional e estadual, que se extendem desde a incentivos fiscais a programas de financiamento e até mesmo de bolsas de estudo.

Compondo também o guia interativo, foi desenvolvido e disponibilizado, um localizador de programas de incentivo, onde por meio de alguns filtros feitos no programa, como estado em que está localizado e a classificação como empresa ou pessoa física, é permitido que se acesse os programas de incentivo disponíveis para tal, para consultar o localizador acesse: proinova.isat.com.br/SimuladorConceitual.aspx.

E por fim, complementando a função do guia, tem o Simulador de Incentivos do Bem (proinova.isat.com.br/SimuladorConceitual.aspx) uma calculadora, desenvolvida para facilitar o cálculo dos incentivos recebidos por parte do governo via Lei do Bem.

Esperamos que adicione no cotidiano de vocês,

 

 

IPEMAC 2012 – Lições Aprendidas em Mega Projetos e PMO´s

IPEMAC 2012

Marcado para acontecer em sua segunda edição no dia 19 de Abril, o IPEMAC 2012 (International Project and Engineering Management Conference 2012) reunirá   gerentes de projetos de mega projetos e PMO´s para que estes compartilhem conosco as melhores práticas que tem aplicado em seus projetos. O evento é extremamente oportuno e aderente ao contexto de crescimento da econômia brasileira, uma vez levado em consideração os mega projetos de infraestrutura no Brasil e os mega eventos que acontecerão nos próximos anos.

Destacando alguns nomes, teremos neste dia a presença dos palestrantes e debatedores:

  1. Guilherme Jacome: Atualmente responsável pela Gerencia Geral de Engenharia e Construção de Projetos de Capital na Vale; 
  2. Luiz Carlos Caetano dos Santos: Gerente de Operações do Estaleiro Brasfels, trabalhou executando construções de Navios e das Plataformas ( P-19, P33, P40, P48, P52, P51 e P56 ) e reparos ( on shore e off shore );
  3. Artur Szabo: Executive Project Manager na IBM Brasil Ltda e Vencedor do Premio Projeto Inovador do Ano 2011 pela Revista MundoPM com o projeto Centro de Operações da Cidade do Rio de Janeiro;
  4. Helbert River Mendes da Costa: Gerente Geral da Unidade de Gestão Estratégica e Legado do Comitê Olímpico Brasileiro, onde tem entre seus objetivos, direcionar/suportar o Portfólio de Projetos e Programas da instituição;
  5. Gustavo Satio Harada: Gerente da Unidade de Jogos e Operações Internacionais do Comitê Olímpico Brasileiro,
    responsável pelo planejamento das delegações brasileiras em todos os Jogos Internacionais;
  6. André Ricardi: Coordenador dos cursos de pós-graduação do SENAC-SP: “Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI” e “Gerenciamento Estratégico de Portfólio de Projetos e PMO”;
  7. Raphael Albergarias: Presidente do IPMA Brasil, com 10 anos+ de experiência com 8 + anos de experiência em consultoria. Participação em 50+ projetos desde implantação de megaprojetos de upstream e downstream até implementação de ERP, e Modelagem de Processos;

E como mediador temos a presença confirmada do Ricardo Vargas: CEO da Macrosolutions e 2009 PMI Chairman
MSc, CSM, PRINCE2 Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP. Primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI).

Não perca esta excelente oportunidade de trocar experiências com quem realmente entende de gestão de mega projetos na prática, se inscreva em: www.mundopm.com.br/IPEMAC2012_inscricaoInfo.jsp

Engajamento de Stakeholders

Existem vários motivos para se preocupar com os stakeholders. Em resumo, diríamos que eles podem alavancar e viabilizar o sucesso dos seus projetos ou também podem atrapalhar ou mesmo destruir um projeto.

Se o sucesso dos projetos é medido pela satisfação dos stakeholders (Hartman, 2000), torna-se óbvio que identificar as partes interessadas, engajá-las e gerenciar suas expectativas é um fator crítico de sucesso nos projetos. O projeto deve gerar valor não apenas para os stakeholders diretamente ligados ao projeto (cliente, usuário, GP, equipe, patrocinador, gerentes funcionais etc), mas também deve ser útil à sociedade como um todo, englobando dimensões de sustentabilidade, responsabilidade social, ambiental e mais (Kerzner, 2001).

Devemos colocar a satisfação dos stakeholders em primeiro lugar, fazendo tudo o que for possível para envolver, informar e influenciar os stakeholders (Wideman, 2004). Isso vai além do gerenciamento da comunicação, que não é a mesma coisa que gerenciamento de partes interessadas.

