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Percepção Sociômetrica

No artigo de capa da Revista Mundo PM Abril/Maio, o destaque está para um artigo escrito pelo Ben Waber  – PHD, Senior Reseach at Havard Business School and a Visitng Scientist at  MIT Midia Lab, que trata de como promover colaboração entre as pessoas certas no ambiente de trabalho, aumentando assim o desempenho geral da organização. O trabalho dele começa a partir de estudos desenvolvidos nos últimos anos sobre como acontece a colaboração nas redes sociais e como isto poderia ser convertido em uma experiência no mundo real, já que apesar do avanço dos meios on-line, algumas atividades dificilmente deixaram de demandar uma ação física. Em seu trabalho o mesmo faz uso e referêcia de ferramentas como crachás que usam a tecnologia RFID, sua enfase principal consiste em dar inteligência a este dados, já utlizados em muitas empresas, mas pouco aproveitados.

Tendo como base estes pressupostos, Ben Waber, desenvolveu por meio da  Sociemetric Solutions crachás sociométricos com as seguintes capacidades avançadas de sensoriamento, processamento e fornecimento de informações:

  • Reconhecer atividades humanas diárias ( sentar, fica de pé, andar e correr), em tempo real por meio de um aceleromêtro de tres eixos;
  • Extrair características de fala em tempo real para captar sinais sociais não linguísticos como interesse e o entusiamo, o nível de influência de cada pessoas exerce sobre outros numa interação social e interjeições inconscientes para frente e para trás, ainda que ingnores as palavras ditas para preservar a privacidade das pessoas;
  • Localizar os usuários na empresa por meio da força de chegada do sinal e de algorítimos de triangulação que podem calcular a posição com margens de erro de 1,5m, o que permite detectar as pessoas nas redondezas mais próximas;
  • A comuicação através do bluetooth permite o uso de telefones celulares, PDAs e outros dispositivos para estudar comportamentos dos usuários e detectar pessoas nas proximidades;
  • A captação do tempo de interação face-a-face através de um sensor infra-vermelho que detecta quando duas pessoas usando crachás estão frente a frente dentro de um cone de 30 graus e um metro de distância.

Os crachás sociemétricos foram usados entre empresas tidas como as 100 maiores pela Revista Fortune a empresa com até 20 colaboradoes, totalizando um total de 65.000 horas, em empresas com diversos setores de atuação. O estudo de caso apresentado na revista foi aplicado em uma empresa do setor financeiro, em uma unidade de atendimento, e aumentou em até 25% o desempenho das equipes. Veja como ficou as conexões da rede social em questão antes e depois:

Leia o artigo completo na ediçaõ 44: www.mundopm.com.br/destaquesEd44.shtml

 

 

Tomada de Decisão em Projetos

O gerente de projetos, como todo gerente, é um tomador de decisão. Embora façamos isso intuitivamente desde que nascemos, existem métodos e metodologias para análise e tomada de decisão. Assim como em negociação, conhecer técnicas e ferramentas é uma vantagem competitiva, pois as soluções ad hoc e intuitivas podem não ser as melhores. Vamos conhecer um pouco sobre tomada de decisão em projetos.

A tomada de decisão efetiva deve suportar e refletir os objetivos do projeto, bem como respeitar sua ordem de prioridade. Obviamente, somos limitados por restrições que devem ser bem compreendidas, assim como as premissas que devem ser bem avaliadas. Uma decisão efetiva, portanto, deve ser tempestiva (na hora certa), pois o timing pode ser crucial para o projeto, e deve ser o mais objetiva e racional possível.

A respeito da racionalidade, vale mencionar que se trata de um conceito teórico. Seria melhor utilizarmos a racionalidade limitada (Simon, 1970). A racionalidade limitada diz que os indivíduos não podem ser totalmente racionais porque não conhecem todas as informações, não podendo assim analisar todos os aspectos do problema nem imaginar todas as alternativas possíveis de solução para o problema. Isto é, ser racional é como bom senso, cada um tem sua própria perspectiva. Portanto, as decisões serão influenciadas pelas informações disponíveis, pelos valores do tomador de decisão e pelas suas próprias particularidades dele.

Desta forma, pode-se argumentar que a tomada de decisão em grupo é melhor por expor diferentes pontos de vista, o que permitiria uma análise mais profunda da situação. Entretanto, corre-se o risco de haver indivíduos dominantes, risco de indecisão e o paradoxo de Abilene.

