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Seminário “A Construção da Hidrelétrica de Belo Monte” próximo dia 03/07

A Construção da Hidrelétrica de Belo Monte

A Construção da Hidrelétrica de Belo Monte

ENTREVISTA: Dr. Harold Kerzner – O Futuro do Gerenciamento de Projetos

Recentemente estabalecemos uma parceria com a HSM Educação para promover o HSM Special Class, um MBA com aulas presenciais que dão a oportunidade dos participantes estarem, frente a frente, com grandes experts internacionais como Michael Porter, Philip Kotler, Derek Abell, William Ury, David Ulrich, John Davis, Harold Kerzner – Gerenciamento de Projetos, Christopher Meyer, James Champy e George Bodenheimer. Vejam os detalhes do curso em: blog.mundopm.com.br/mba-em-gestao-de-projetos-hsm-educacao/.  Por ocasião, tive uma conversa  com o Dr.Kerzner  minutos antes da sua aula magna na sede da HSM Educação, que publicamos agora para vocês em nosso blog:

Dr. Harold Kerzner e Zózimo

Dr. Harold Kerzner e Zózimo

Tive oportunidade de direcionar ao guru de gerenciamento de projetos algumas perguntas sobre atualidades na área. Em tom super descontraído e num ambiente perfeitamente digno de sua presença Dr. Kerzner demonstra-se motivado por ser o líder de referência para o curso MBA de Gestão de Projetos da HSM-Educação e inspirar seus alunos.

Em sua aula magna podemos ressaltar que em sua opinião como expert sobre o assunto é importante atualmente que as pessoas envolvidas com a gestão de projetos aprendam com o passado, os exemplos de erros e sucesso. Ele lembra que em muitas ocasiões na sua época de gerente de projetos eles não tinham como se inspirar com exemplos de outros porque não haviam muitos cases divulgados, tinham que aprender com os próprios erros, então tudo era mais difícil. Outra consideração feita pelo guru foi com relação ao perfil dinâmico de gerente de projetos de pequenas empresas ou pequenos projetos, uma competência diferenciada, e muito apropriada para as demandas atuais da moderna gestão de projetos. Este tipo de profissional, diz ele, tem mais habilidade para adaptar-se a situações de mudança constantes e lidar com outros contextos de projetos, tornando-se um profissional mais desejado e com potencial de atuação global.

Vale ressaltar que recentemente num levantamento da revista VEJA, foi apontado que entre os profissionais mais cobiçados da atualidade pelo mercado estão aqueles que detêm um MBA em Gestão de Projetos.

Assim iniciamos a entrevista e neste contexto a primeira questão foi com relação ao futuro de gerenciamento de projetos, como capacitar pessoas e preparar organizações para terem melhor aproveitamento na realização dos seus projetos?

Kerzner: Temos que saber aprender, a não cometer os mesmos erros do passado. Os exemplos são muito didáticos e nos ajudam a aprender com a história, e apesar de não garantirem acertos no futuro eles nos possibilitam não errar da mesma forma e a entender quais os pontos de investimento em termos de esforços e recursos que melhor retornam em benefício para os projetos. E em minha experiência profissional e de alguns colegas, a educação em gerenciamento de projetos tem sido a melhor forma de preparar as organizações para o futuro, com exemplos de alto ROI – Return Of Investiments. Com a oportunidade de aprender com os erros de outros e de capacitar as pessoas facilita estar mais alerta em cenários semelhantes e a fortalecer sua visão do projeto com mais planejamento e monitoração adequada, onde os dashboards são muito indicados.

Zózimo: Considerando o contexto brasileiro, onde diversos projetos estratégicos para o país, como os de base para o desenvolvimento econômico, os de oportunidade de momento como os grandes eventos esportivos,  já se encontram em situações de desafio com relação a capacidade de execução e realização dentro de prazos que em certos caso são imutáveis. Como diminuir esse tempo de absorver competência?

Kerzner:  Basicamente existem dois tipos de cursos para capacitação atualmente no mercado. Um deles está focado para como fazer seu trabalho hoje e outros em como fazer o seu trabalho no futuro. Se selecionar corretamente um mix de cursos de capacitação isso pode lhe auxiliar neste desafio, mas saiba que se você somente se capacitar em como fazer seu trabalho atualmente não estará preparado para o futuro próximo, especialmente porque as mudanças estão constantemente ocorrendo. Então para se preparar adequadamente é necessário selecionar um mix de cursos que desenvolva as habilidades das pessoas e as prepare para um futuro planejado.