Muitas vezes, cria-se uma certa barreira entre os gerentes de projetos e seus stakeholders. Essa barreira existe, em grande parte, porque os GPs não se colocam no lugar dos stakeholders. Para vencer esse obstáculo, precisamos adotar uma postura proativa e enxergar os stakeholders como parte do projeto, um processo que deve ser mantido desde o início até o final do projeto (Mulcahy, 2010).

Dentre as ferramentas de identificação de stakeholders, temos os tradicionais brainstormings. As ferramentas e técnicas elencadas para o processo Identificar Stakeholders (Guia PMBOK 4a edição) são:

  • Análise de Partes Interessadas
    • 1) identificar todos os stakeholders potenciais e obter informações relevantes
    • 2) identificar atitude e impacto para priorizar os principais stakeholders
    • 3) classificar os stakeholders segundo suas expectativas, podendo reuni-los em grupos
  • Opinião Especializada
    • 1) Além dos tradicionais especialistas internos, vale a pena consultar os stakeholders já identificados para saber se eles reconhecem algum outro stakeholder que não tenha sido mapeado

Para que seja possível traçar as estratégias de gerenciamento das expectativas e engajamento das partes interessadas, é interessante ter em mente a abordagem de vendas complexas.  Em vendas complexas, o vendedor é praticamente um GP. Frequentemente, esse tipo de venda envolve relacionamentos de longo prazo e decisões estratégicas das organizações, motivos pelos quais o vendedor deve compreender o contexto e ambiente de seus compradores (stakeholders).

Vamos adotar a abordagem SPIN Selling (Rackham, 1998): Situation – Problem – Implication – Need of Payoff.

O primeiro passo é identificar a Situação sob a perspectiva de cada stakeholder ou grupos de stakeholders, ao menos para os mais importantes. Feito isso, devemos identificar o Problema a ser criado ou solucionado pelo projeto, também sob a perspectiva de cada stakeholder.

Eu disse problema criado pelo projeto porque é assim que o projeto é visto pelos stakeholders negativos ou contrários. É preciso entender porque o projeto é um problema para eles. No caso dos apoiadores ou stakeholders positivos, é interessante descrever como o projeto contribui para satisfazer as expectativas deles, de modo a explorar esses pontos e obter maior apoio.

A partir da Situação-Problema, podemos imaginar as Implicações, isto é, como os stakeholders serão afetados pelo projeto e como poderão influenciar o mesmo. Essa análise deve ser feita sob a ótica das Recompensas (ou Valor Agregado pelo projeto).

Para tornar essa explanação toda um pouco mais palpável, vamos tentar um exemplo rápido.

Imagine que o nosso projeto é a implantação de um Escritório de Projetos. Eu (ou você) sou o GP deste projeto. Agora desejo identificar e analisar meus stakeholders conforme a abordagem de vendas complexas de Rackham.

Meus stakeholders (identificação):

  • Patrocinador: VP de Engenharia
  • Minha equipe do projeto
  • Membros de equipes de projetos
  • Gerentes de Projetos
  • Gerentes Funcionais

A partir da coleta diligente de informações, podemos ter uma idéia das expectativas dos stakeholders. Obviamente, devemos identifica-los de modo mais pontual e detalhado do que feito acima.

Na segunda análise, pensaríamos qual é a situação dos principais stakeholders e como é visto o projeto (Problema).

  • Patrocinador: VP de Engenharia – deseja centralizar as informações dos projetos para a tomada de decisão
  • Minha equipe
    • João – especialista em MS-Project, quer direcionar para adoção do EPM Microsoft
    • Ana – PMP e PRINCE2 Practioner, possui grandes conhecimentos em gerenciamento de projetos; não deseja se dedicar à implantação do PMO porque está envolvida num projeto de desenvolvimento de novos produtos
    • Carlos – GP adjunto, não possui grande experiência, mas deseja se aprofundar na carreira, proativo.
  • Membros das equipes de projetos
    • Elencar principais líderes e seus objetivos
    • Categorizar em grupos e identificar suas necessidades e expectativas
  • Gerentes de Projetos
    • Identificar GPs mais influentes, analisar suas necessidades e expectativas – evangelizar e obter apoio
  • Gerentes Funcionais
    • Gerente de RH – preocupado com a carreira dos GPs e a capacitação, não deseja abrir mão do poder de avaliar e controlar o pessoal
    • Gerente Financeiro – tem como objetivo reduzir custos administrativos para aumentar a rentabilidade da empresa, enxerga a implantação do PMO como um overhead desnecessário

São poucos exemplos, mas acredito que deu para entender a idéia. Já identificamos os stakeholders, algo que deve ser feito sistematicamente durante todo o ciclo de vida do projeto. Lembre-se de utilizar histórico de outros projetos, lições aprendidas e opinião especializada. Procure obter o máximo de informações sobre os stakeholders. Para os principais, faça uma análise mais detalhada para compreender a Situação-Problema sob a perspectiva deles.