No caso do gerente de projetos, como ele é o responsável pelo projeto, embora seja interessante a tomada de decisão em colegiado, é importante que ele tenha em mente que a decisão precisa ser tomada e ele prestará contas dela. Aqui vale a máxima de que os interesses dos stakeholders devem estar em primeiro lugar, apesar de poderem ser conflitantes.

O gerente de projetos deve ser proativo e tomar decisões, buscando explorar as oportunidades e minimizar os riscos. Não decidir é uma decisão, decisão de não fazer nada. Vários autores dizem que uma decisão é melhor do que não decidir (Englung; Bucero, 2006).

Figura 1 – Tomada de decisão (Fonte: slides da matéria MB217 / ITA – Análise e Tomada de Decisão, Profa Dra Carmen Bedelrrain)
Figura 1 – Tomada de decisão (Fonte: slides da matéria MB217 / ITA – Análise e Tomada de Decisão, Profa Dra Carmen Bedelrrain)

Feito esse comentário inicial sobre a tomada de decisão e sua importância, vamos explorar algumas metodologias a respeito do tema.

Keeney (1994, 1996) propõe uma mudança de paradigma saindo da tradicional tomada de decisão orientada a alternativas para a tomada de decisão baseada em valores. Segundo ele, identificar os valores mais importantes para a decisão permite maior controle ao tomador de decisão, que passa agora a ter oportunidades de decisão (proativo) antes de enfrentar problemas (reativo). Essa ideia é muito bacana para nós, gerentes de projetos, programas e portfólios. Isso porque devemos estar preocupados com a geração de valor empresarial ou valor de negócio (novidade no Guia PMBOK 5a edição).

Figura 2 – Projetos orientados para a geração de valor empresarial
Figura 2 – Projetos orientados para a geração de valor empresarial

Ou seja, se os projetos são drivers da estratégia corporativa, eles precisam estar alinhados com os valores e objetivos estratégicos. Cada projeto deve possuir um business case detalhado que justifique a sua demanda de negócio e que priorize seus objetivos. Esses objetivos são direcionados por valores, que devem ser entendidos pelo gerente de projeto.

Por exemplo, imagine que você é gerente de projetos da empresa ABC Náutica, que produz barcos (veleiros, iates) pequenos e médios. Sua empresa é líder de mercado e domina a tecnologia de motores deste tipo de embarcação. Seus motores são confiáveis, duráveis e de baixa manutenção. Porém, no longo prazo, a empresa vislumbra que pode ser obrigada a utilizar novas tecnologias menos poluentes, reduzir ruído etc. Então, o vice-presidente comercial chega para você e o nomeia, através de um Termo de Abertura, para ser o gerente do projeto do novo motor…. o que você faz?

Os requisitos são vagos. Pode ser que algumas melhorias no motor atual sejam suficientes ou pode ser que seja necessário desenvolver uma nova tecnologia. Como decidir o melhor caminho? Os valores-fim são os objetivos que devem nortear a decisão. Suponha que tenhamos os seguintes valores-fim:

  • reduzir o impacto no meio ambiente
  • oferecer segurança para as pessoas
  • gerar lucro para a empresa

Cada um desses valores-fim pode ser desdobrado em valores-meio, como por exemplo:

  • reduzir o impacto no meio ambiente
    • motor menos poluente
    • menor consumo de combustível
      • melhorar aerodinâmica dos barcos
      • usar combustíveis alternativos
  • oferecer segurança para as pessoas
    • obedecer requisitos de engenharia (segurança)
    • reduzir ruído
    • confiabilidade e durabilidade
  • gerar lucro para a empresa
    • ser fácil de produzir
    • utilizar insumos acessíveis
    • ter apelo comercial

Resumidamente, a partir dos objetivos-fim e de seus objetivos-meio, teremos subsídios para uma discussão mais aprofundada sobre a oportunidade de decisão. Veja que agora não é mais um problema de ter que construir um novo motor porque a empresa ABC Náutica estará obsoleta no futuro (se é que realmente isso aconteceria). Transformamos a situação em uma oportunidade de decisão que permite à empresa analisar quais são seus objetivos estratégicos, derivando valores-fim para o projeto que irão direcionar os requisitos e, consequentemente, o escopo.