Zózimo: A cultura brasileira é muito de sair fazendo, especialmente na camada da alta administração. Com o desafio do momento de realizar diversos projetos de ordem nacional em condições extremamente desafiadoras com relação a prazos esse contexto se agrava, como lidar com esse trade-off e alertar a alta administração sobre qual seria os possíveis caminhos?

Kerzner: O que pode ser argumentado é sobre a importância do balanceamento. Eu sempre ouço dos altos executivos que os projetos de hoje são tão importantes para nós que não temos tempo para liberar as pessoas para treinamentos e minha resposta é ok você faz dinheiro hoje e não tem futuro amanhã. Então o que fazer? É importante para a empresa plantar o futuro. Certamente eu não tenho resposta para todas as questões, também estou aprendendo, por isso estou aqui em São Paulo também e não de férias no Rio (risos…). Contudo meu conselho é que as empresas planejem seus treinamentos como planejam seus serviços e produtos, determinem quais habilidades vão precisar para o futuro e selecionem treinamentos que proporcione e tragam essas habilidades para suas equipes de projeto. Isso é o que as boas empresas fariam, ou seja, saber o que deseja ser e fazer daqui a 5 ou 10 anos, e o que enfrentará pela frente para poder ser capaz de fazer e então se preparar para isso. Estamos falando de planejamento estratégico em gerenciamento de projetos, é necessário fazer.

Zózimo: As pessoas são as principais razões de um projeto dar ou não certo, suas competências e motivações são que fazem alcançar o sucesso. Como fazer com que elas continuem motivadas a buscar esses resultados?

Kerzner: Particularmente eu acho que todas as pessoas querem e são motivadas para que o projeto seja um sucesso porque elas não gostariam de participar de algo que fracassou. Porém cada uma delas tem uma razão particular para que o projeto seja um sucesso. Uns motivam-se pelo fato da conquista, outros pelo bônus recebido, outros pela demonstração de competência perante a diretoria da empresa, e tudo isso pode ser uma das justificativas para os motivos que a alta administração enxergue como válido liberá-los para treinamentos.  A questão é para onde está se olhando, visão de curto prazo ou longo prazo,  e a capacitação adequada em gerenciamento de projetos é uma visão de longo prazo.

Análise de Riscos ou Tratamento Holístico das Incertezas

Por: John Moschinlinkedin.com/pub/john-moschin/a/298/799)

Este é o resumo de parte do livro Sua Exa., O Prazo, que trata da grandeza tempo em um projeto, a ser lançado até o final de 2012, mas, como é mostrado no artigo, todas as áreas do conhecimento estão de alguma forma interligadas e uma exerce influência sobre as demais.

Planejar significa visualizar o futuro. O problema reside na maneira que executamos essa atividade, pois nosso pensamento é linear, cartesiano e determinístico. Usamos dados determinísticos do passado para inferir o futuro e desta maneira, projetamos um futuro determinístico.  Esse modo de projeção não deixa de ser importante, é um bom ponto de partida.  O problema é que o futuro não é determinístico, pois as incertezas existem.

O homem não está acostumado a pensar probabilisticamente. Por outro lado, tentamos simplificar nossas ações e sem nos atentar, somos levados a aplicar técnicas lineares em problemas complexos. As escolas nos ensinam a pensar dessa forma. Agindo assim, muitas vezes não enxergamos o inter-relacionamento entre as atividades e tomamos decisões baseadas apenas na seguinte equação: um problema isolado, uma solução isolada.

O tratamento desses problemas exige técnicas que levam em consideração não apenas o fato analisado, mas também como estes podem influenciar nas demais atividades do projeto. A decomposição de um sistema complexo em vários pequenos sistemas lineares pode não ser a solução mais adequada.

Nos projetos, ocorrem poucos fatos de natureza determinística, pois na maioria das vezes não temos absoluta certeza do que ocorrerá no futuro e, nestas condições de incertezas, aplicar técnicas determinísticas e reducionistas para explicar fenômenos complexos tem apresentado resultados decepcionantes.

Como então tratar as incertezas e trazer para o projeto um nível razoável de certezas?

Toda antevisão de um evento futuro, traz consigo certa dose de incerteza. E essas incertezas estão diretamente associadas à quantidade de informações que estão disponíveis. Para o caso de ausência total de informações, teremos a incerteza total, e no outro extremo, se possuímos todas as informações, teremos então, a certeza total.

Fonte: Adaptação da figura 8.1 – Risk relationship between information and uncertainly – Heerknes, Project Mangement, pág. 158.