Os últimos passos envolvem descrever os benefícios (implicações positivas) para cada stakeholder principal e apresentar a eles. Na apresentação do projeto, formal ou informalmente, ressaltaremos as recompensas a partir do contexto dos principais stakeholders. Dessa forma, será possível aumentar o apoio e diminuir as resistências.

  • Patrocinador: implicação do PMO é centralizar as informações – ressaltar outros benefícios do PMO (Implication – Need of Payoff)
  • Equipe do Projeto
    • João – oferecer oportunidade de estudar e analisar outras plataformas, fazer cursos
    • Ana – mostrar a ela os desafios da implantação do PMO, visibilidade que ela teria na empresa e outras recompensas do projeto
    • Carlos – motivar, orientar (coaching), delegar e desafiar

Resumidamente, essa é a idéia por trás das vendas complexas: colocar-se no lugar do outro, ensinar, persuadir e construir relacionamentos de longo prazo (Walk on their shoes). Uma característica interessante é o papel proativo do GP, como um verdadeiro vendedor das vantagens do projeto. Ele deve atuar como um professor-consultor, procurando identificar o problema e conduzir as partes interessadas às soluções.

Até a próxima!

Sustentabilidade como critério na Seleção de Portfólios

Neste artigo,escrito pelo Everton Michels e apresentado no congresso do PMI-AM, o autor nos apresenta a sustentabilidade como um critério de seleção de projetos para a formação do portfólio de projetos, tendo como critério adicional a sustentabilidade.

O artigo traz uma contextualização sobre como a sustentabilidade tem ganho espaço no mercado e se tornado um divisor de águas, tendo servido como um diferecial competitivo, e não apenas como uma politica de imagem e relacionamento. Exemplo disto são os relatórios de sustentabilidade que apresentam a evolução e maior competitividade de empresas que adotam a sustentabilidade em sua estratégia. Acompanhado deste cenário, o mesmo propõe que a seleção do portfólio de projetos, quando passa a ter como critério a sustentabilidade, além de fazer com que a empresa esteja em uma relação harmoniosa com o meio ambiente, sociedade , constitui-se como um diferencial competitivo para a empresa.

Leia este trecho onde o mesmo fala sobre:

Os negócios potencialmente fomentados pela ação do PMO, equacionariam por meio da gestão da sustentabilidade na sociedade do conhecimento, fluxos de processos e pessoas dentro da organização, fazendo uso do domínio do conhecimento um fator de excelência empresarial e com ele catalisando cada vez mais o chamado “desenvolvimento sustentável”. Nesse sentido sua dinâmica será incorporada por conceitos e práticas conservacionistas, maximizando o capital humano e dinamizando os resultados financeiros, promovendo a ética e a opinião pública, como meio de uma socialização pedagógica, valorizando os recursos humanos e naturais, como capital mais valioso da empresa e sustentáculo para um posicionamento que denote excelência de produto, projetos e processos, sucesso financeiro, bem estar socioambiental e integração com a atual necessidade de adaptação das sociedades, em função das mudanças econômicas, climáticas e ambientais que demandam cada vez mais esforços e investimentos, muitas vezes infelizmente por pura e simples sobrevivência.

E abaixo o artigo na integra:

Gerenciamento de Projetos Culturais baseado em Competências : Um Exemplo no SESC da Esquina

Pouco explorado no contexto de gerenciamento de projetos, por uma série de fatores que não nos cabem analisar neste momento, a gestão de projetos culturais ainda carece de muita profissionalização, e muitas vezes a não profissionalização acaba por redundar na falta de prioridade nos investimentos por parte do poder público.

Sob esta perspectiva, estamos dando destaque hoje ao trabalho do Estuardo José Calderón Scheel,  desenvolvido por ocasião na UNIFAE em Curitiba como um trabalho de conclusão de curso no Bacharelado em Administração de Empresas no Brasil e Diplom-Betriebswirt pela FH-Münster na Alemanha. Que teve como objeto de estudo a gestão de projetos culturais, e apontamentos sobre como tornar o setor mais projetizado. Sua principal referência no desenvolvimento deste trabalho é o modelo de gestão baseado no IPMA, que é feito por competências e sempre levando em consideração o contexto.