Existe muito mais a ser explorado na ideia de decisão orientada a valores proposta por Keeney (1994, 1996). Nossa ideia era apenas oferecer uma visão geral. Não se trata propriamente de uma metodologia, mas sim de uma abordagem para tomada de decisão. Para saber mais sobre o VFT, leia o artigo do Keeney (1994), cujo resumo está disponível em MIT Sloan Management Review.

Nos próximos posts veremos algumas metodologias mais práticas e exemplos de tomada de decisão. Basicamente, poderíamos dividir essas metodologias e métodos em tradicionais (hard – Pesquisa Operacional) e modernos (soft – decisão em contextos não estruturados). Alguns exemplos de PSM (Problem Structuring Methods) tradicionais ou hard seriam os que utilizam multicritério, como AHP – Analytic Hierarchy Process e o MACBETH – Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique). Como exemplos de PSM soft, temos SSM – Soft Systems Methodology, SCA – Strategic Choice Approach e SODA – Strategic Option Development and Analysis (entre outros).

Apresentaremos algumas dessas metodologias, contextualizando com sua aplicação em gerenciamento de projetos, programas e portfólios.

Até lá!

Infraero contrata FDTE para gestão de obras em 15 aeroportos brasileiros

Publicado originalmento em: segs.com.br

O objetivo é implantar metodologia de gestão de obras visando economia de tempo e recursos.

Em função do grande volume de obras de infraestrutura nos 15 aeroportos de todas as regiões do Brasil, a Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero) fechou uma parceria com a Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia (FDTE) para promover a modernização das técnicas de gerenciamento de projetos em suas obras. O objetivo é o desenvolvimento, a implantação e o acompanhamento de uma metodologia de gestão das obras dos aeroportos brasileiros, visando à redução do tempo e de custos desses procedimentos.

Segundo Nilton Nunes Toledo, diretor superintendente da FTDE, a gestão de projetos é uma prática moderna que vem sendo cada vez mais utilizada em todo o mundo. “Ela resulta em manuais de procedimentos testados e de eficácia comprovada, cujo rigor vai resultar em ganhos econômicos. A construção civil começa a buscar, cada vez mais, a aplicação destas técnicas”, afirma Toledo. Ainda segundo ele, a Infraero conta hoje com uma equipe preocupada e comprometida com esse tipo de modernização nos procedimentos, visando ganhos que vão se reverter em benefícios para a sociedade brasileira.

Segundo José Eirado, Diretor de Administração da Infraero, hoje cada obra acontece de forma independente, com uma administração própria e sem um ponto de centralização de dados e procedimentos. “A FDTE vai nos ajudar a centralizar o controle das operações e criar um procedimento que vai reger a forma como as obras acontecerão, trazendo eficiência e economia”, afirma.

O papel da FDTE, ligada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) é arregimentar cerca de 40 especialistas credenciados que irão atuar no projeto, que está previsto para dois anos e consiste em quatro fases: diagnóstico, implantação do sistema, acompanhamento e gerenciamento dos relatórios e criação de um manual de desenvolvimento de obras e empreendimentos.

Leia o post completo em: http://www.segs.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=72226:infraero-contrata-fdte-para-gestao-de-obras-em-15-aeroportos-brasileiros&catid=71:categoria-veiculos&Itemid=367

Processos de Engenharia de Sistemas

Nos posts anteriores, falei para vocês do INCOSE Brazil e da importância da engenharia de sistemas para o sucesso no gerenciamento de projetos complexos. Relembrando, os processos de gerenciamento de projetos, como os propostos no Guia PMBOK, são voltados para gestão. Ou seja, são processos focados na gestão de pessoas, recursos, comunicação, stakeholders, aquisições, organização e controle de atividades e custos etc.

Já os processos de engenharia de sistemas são orientados a produtos. Isto é, são processos preocupados com a correta identificação de necessidades e requisitos, traduzidos do domínio do problema para os diferentes níveis de requisitos e especificações no domínio da solução. Basicamente, engenharia de sistemas gerencia o escopo do produto, que vai além do projeto. A preocupação da engenharia de sistemas é todo o ciclo de vida do produto, desde sua concepção e desenvolvimento (projeto) até a sua operação e descarte.

Processos de engenharia de sistemas
Figura 1 – Processos de engenharia de sistemas

Os processos de engenharia de sistemas (SE – Systems Engineering) devem andar junto com os processos de gerenciamento do projeto. Na iniciação, quando temos o Termo de Abertura do Projeto e o Registro de Stakeholders, é importante definir uma especificação preliminar do sistema. Através de um Business Case e estudos de viabilidade, teremos uma idéia da necessidade dos stakeholders – Needs Statement.