Fonte: Adaptação da figura 8.1 – Risk relationship between information and uncertainly – Heerknes, Project Mangement, pág. 158.

Relação entre Informação e Incerteza

.Algumas definições importantes, quanto ao risco, Incerteza e Ameaça.

  • Risco – É a medida do montante das incertezas existentes. Está diretamente associado ao nível de informação.
  • Incerteza – É a falta de informação, conhecimento ou entendimento sobre o resultado de uma ação, decisão ou evento.
  • Ameaça – Ameaça é um evento específico que leva o projeto para uma direção não favorável.

A proposta então é uma análise holística das incertezas e não apenas dos riscos envolvidos.  E incertezas podem levar a riscos indesejáveis.

O fator mais significativo foi internalizar e mostrar aos envolvidos que em projetos, quando definimos prazos parciais ou totais determinísticos, ocorre um travamento no nosso modo de agir e buscamos de todas as maneiras cumprir estes prazos. As grandes oportunidades de ganhos passam despercebidas.

(mais…)

PMCD Framework – Estrutura de Desenvolvimento da Competência de Gerente de Projetos – Segunda Edição

 via: Brasport

O PMCD Framework – Estrutura de Desenvolvimento da Competência de Gerente de Projetos (PMCD) Segunda Edição forneceum contexto genérico para a definição, a avaliação e o desenvolvimento da competência de gerente de projetos. Esta estrutura delineia as principais dimensões da competência de gerente de projetos e identifica as competências que têm maior probabilidade de impacto no desenvolvimento do gerente de projetos.

A competência de gerente de projetos consiste em três dimensões distintas:

  • Conhecimentos: o que um gerente de projetos sabe sobre a aplicação de processos, ferramentas e técnicas em atividades de projetos
  • Atuação: como um gerente de projetos aplica conhecimentos de gerenciamento de projetos para atender requisitos de projeto
  • Pessoal: como um gerente de projetos se comporta quanto atua em atividades do ambiente de um projeto

A estrutura PMCD é desenhada para cobrir uma vasta gama de competências necessárias aos gerentes de projetos e para ser aplicada genericamente, independente da natureza, do tipo, do tamanho ou da complexidade dos projetos gerenciados. A natureza abrangente desta norma é necessária para assegurar que a competência de pessoas para gerenciamento de projetos seja transferível entre setores e que indústrias e organizações possam usar a Estrutura PMCD para desenvolver respectivamente seus modelos específicos de competência.

A norma inclui orientações para a criação de um processo organizacional de desenvolvimento de competências, que possa ser utilizado para a contínua avaliação e para o desenvolvimento da competência de gerenciamento de projetos das pessoas em uma organização. Fornece ilustrações de exemplo e sugestões de formas para adaptar um Processo de Desenvolvimento de Competências para requisitos específicos de tecnologia ou da indústria de uma organização.

Autor: PMI – Project Management Institure

Tradução: PMI – Rio de Janeiro Chapter

ISBN: 978-85-7452-522-8

Preço: R$ 90,00

Nº de páginas: 104

Formato: 21×28

Código de barras: 9 788574 525228

Lançamento: Maio 2012

Pesquisa sobre Situações Gerenciais Vivenciadas em Projetos

Desenvolvida pelo Professor Antonio César Amaru Maximiano, esta pesquisa desenvolvida entre profissionais de gerenciamento de projetos entre a França, Canadá, Brasil, Senegal e Marrocos, tem como proposta abordar situações gerenciais vivenciadas em projetos.

Na pesquisa, situação gerencial é definida como:

Situação na qual há um grupo de participantes que devem completar, em prazo determinado, uma ação coletiva que leva a um resultado a ser submetido a julgamento externo a esse mesmo grupo.

Se você se enquadra no perfil, ajude a responder e a fazer a representação dos gerentes de projetos brasileiros no universo da pesquisa . Os resultados serão apresentados em um colóquio sobre gestão de projetos na França no final do ano. A recomendação do autor é que ao responder à pesquisa, tenha como base em sua experiência em projetos, considere apenas as situações segundo a definição acima.

No formulário da pesquisa são relacionadas ao todo 22 situações gerenciais e o tempo médio da pesquisa é de aproximadamente 30 minutos. Para responder e colaborar com a iniciativa acesse: http://www.surveymonkey.com/s/SituBrazil.