Em seu trabalho, o mesmo aponta para uma situação muito corriqueira, onde em muitos casos o “Gerente de Projetos” é o próprio artista, que apesar de muito criativo, não tem o savoir faire, o que em muitos casos acaba fazendo com que  trabalhos que poderiam ser brilhantes, não existam além do pensamento de quem o concebeu.

De acordo com o livro “O que é Cultura” , a mesma se define como:

A cultura é um bem imaterial que nasce das mentes pensantes de um povo livre, toda produção cultural, deve por excelência, ser um ato de vontade, portanto um ato de liberdade. (FEIJÓ, 1996, p. 122)

Neste sentido, profissionalizar a cultura é certamente um esforço que contribui com todo o desenvolvimento da nação, o que é justamente o proposto no trabalho, que teve como proposta definir o modus operandi, para em momento seguinte aplicar técnicas de gestão de projetos e mensurar sua eficácia. O estudo foi desenvolvido tendo como base as atividades do SESC da Esquina em Curitiba, tendo durante o próprio estudo já inspirado outras unidades do SESC a começar a adotar modelos de avaliação e medição dos projetos. Para acessar a monografia, clique aqui.

Referência: ipmabrasil.org

Stakeholders ou Inimigos?

Conforme prometido na semana anterior, vamos conversar um pouco hoje sobre o gerenciamento dos stakeholders.

Alguns GPs, infelizmente, encaram seus stakeholders sob a perspectiva a seguir:

  • Aliados: equipe, sponsor e (talvez) cliente
  • Inimigos: todos os demais (principalmente áreas funcionais internas)

É aquela velha conversa de corredor “O cliente não sabe o que ele quer!”, “A área de compras está demorando muito.” ou “Minha equipe é preguiçosa / incapaz.”

São frases de uma triste realidade, que você já deve ter ouvido, de gerentes de projetos portadores de “burrice emocional”.

O GP é o responsável por vender o seu projeto. Isto é, convencer os stakeholders de que aquele projeto vale a pena, deve ser executado e trará ganhos para os interessados. Muitas vezes, o cliente realmente não sabe o que deseja, exigindo por parte do GP um trabalho de consultoria para descobrir o problema e depois propor a solução.

Por outro lado, a competição por recursos é uma realidade nas empresas. O GP deve buscar respaldo para o seu projeto demonstrando seu alinhamento estratégico e a importância dos resultados.

Existe ainda a equipe. Quem disse que fulano e beltrano queriam trabalhar no seu projeto? A seleção dos membros da sua equipe de projeto é um fator crítico de sucesso, motivo pelo qual Anthony Mersino diz fazer questão de selecionar pessoalmente seus componentes-chave (Inteligência Emocional para Gerentes de Projetos).

As questões acima são apenas uma pincelada sobre algumas “perspectivas” do projeto. Poderíamos pensar ainda na comunidade, Governo (Agências Reguladoras, Legislação, licenças etc), fornecedores e subcontratados, entre outros. Cada stakeholder, ou grupo de stakeholders, possui determinados objetivos e o GP deveria compreender esses objetivos para ser capaz de planejar o gerenciamento dos stakeholders e gerenciar suas expectativas.

Eu, como GP, devo criar um visão em que as necessidades dos stakeholders se encaixem, por dois motivos principais:

          1) o sucesso do projeto é sinônimo de stakeholders felizes (Hartman, 2000); e,

          2) o engajamento dos stakeholders é um fator crítico de sucesso.

O engajamento dos stakeholders é frequentemente subestimado e relegado a segundo (ou terceiro) plano. Gerenciamento de stakeholders não é sinônimo de comunicação. No gerenciamento das comunicações, estamos coletando, armazenando e distribuindo informações do projeto, isto é, comunicando os interessados sobre as decisões tomadas internamente e os resultados do projeto. Engajar significa envolver, permitir e fazer com que os stakeholders participem.

A participação dos stakeholders produz dois efeitos colaterais interessantes. Um deles é o sentimento de pertencer e ser dono (ownership), tomando parte nas decisões. O segundo efeito é a responsabilidade (accountability), o que dá ainda mais respaldo ao GP. Imagine que uma modificação técnica no produto do projeto se faz necessária, o GP convoca o Comitê de Controle de Mudanças e este comitê dá um parecer que pode ou não ser acatado pelo GP. Qual a motivação dessas pessoas em analisar a mudança com profundidade? Por outro lado, imagine a mesma situação, sendo que a decisão será do Comitê, tendo o GP como integrante do mesmo. São situações muito diferentes.

Toda essa conversa a respeito dos stakeholders me levou à seguinte reflexão: por que não adotar uma abordagem de vendas complexas para lidar com eles? E tem sido algo bastante produtivo, vamos falar mais sobre isso na próxima semana, além de apresentar algumas ferramentas e técnicas tradicionais de identificação, análise e gerenciamento de stakeholders.