No grupo de processos de planejamento, enquanto trabalhamos no plano de gerenciamento do projeto, o primeiro passo é definir o escopo. O Guia PMBOK é bastante sucinto no gerenciamento do escopo, que deve ser complementado pelos processos de engenharia de sistemas.

A coleta de requisitos deve definir as necessidades dos stakeholders (Needs Statement) que serão analisadas pela engenharia de sistemas para derivar requisitos de alto nível dos stakeholders, que devem ser objetivos, mensuráveis, essenciais e não voltados para implementação (implementation free). Esses requisitos de stakeholders serão avaliados por medidas de efetividade (MoEs) e devem ser aceitos, aprovados ou validados pelos stakeholders.

Uma abordagem interessante é pensar no conceito de operação do sistema (CONOPS). O conceito de operação envolve a missão do sistema, seu propósito (Mission Statement) e os cenários de uso do sistema, bem como as circunstâncias e o que é desejado nos modos de operação do sistema.

A partir destes documentos de necessidades e requisitos de alto nível, os engenheiros de sistemas produzirão requisitos de sistema, mantendo a rastreabilidade com os requisitos de stakeholders.

Figura 2 – Rastreabilidade de requisitos (Hull, 2011, p. 14)
Figura 2 – Rastreabilidade de requisitos (Hull, 2011, p. 14)

O gerenciamento da configuração tem por base os requisitos, de maneira que quaisquer modificações futuras no escopo serão avaliadas e rastreadas de maneira consistente. Pode parecer um trabalho desnecessário, mas se você imaginar que podemos ter centenas de milhares de requisitos e especificações em diferentes níveis, fica claro que aquela matriz de rastreabilidade de requisitos (no MS-Excel, por exemplo) será completamente inútil.

Neste tipo de projeto, necessitamos de softwares como IBM Doors, Smarteam e outros.

Figura 2 – Engenharia de requisitos (Hull, 2001, p. 15)
Figura 2 – Engenharia de requisitos (Hull, 2001, p. 15)

Observe que as figuras anteriores estão embasadas no V da engenharia de sistemas, que basicamente prega o desenvolvimento do produto alinhado com o restante do seu ciclo de vida. Isto é, os requisitos dos stakeholders são a base, os requisitos deverão ser objetivos e rastreáveis, verificados e validados durante a construção para resultar num sistema que deve operar conforme as necessidades dos stakeholders.

Figura – V da engenharia de sistemas (Wikipedia)
Figura – V da engenharia de sistemas (Wikipedia)

Voltando aos processos de engenharia de sistemas, após definir os requisitos de stakeholders e os traduzir em requisitos de sistemas, definiremos a arquitetura do sistema (design requirements) para podermos passar para a última fase, especificações detalhadas da implementação (detailed design).

Simplificadamente, o processo é esse. Obviamente, na prática o esforço é muito maior. Assim como em gerenciamento de projetos, cada processo de engenharia de sistemas possui melhores práticas, ferramentas e técnicas.

Vale ressaltar que os processos de engenharia de sistemas podem ser divididos em fases do projeto. Ou seja, não é necessário concluir todo o escopo do projeto para podermos planejar as atividades (tempo) e custos, bem como os demais planos subsidiários de projetos. É aqui que a cooperação dessas duas “disciplinas” (PM e SE) pode trazer grandes ganhos a programas e projetos complexos. Muito ainda temos que avançar…

Na próxima semana, conversaremos sobre análise e tomada de decisão em projetos. Até mais!

I Pesquisa sobre o nível de Estresse do Gerente de Projetos no Brasil

¿Cuál es su nivel de estrés?

Qual o seu nível de estresse?

Na intenção de mapear como o profissional de gerenciamento tem desenvolvido sua relação com o trabalho, lançamos um pesquisa, proposta pelo Professor André Barcaui  – Coordenador Acadêmico da FGV-RJ, sobre o nível de estresse do gerente de projetos no Brasil.

A pesquisa, composta por duas fases, traz como principal intuito mapear um perfil do profissional de projetos no brasil e em que situações este profissional encontra-se mais ou menos estressado.

Ao responder a pesquisa, além de ter um diagnóstico na hora sobre o seu nível de estresse, você estará concorrendo automaticamente a 10 assinaturas da revista Mundo PM. Não deixe de participar. Para responder acesse: mundopm.polldaddy.com/s/estresse.