Para quem estiver curioso, aqui estão duas referências muito bacanas sobre vendas complexas: SPIN Selling (Neil Rackham) e Gestão de Vendas Complexas (Jeffrey Thull). O que esses autores trazem, basicamente, são metodologias de gerenciar stakeholders, no caso em que desejamos vender algo.

SPIN Selling é o acrônimo de Situation – Problem – Implication – Need of Payoff. Rackham diz que devemos identificar a situação e o problema para que possamos propor a solução. Os clientes (ou stakeholders) irão comprar a solução (ou dar suporte ao projeto, buy-in) quando eles perceberem suas implicações e recompensas.

Até a próxima!

Enterprise Project Governance por Paul C. Dinsmore e Luiz Rocha Publicado pela AMACOM

via assessoria:

De acordo com a divulgação do livro, “novos projetos são a chave para assegurar o crescimento de uma organização – e à medida que ingressamos na economia global cada vez mais competitiva, companhias de todos os tipos lutam para efetivamente governar a multiplicidade de projetos que necessitam sobreviver e prosperar. Enterprise Project Governance revela técnicas comprovadas para lidar com iniciativas simultâneas e garantir que programas e projetos  alinhados as prioridades, recursos e estratégias da organização – e por fim criar valores.”

Se uma organização almeja colher o benefício potencial de todos os seus esforços, é essencial possuir um sistema ao invés de gerenciar projetos simultâneos dentro da empresa, para assegurar que correspondam ao objetivo da  estratégia da organização.  Este livro visa ajudar as organizações alcançarem este objetivo.

O livro inclui exemplos e estudos de casos, com métodos práticos para incorporar a governança de projetos na cultura da organização, sincronizando-os com a governança corporativa e maximizando eficiência e resultados através dos departamentos. O livro contém um direcionamento atualizado alinhado aos padrões da nova Risk ISO 31000 e da Project Management ISO 31000,  e inclui métodos para garantir o atendimento  ao Sarbanes-Oxley Act nos Estados Unidos.  Seja o foco  sala de reuniões, a sala do executivo, o escritório de gerenciamento de projetos ou as frentes de projeto, este livro é um guia para todos aqueles que lidam com o gerenciamento de múltiplos projetos.

Vejam prefácio ao livro feito pelo David Pells do PM World Today:

Can an organization ever achieve full maturity in its ability to consistently deliver successful programs and projects? Can an enterprise ever achieve perfection or near perfection in the planning and management of all its projects? These are not theoretical questions? What CEO does not want to maximize profits (or mission success), while reducing risks and maintaining the approval and support of key stakeholders, especially customers, investors, and shareholders? What C-level executive does not want her or his programs and projects to be completed successfully, ahead of schedule or under budget, by knowledgeable, experienced, and capable project managers? So are real maturity and near perfection for project-oriented organizations possible? Absolutely not! Not without effective governance. continue lendo.

Os autores:

PAUL C. DINSMORE (à esquerda) é Presidente da Dinsmore Associates e uma das mais respeitáveis autoridades no tema gerenciamento de projetos.  Ele recebeu o prestigioso Fellow Award pelo PMI – Project Management Institute, e é autor de The AMA Handbook of Project Management (em co-autoria com Jeannette Cabanis-Brewin) e Enterprise Project Management, ambos best sellers publicados pela AMACOM.   LUIZ ROCHA (à direita) é Diretor de projetos da Dinsmore Associates. Tem 35 anos de experiência em gerenciamento de projeto e trabalhou internacionalmente com várias organizações reconhecidas, Andersen Consulting e Delloite.       Para mais informações, clique aqui

Videocast Mundo PM – Projetos de Infra Estrutura

Nesta edição, o nosso colunista Mário Trentim abordou o artigo de capa da edição 40, que fala sobre a Rede de Projetos NETLIPSE (Network on the Management and Organization of Large Infrastructure Projects in Europe), criada com a proposta de prover a troca de experiências e compartilhamento de conhecimento entre as organizações constituintes além de realizar avaliação de grandes projetos de infraestrutura. Com toda certeza uma excelente inspiração para a comunidade de gerentes de projetos no Brasil nestes período que passamos de PAC, Pré-Sal, Olímpiadas e COPA.

Serviu de inspiração? Então compartilha

Gestão de Mudanças – O Fator Humano na Liderança de Projetos – Resenha e Lançamento

O tema Gestão de Mudanças é amplo e aplica-se a toda sorte de mudanças organizacionais. Os motivadores mais comuns de mudanças são: evolução tecnológica, revisões de processos, crises, mudanças dos hábitos dos consumidores, pressão de novos entrantes em negócios, aquisições, fusões de emrpesas e reestruturações organizacionais, entre outros. Todos têm uma característica em comum, tocam nas pessoas e em seus paradigmas. Mudam o status quo, a maneira como as coisas são feitas e tiram as pessoas de sua zona de conforto.

No primeiro capítulo d livro é conceituada a gestão de mudanças, seus personagens, estratégias e modelos aplicáveis. Em seguida são abordados o conjunto de boas práticas, a metodologia e as ferramentas que os autores chamam de HCMBOK – Human Change Management Body of Knowledge, que foi concebido relacionando-se atividades de gestão de mudanças com as etapas tradicionalmente seguidas na gestão de um projeto. Por fim, os autores elencam as competências que julgam essenciais ao gestor de mudanças e apresentam dois cases, um de sucesso e outro de fracasso.

Os princípios e as práticas aqui apresentados podem ser aplicados a qualquer tipo de mudança.

O principal objetivo é fornecer ao leitor uma referência para a gestão das atividades essenciais do fator humano em projetos de mudanças, sem ter a pretensão de ser exaustivos no tema.

Vicente Gonçalves possui formação em Artes Dramáticas, Ciências Sociais, Tecnologia da Informação, Marketing e Gestão de Negócios. Aprimorou-se em gestão e liderança no MIT Sloan Executive Education – Boston, EUA, no IMD – Lausanne – Suíça e AMANA-KEY. É professor convidado e palestrante em diversas organizações, incluindo PMI, IBMEC e FIRJAN.

Carla Campos é psicóloga com formação em Gestão de Pessoas, Tanatologia, Terapia Cognitivo – Comportamental e especialista em Gestão de Recursos Humanos. Consultora de Assessment, Certified Professional & Self Coach pela GCC (Global Coaching Community).

Lançamento e Noite de Autográfos:

Dia: 23 de março

Horário: 19h

Onde: Livraria da Travessa  – Shopping Leblon
Av. Afrânio de Melo Franco, 290 – loja 205 A
cep. 22430-060 .t. (21) 3138-9600

Ficha Técnica do Livro:
• ISBN: 978-85-7452-502-0
• Nº de páginas: 136
• Código de barras: 9 788574 525020
• Preço: R$ 57,00
• Lançamento: Março 2012
• Formato: 17 x 24

Texto: Editora Brasport

Guia PMBOK 5a edição – Stakeholders e Valor Empresarial

Na semana passada, conversamos um pouco sobre o draft da 5a edição Guia PMBOK, já está disponível para revisão no site do PMI.

Nesta nova edição, continuamos a ter os cinco tradicionais grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento. Porém, houve a adição de 5 novos processos, uma nova área do conhecimento (Stakeholders) e a reorganização de processos existentes.

  • Os processos “10.1 Identificar Partes Interessadas” e “10.3 Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas” saíram da área de Comunicação para a nova área Partes Interessadas (13.1 e 13.3)
  • Foram introduzidos cinco novos processos:
    • 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
    • 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
    • 7.1 Planejar Gerenciamento do Custo
    • 13.2 Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas
    • 13.4 Monitorar Engajamento das Partes Interessadas

Do ponto de vista dos processos, não houve grandes mudanças. Os processos de planejar gerenciamento do Escopo, do Tempo e do Custo já existiam na 3a edição e foram “reintegrados”. A novidade está na área de gerenciamento dos stakeholders.

Por que o gerenciamento dos stakeholders está ganhando tanta importância? Por um motivo óbvio, segundo Hartman (2000): o sucesso do projeto depende de stakeholders felizes.

Observou-se que os processos de comunicação possuíam uma característica muito informativa, pouco participativa. Isto é, uma vez identificados os stakeholders, no Guia PMBOK 4a edição, havia algum esforço em compreender suas necessidades e expectativas (muitas vezes ignoradas) e depois partíamos para o planejamento da comunicação.

As comunicações são planejadas, comumente, do ponto de vista do GP. É claro que um bom GP deve considerar as particularidades dos seus stakeholders. Mas, ainda assim, o que se costuma fazer é um plano de comunicações clássico: quem recebe qual informação quando e de qual forma (meio). Pode haver um responsável por essas comunicações e o GP passaria, supostamente, o projeto todo em contato com essas partes interessadas, que podem ser desde clientes e usuários até patrocinadores, fornecedores, equipe do projeto e outros.