Leiam as palavras do Professor André Barcaui sobre a pesquisa:

É para tentar entender um pouco mais sobre este complexo cenário, que estamos realizando com apoio da Revista MundoPM uma pesquisa inédita sobre o nível de estresse percebido por gerentes de projetos no Brasil – acesse: mundopm.polldaddy.com/s/estresse. O objetivo é mapear como está a percepção dos gerentes quanto ao seu nível de estresse, fazendo uso de uma adaptação do modelo de questionário de estresse do International Stress Management Association (ISMA) da Inglaterra. A pesquisa é composta por 41 perguntas diretas, sendo que 16 delas visam mapear o perfil do gerente de projetos e 25 o nível de estresse percebido. As perguntas sobre estresse são do tipo <sim> ou <não>, onde espera-se uma resposta honesta com base no cotidiano de cada gerente. Caso a resposta se aplique apenas parcialmente a realidade do respondente, deve ser respondida igualmente com <sim>, conforme sugere o modelo britânico. Obviamente não existem respostas certas e todas as perguntas devem ser assinaladas.

Conforme a própria recomendação do ISMA-UK, é importante salientar que cada pessoa reage ao estresse ao seu próprio modo. Sendo assim, torna-se muito difícil diagnosticar sintomas de estresse apenas através de um simples questionário. No entanto, como o teor da pesquisa é exploratório e seu objetivo é tão simplesmente um mapeamento geral do estresse dos gerentes de projetos brasileiros segundo sua própria percepção, acreditamos que a sua compilação e análise poderá fornecer boas pistas de como se encontra o nível de estresse destes profissionais.

 Os resultados desta primeira pesquisa sobre o estresse em gerentes de projeto no Brasil, além de oferecer algumas sugestões de como lidar com essa questão, tanto do ponto de vista da organização quanto do gerente de projeto. Por esta razão sua participação na pesquisa é muito importante. Não perca essa oportunidade. O resultado da pesquisa e com dicas de enfrentamento do estresse será publicado em artigo na próxima edição.

André Barcaui.

Boa Sorte

PMO – Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática

Via Brasport:

Este livro deixa claro a importância do PMO como um integrador de pessoas, processos e negócios que acaba por influenciar diretamente a maturidade em gerenciamento de projetos da organização e, consequentemente, a performance de seus projetos. Revisitando o que há de mais recente na literatura científica, esta obra inova ao compilar artigos inéditos, com base na experiência consultiva e acadêmica de seus autores.

Através de uma abordagem que privilegia a prática, são introduzidos conceitos sobre a constituição de PMOs, sua ligação com a estratégia da empresa e a governança corporativa, gerência de portfólio, suas funções, principais stakeholders envolvidos, gerência de conhecimento e tantos outros tópicos, na busca de compreender quais os aspectos que determinam o sucesso desta entidade dinâmica e ao mesmo tempo de tanto destaque nas organizações contemporâneas.

Indispensável para gerentes de projeto, gerentes de escritórios de projeto, gestores buscando o desenvolvimento da maturidade de suas organizações, professores, pesquisadores e estudantes da área de gerenciamento de projetos. Escrito por autores de renome no mercado de gerência de projetos, incluindo professores, consultores e/ou profissionais que já exerceram ou exercem o papel de gerentes de PMOs em empresas nacionais ou multinacionais, que compartilham seu conhecimento e sua experiência a respeito do tema.

  • Organizador da obra: André Barcaui
  • ISBN: 978-85-7452-501-3
  • Código de barras: 9 788574 525013
  • Nº de páginas: 720
  • Preço: R$ 189,00
  • Lançamento: Março 2012
  • Formato: 17 x 24

Linha Laranja do Metro de São Paulo – Algumas Informações

Com previsão de entrega da linha completa em 2020, a Linha Laranja tem avançado, e traz um projeto com integrado  com outras 5 linhas já na primeira fase, construção de três terminais de ônibus e até um estacionamento subterrâneo na  Estação Perdizes.

Esta linha, que tem extensão até Pirituba, como parte de uma estratégia da Prefeitura de São Paulo para atrair em 2020 a EXPO 2020, e até a zona leste, integrando com a Linha Branca e com 5 universidades. Veja nesta matéria o mapa das estações projetadas: www.estadao.com.br/noticias/cidades,linha-6-do-metro-tera-3-terminais-e-garagem,859901,0.htm.