Nos processos de Execução (Distribuir Informações) e Monitoramento e Controle (Reportar Desempenho), fica ainda mais evidente o caráter push das comunicações, ou seja, “empurramos” as informações que acreditamos ser necessárias e suficientes para os stakeholders, o que muitas vezes causa desmotivação e certamente não contribui para o engajamento deles.

Sim, existia o processo Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas. Mas esse processo parece mais reativo do que proativo. Isto é, aguardamos os stakeholders reclamarem e então tomamos ações para resolver (gerenciamos as expectativas).

O que eu disse acima não é uma regra. Existem projetos em que o gerenciamento das comunicações e dos stakeholders é muito bem feito.

Portanto, a área do conhecimento Stakeholders surgiu para dar maior destaque à importância de envolver e engajar os stakeholders de forma que eles “participem” do projeto e das decisões (ownership). Há controvérsias sobre a necessidade de uma nova área ou se a adição dos novos processos dentro do gerenciamento das comunicações seria suficiente.

Por fim, outra novidade, muito bem lembrada pelo Prof. Farhad, é o “valor empresarial” (business value), ou valor para o negócio. Esse conceito é definido como o valor total da empresa, a soma de todos os ativos tangíveis e intangíveis.

A criação de valor empresarial depende da melhoria em gestão e operações, mas também dos projetos. Os projetos, programas e portfólios devem criar valor e, para isso, devem estar alinhados à estratégia organizacional. Cada projeto deve estar direcionado para a criação de valor empresarial e esta deve ser uma preocupação do GP e dos níveis acima dele, o que envolve gerenciamento de portfólio e os patrocinadores.

Na próxima semana, falaremos mais sobre o gerenciamento dos stakeholders. Até lá!

Seleção de Portfólios de Projetos

Publicado na capa a última edição da revista Mundo PM, o trabalho desenvolvido pelo Dr. Hélio Rodrigues Costa da COPPE/UFRJ teve como resultado uma adaptação da Moderna Teoria do Portfólio de Markowitz para o ambiente de projetos, seu trabalho, resultado de um estudo teórico e condução de estudos experimentais foi vencedor do Prêmio Projeto Acadêmico do Ano de 2011.

O artigo, que se propõe sobre uma tarefa complexa e arriscada, que é a seleção de portfólios onde naturalmente temos constantes mudanças acontecendo, além da presença de requisitos voláteis e difusos, recursos limitados e demandas cada vez maiores por qualidade de produtos e serviços como resultados.

Tendo que os projetos são vistos para as empresas como ativos financeiros, a seleção de um portfólio que seja capaz de garantir um maior retorno e minimizar os riscos é o que o Hélio nos traz em seu estudo, e o diferencial da adaptação feita é que nesta técnica ao fazer a seleção do portfólio são levadas em consideração não apenas a seleção de projetos individualmente, mas tendo como base a relação que estes projetos tem entre si, visando maximizar a relação retorno x risco.

Na Moderna Teoria de Portfólio, um dos principais conceitos é o risco, dada com base na variação de valores históricos de retorno do ativo, outros conceitos são: correlação entre os ativos, diversificação (tendo como objetivo principal a combinação de ativos de negativos de maneira que a soma dos riscos global do portfólio seja menor que a soma de todos eles separadamente), Retorno Esperado do Portfólio, e a Fronteira Eficiente ( representada por uma nuvem formada por tuplas e que permite a visualização de todos os ativos possíveis que estão sendo analisados.

A partir destes fundamentos, que é o Hélio propôs a adaptação da teoria para o ambiente de projetos, no entanto, a dificuldade encontrada, é que ao fazer uma análise tendo como objeto ações, é possível ter informações históricas sobre seus retornos, enquanto que em projetos isto não existe, em especial pela natureza dos projetos se serem sempre algo único.

Tendo esta questão, a técnica proposta consiste nos conceitos explanados, que tem como foco a maximização do retorno x risco do portfólio, e em um primeiro momento identifica e caracteriza os projetos que poderão ser parte no portfólio, identificando os projetos por seus nomes, código de identificação, descrição do projeto, custo e o retorno esperado, estas duas ultimas, serviram para medir qual o retorno esperado do portfólio, representado pelo VPL (Valor Presente Líquido), seguido de uma caracterização dos riscos. Em casos onde os mesmos riscos afetam projetos diferentes, é necessário calcular qual o impacto do mesmo risco em cada projeto.

Nos passos seguintes, a técnica identifica qual a relação entre os projetos, criação de todos os portfólios possíveis que podem ser criados a partir dos projetos candidatos, simulação dos cenários de risco em cada portfólio criado e por fim a geração de todas as informações necessárias para a criação do portfólio ótimo, que resultará no último passo que é a criação de uma representação gráfica da tupla Retorno e Risco, que permitirá visualizar, assim como na teoria original de Markowitz, qual é o melhor portfólio a se escolhido.