Atualmente, a obra está com audiência pública de consulta do EIA/RIMA para o dia 08/05 no Auditório da Universidade Nove de Julho – UNINOVE – Prédio da Graduação Av. Francisco Matarazzo 364, Água Branca., e os que estiverem interessados em conhecer como foi feito o estudo, pode acessar integralmente em:  www.metro.sp.gov.br/metro/licenciamento-ambiental/index.aspx.

Vejam mapa de trajeto a linha na primeira fase:


Visualizar Linha 6 – Laranja (Aproximado) em um mapa maior

Vamos acompanhar e ver se o planejamento estratégico está de fato alinhado com as tendências de crescimento.

INCOSE Brazil

Como havia dito no post da semana passada, o Brasil já possui um Chapter do International Council of Systems Engineering, INCOSE. Esse Chapter nasceu do esforço de várias pessoas. Seria difícil nominar todos, correndo o risco de esquecer alguém.

 Por isso, gostaria de apresentar dois membros importantes: George Sousa, vice-presidente do Chapter e representante do INCOSE para o Brasil; e, Geilson Loureiro, atual presidente do Chapter.

 O objetivo do INCOSE Brazil é promover a engenharia de sistemas no país por meio da troca de experiências e eventos como a Systems Engineering Week 2011.

 A Engenharia de Sistemas é uma jovem disciplina que tem se estabelecido nos últimos anos para lidar com o desenvolvimento de sistemas complexos.

Figura – Crescimento do INCOSE (http://www.incose.org)

Figura – Crescimento do INCOSE (http://www.incose.org)

A figura anterior mostra o crescimento do número de membros do INCOSE, representando a crescente importância da engenharia de sistemas na atualidade.

Como disse na semana passada, os processos orientados ao projeto são aqueles descritos no Guia PMBOK e outros padrões de gerenciamento de projetos. Já os processos orientados ao produto são aqueles específicos de cada indústria, muitas vezes relacionados às disciplinas de engenharia para definição e construção do produto.

A engenharia de sistemas, uma abordagem geral e multidisciplinar, tem como objetivo garantir que sistemas complexos sejam desenvolvidos de forma coerente ao longo de todo o seu ciclo de vida. Em poucas palavras, a engenharia de sistemas quer evitar os conhecidos “elefantes-brancos” e erros de desenvolvimento.

Para isso, há uma forte ênfase na engenharia de requisitos, que compreende a coleta das necessidades dos stakeholders, definição de requisitos em níveis mais elevados que são desdobrados nos demais níveis de sistemas, subsistemas e componentes até obtermos as especificações detalhadas. Todo esse processo se desenrola a partir do domínio do problema (aquilo que os stakeholders desejam ser capazes de fazer com o sistema) para o domínio da solução (criar um sistema que satisfaça as necessidades dos stakeholders).

Figura – Processos de engenharia de sistemas

Figura – Processos de engenharia de sistemas

 A engenharia de sistemas se preocupa com todo o ciclo de vida do produto, que vai além do ciclo de vida do projeto. Porém, seus processos estão mais diretamente relacionados à definição do problema e design da solução, conforme a figura acima.

O Guia de Engenharia de Sistemas (G2SEBOK – Guide to the Systems Engineering Body of Knowledge) afirma que a engenharia de sistemas define “o que deve ser” para o projeto. Isto é, seu papel é definir os requisitos para solução das necessidades dos stakeholders, utilizando melhores práticas.

A engenharia de sistemas introduz dois elementos importantes para o desenvolvimento do projeto:

  • Subprodutos necessários para construir o sistema (produto final)
  • Visão sistêmica do ambiente operacional interno e externo do sistema

Os subprodutos (enabling products) são necessários para produzir, testar, implementar, instalar, dar suporte e apoio operacional ao sistema (produto final). Já a visão sistêmica identifica e mapeia as relações internas e externas do sistema.

Uma das grandes vantagens trazidas pela abordagem da engenharia de sistemas é o foco nos stakeholders como direcionador do escopo do produto e do projeto, complementando o gerenciamento de projetos. Ou seja, não há conflito entre o engenheiro de sistemas e o gerente do projeto. O primeiro é responsável pelos aspectos técnicos (processos orientados ao produto), enquanto o segundo é responsável pela parte gerencial (processos orientados ao projeto). Um engenheiro de sistemas, por exemplo, poderia ser o gerente técnico do projeto, algo comum em projetos complexos. Obviamente, podemos ter vários engenheiros de sistemas em diferentes níveis de hierarquia trabalhando no projeto, dependendo do seu tamanho.

O gerente do projeto trabalha nas dimensões de recursos (pessoas, ferramentas, instalações, financeiros) e nas interfaces gerenciais, sempre com o suporte do engenheiro de sistemas, ou gerente técnico, que é o responsável pelo desenvolvimento do produto que irá atender às necessidades e requisitos dos stakeholders.

Figura – V da engenharia de sistemas (Fonte: Wikipedia / INCOSE)

Figura – V da engenharia de sistemas (Fonte: Wikipedia / INCOSE)

 Falaremos sobre o “Vee Model” acima, sobre o ciclo de vida e sobre os processos de engenharia de sistemas nos próximos posts. Até lá!

Engenheiro de Projetos Senior – Campinas

via E-Plan:

ENGENHEIRO DE PROJETOS SR. (www.cvengenharia.com.br)*

*Sobre o nosso cliente: Empresa multinacional líder no seu segmento e em momento de grande expansão.

Oferta: Reportando-se ao Gerente de Senior de Engenharia, suas principais atribuições serão: – Coordenar os projetos dentro do custo, qualidade,
prazo e HSE; – Implantação de projetos; – Coordenar as atividades de projetos junto com empresas de engenharia e empreiteiras de construção; –
Elaboração de estimativa de investimento do projeto dentro da margem de tolerância para aprovação em conjunto com o gerente de projeto ou time deprojeto; – Manutenção dos arquivos eletrönicos e em papel dos desenhos atualizados; – Utilização e atualização de normas, procedimentos e
formulários padrão da Engenharia; – Projetar as instalações produtivas para obtençao de maximo rendimento e alto padrão de engenharia.

Perfil desejado: Buscamos um profissional com formação em Engenharia Mecânica, Elétrica, Quimica ou Civil e experiência em projetos de engenharia. Conhecimentos de mercado de materiais e equipamentos utilizados em unidade de beneficiamento de sementes. Habilidades de negociação, elaboração de contratos, controle de custos, coordenação de projetos e espirito de equipe completam o perfil.

Inglês avançado e espanhol intermediário são fundamentais.

Localidade: Campinas e região SP

Para se candidatar a esta oportunidade acesse
http://www.cvengenharia.com.br/Vaga.aspx?id=4833<http://www.cvengenharia.com.br/vaga.aspx?id=4833>
(Somente serão aceitos currículos enviados através do site. Todos os
serviços do site são gratuitos)
*CVEngenharia – Empregos em Engenharia* <http://www.cvengenharia.com.br/>

Técnico em Planejamento Senior – Rio de Janeiro

via: E-Plan

Empresa do ramo de montagem eletromecânica e gerenciamento de projetos, está selecionando Técnico de Planejamento Sênior com os seguintes características

* conhecimento Avançado em Primavera P6 ( Será a unica pessoa no projeto que terá este conhecimento ).
* elaborar todos os relatórios referente a rotina da área de planejamento ( RDO, EAP financeira, Relatório semanais, e mensais, plano de ação, histograma, organograma, curva S, cronograma
* atualização diária de cronograma
* Haverá um técnico de campo e um técnico de documentação para auxiliar nas atividades
* Participar das reuniões com o cliente
* elaborar os relatórios solicitados com o cliente
* Será a pessoa que haverá mais contato com o cliente referente a prazos, atrasos, produtividade, etc
* Ter bom relacionamentos com colegas de trabalho, cliente e fornecedores
* Salário será combinado diretamente com o gerente da obra no dia da entrevista
* A obra está em fase de mobilização ( término da mobilização ) e será no porto de itaguai RJ
* A empresa oferece hospedagem, refeição, folga de campo, etc… Maiores detalhes durante a entrevista
* Necessito impreterivelmente receber os currículos ainda hoje, para que eu possa analisar e convocar para entrevistas
* será dado preferencia aqueles que tenham experiencia na área siderúrgica, principalmente na montagem de virador de vagões ( não é item obrigatório, porém tem preferencia )

Data da entrevista 11/04/2012 ( amanha ) as 14:00h. Caso aprovado o colaborador deverá ter disponibilidade para permanecer na cidade até o dia 13/04 para realização de exames médicos pois a vaga é para inicio imediato