Leiam o artigo completo na última edição, com mais detalhes do trabalho e inclusive alguns comentários sobre como foram o resultados dos estudos experimentais: www.mundopm.com.br/destaquesEd43.shtml

Guia PMBOK 5a edição

A 5a edição do Guia PMBOK, referência em melhores práticas de gerenciamento de projetos, já está disponível para revisão no site do PMI.

Já velho conhecido nosso, o Guia PMBOK chega a ser confundido com gerenciamento de projetos e até com gerente de projetos. Alguns chamam de “metodologia do PMI”, outros dizem que vão implantar o PMBOK ou então que desejam contratar um gerente de projetos formado em PMBOK.

Bem, o Guia PMBOK compila um conjunto de práticas em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidas e utilizadas. Sua primeira edição foi publicada em 1996, dando forma à disciplina de gerenciamento de projetos, criando um vocabulário próprio e buscando identificar as melhores práticas na área.

O Guia PMBOK é, portanto, um guia. Não é uma metodologia, não provê um passo-a-passo para gerenciar projetos. Ele apenas categoriza as melhores práticas em grupos de processos, áreas do conhecimento e processos com suas respectivas entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

Cada organização pode criar sua própria metodologia alinhada ao Guia PMBOK, se quiser. Existem outras metodologias, obviamente, como PRINCE2. A Methodware é uma metodologia alinhada com o Guia PMBOK, por exemplo.

Tanto no Guia PMBOK 4a edição quanto na 5a edição, temos cinco grupos de processos:

  • Grupo de Processos de Iniciação: definir e autorizar projeto ou fase
  • Grupo de Processos de Planejamento: detalhar e planejar projeto
  • Grupo de Processos de Execução: reunir pessoas, recursos e executar o plano de projeto
  • Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: controle de mudanças, monitorar e acompanhar riscos e o desempenho do projeto
  • Grupo de Processos de Encerramento: encerrar formalmente o projeto, aquisições e liberar recursos
Figura 1 - Grupo de Processos
Figura 1 – Grupo de Processos

Cada grupo de processo possui seus processos específicos, que estão divididos em áreas do conhecimento. No Guia PMBOK 4a edição, temos 9 áreas do conhecimento e 42 processos.

Figura 2 – Fluxo de processos de acordo com o Guia PMBOK 4a edição
Figura 2 – Fluxo de processos de acordo com o Guia PMBOK 4a edição
Figura 3 – Processos do Guia PMBOK 4a edição divididos por grupos de processos e áreas do conhecimento.
Figura 3 – Processos do Guia PMBOK 4a edição divididos por grupos de processos e áreas do conhecimento.

O Guia PMBOK 5a edição inovou trazendo a área Gerenciamento das Partes Interessadas. Além disso, agora teremos 47 processos, em vez de 42 da edição anterior. Para quem já estava familiarizado com a 4a edição, as mudanças foram as seguintes:

  • Os processos “10.1 Identificar Riscos” e “10.3 Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas” saíram da área de Comunicação para a nova área Partes Interessadas (13.1 e 13.3)
  • Foram introduzidos cinco novos processos:
    • 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
    • 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
    • 7.1 Planejar Gerenciamento do Custo
    • 13.1 Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas
    • 13.4 Monitorar Envolvimento (ou engajamento) das Partes Interessadas

Como ainda não saiu a versão oficial do Guia PMBOK 5a edição, que está em revisão, pode haver alguma alteração. Além disso, a tradução dos novos processos também não é oficial, já que o draft por enquanto é apenas em inglês.

Figura 4 – Fluxo de processos de acordo com o Guia PMBOK 5a edição
Figura 4 – Fluxo de processos de acordo com o Guia PMBOK 5a edição
Figura 5 – Processos do Guia PMBOK 5a edição divididos por grupos de processos e áreas do conhecimento.
Figura 5 – Processos do Guia PMBOK 5a edição divididos por grupos de processos e áreas do conhecimento.

O Guia PMBOK 5a edição traz ainda o conceito de agregar valor, reforçando a importância de gerenciar os benefícios dos projetos para a organização, assunto intimamente relacionado com o gerenciamento de portfólio e com o planejamento estratégico. Afinal, os objetivos estratégicos, em grande parte, são atingidos por meio da execução de projetos

Por outro lado, existem os aspectos operacionais e a função do GP, às vezes um pouco limitados à visão intra-projeto, o que nos levará a uma outra discussão no post da próxima semana: estratégia, execução e o papel do gerente de projetos.