Gerente de Projetos – Foz do Iguaçu

via: Grupo de Estudo PMP-PMI

A Unismage é uma empresa de recrutamento e seleção a qual busca para um dos nossos cliente:

– Gerente de Projetos
– Possuir certificação PMP
– Experiência comprovada de no mínimo 5 anos em gestão de projetos
– Conhecimentos requeridos: gestão de projetos em TI, preferencialmente em ERP e integração com GED;
– Conhecimentos desejáveis: GED, SAP ECC 6.0 ou superior;

Local de trabalho: Foz do Iguaçu/ PR
Vaga exclusiva para residentes em Foz do Iguaçu e entorno

Prazo do contrato: 12 meses
Regime de contratação: PJ (Dependendo do caso pode-se estudara possibilidade
de ser CLT)

Encaminhar currículo com pretensão salarial somente para
gp_pmp_foz_120409@uniusmage.com.br

Currículos sem pretensão salarial não serão analisados.
Consultora responsável pela vaga: Rosangela Maria

Engenharia de Sistemas

Para quem não sabe, o PMI (Project Management Institute) e INCOSE (International Council of Systems Engineering) fizeram uma parceria (aliança estratégica) para alinhar seus padrões no sentido de obter melhores resultados em projetos e programas.

Nas palavras de Mark Langley, CEO e presidente do PMI:

“Quando pensamos no sucesso das organizações, o todo é a soma das partes. Nossa (PMI) aliança com o INCOSE irá ajudar gerentes de programas e engenheiros de sistemas – elementos críticos das organizações, estratégica e operacionalmente – unir e alavancar suas forças para entregar melhores resultados em programas. Além disso, irá favorecer novos conjuntos de habilidades, conhecimentos e oportunidades de networking entre as associações, ampliando o crescimento profissional.“

Por sua vez, Samantha  Robitaille, presidente do INCOSE, complementa:

 “Em um ambiente de crescente complexidade, as organizações enfrentam enormes desafios na criação de sistemas que atendam especificações de performance, tempo e custo. Trabalhando com o PMI, nós (INCOSE) temos o potencial de melhorar significativamente a performance desses programas complexos estabelecendo um trabalho em equipe que irá beneficiar não apenas os membros de ambas as associações, mas também as demais organizações e stakeholders.“

Eu, particularmente, gostei bastante quando esta aliança estratégica foi anunciada. E espero ver bons frutos dela. Mas, qual é a diferença entre gerenciamento de projetos / programas e engenharia de sistemas?

 O gerenciamento de projetos, tradicionalmente conhecido por nós, procura reunir e sistematizar um guia de melhores práticas para os processos orientados ao projeto (gerenciamento). São os management-oriented processes que aparecem no Guia PMBOK.

O Guia PMBOK ressalta a diferença entre ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto, uma distinção importante. E também menciona os product-oriented processes, que seriam aqueles orientados à construção ou desenvolvimento do resultado do projeto. Esses processos dependem da indústria: processos para a construção de um prédio, processos para o desenvolvimento de um software, processos para a modernização de um sistema de controle de tráfego…

Os processos orientados ao produto são, em geral, métodos, ferramentas e técnicas baseados em teorias, de engenharia por exemplo. São bastante específicos e particulares. Mas onde entra, então, a engenharia de sistema?

Engenharia de sistemas é uma abordagem de engenharia colaborativa e multidisciplinar para desenvolver, evoluir e verificar uma solução sistêmica que satisfaça os stakeholders ao longo de seu ciclo de vida. [IEEE Std 1220, 1994, adaptado].

O foco da engenharia de sistemas, portanto, está numa camada entre os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto. Isto é, a engenharia de sistemas procura definir um conjunto de melhores práticas em como definir e desenvolver qualquer tipo de sistema, considerando todo o seu ciclo de vida.

Assim como o PMI possui o Guia PMBOK, o INCOSE tem o padrão Systems Engineering Handbook – A Guide for System Life Cycle Processes and Activities. Os processos de engenharia de sistemas, na minha opinião, complementam os aspectos de gerenciamento de escopo de forma bastante mais completa que o PMI. Falaremos sobre isso e apresentaremos mais sobre engenharia de sistemas nos próximos posts. Não perca!

Para aqueles que desejarem saber mais sobre o INCOSE e se associar, visitem www.incose.org. O Brasil se encaixa na categoria Development Country, concedendo um desconto para associação.

No Brasil, possuímos um Emerging Chapter já em funcionamento, que vou apresentar a vocês na próxima semana.