 

ESPECIALISTA BRASILEIRO É O NOVO DIRETOR DE PRÁTICAS DE PROJETOS DA ONU

Da assessoria de imprensa: Rede – Comunicação e Resultado

O mineiro Ricardo Vargas, 40 anos, foi escolhido pela Organização das Nações Unidas para assumir o cargo de Diretor do Grupo de Práticas de Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS, na sigla em inglês).  A diretoria, que acaba de ser criada, tem como responsabilidade implementar e aprimorar a prática de gestão de projetos dentro dos esforços humanitários de construção da paz e desenvolvimento de infraestrutura em mais de 80 países, como Haiti, Afeganistão, Iraque e Sri Lanka.

O brasileiro comandará o grupo de práticas de projetos a partir da sede da UNOPS, em Copenhagen, capital da Dinamarca. “O trabalho será uma excelente oportunidade para aplicarmos as melhores práticas de gestão a fim de melhorar as condições de vida das pessoas em regiões do mundo com grandes desafios”, conta o futuro diplomata que a partir de 1º julho inicia suas atividades.

Vargas é considerado um dos mais influentes especialistas em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos do mundo. Em 2009, foi eleito presidente do conselho diretivo (chairman) do Project Management Institute (PMI), entidade com sede nos Estados Unidos que reúne mais de 600 mil profissionais em 174 países.

Pioneiro nesta área, o especialista foi responsável por mais de US$ 18 bilhões em projetos gerenciados através de sua empresa de consultoria, a Macrosolutions, desde 1999. “Continuarei como acionista da Macrosolutions e a equipe da empresa dará sequência ao trabalho utilizando a metodologia cujo sucesso é comprovado através dos mais de 100 escritórios implementados em empresas como Petrobras, Vale, Gerdau, Bradesco, Cemig, Fiat, TIM, Citibank”, garante Ricardo, que possui dez livros publicados e mais de 250 mil de exemplares vendidos.

Sobre a UNOPS

A UNOPS é o braço de projetos das Nações Unidas cujas principais metas são apoiar os projetos relacionados à reconstrução da paz e à estabilidade pós-conflitos, a recuperação das comunidades afetadas por desastres naturais, o desenvolvimento de recursos humanos para desenvolver as economias locais e os desafios ambientais e de sustentabilidade relacionados às mudanças climáticas. A UNOPS emprega mais de seis mil pessoas diretamente e, por meio de seus parceiros, cria milhares de oportunidades nas comunidades locais.

Resultados da Enquete sobre PMO e Nova Enquete sobre Cargos e Salários

Resultado da Enquete sobre PMO

Colocada no ar no mês passado, nossa última enquete disponibilizada no blog teve como proposta detectar como tem se desenvolvido os PMOs dentro das empresas, e se de alguma maneira eles tem seguido a proposta circunscrita do PMO que é:

“PMO é uma unidade organizacional que pode assumir diferentes funções relacionadas ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Idealmente, o PMO seria o elo de ligação das informações de planejamento estratégico da empresa e execução dos projetos, permitindo o alinhar as iniciativas no sentido de fazer as coisas certas (seleção, categorização e priorização de projetos) do jeito certo (aprovação do projeto, metodologia de GP, acompanhamento dos benefícios).”

http://blog.mundopm.com.br/2012/02/01/escritorio-de-projetos/

Falando sobre os resultados da enquete, o que podemos perceber é que nem todos os PMOs trabalham dentro da proposta, no entanto, não podemos deixar de reconhecer que 59% dos respondentes indicaram a existência de um PMO dentro de suas empresas, o que pode ser tido como um indicativo de que a cultura de gerenciamento de projetos e a maturidade tem se desenvolvido nas empresas.

E como uma maneira de contribuir com este avanço, selecionamos alguns posts nossos e alguns sites para que possam conhecer mais sobre PMO e aplicar ou alinhar o que vem sendo desenvolvido em suas empresas:

Escritório de Projetos: Neste post é feita uma explanação sobre a definição do que é o escritório de projetos e suas principais atribuições, muito bom para aqueles que estão começando a mexer com PMO em suas empresas:

http://blog.mundopm.com.br/2012/02/01/escritorio-de-projetos/

Como Implantar um Escritório de Projetos: Neste post, a abrodagem é direcionada a quem está começando a implantar e precisa de uma base de qual o passo-a-passo a seguir. Ou mesmo para aqueles que já tem PMO, mas ainda precisam alinhar algumas bases para que o PMO funcione como um elo de ligação entre projetos e estratégia: http://blog.mundopm.com.br/2012/02/08/601/

Implantando Escritório de Projetos – Indicadores de Performance: Voltado para quem já realizou a implantação, e começa a pensar em que funções pode se começar a desenvolver no PMO, tratando principalmente de indicadores de performance nos projetos: http://blog.mundopm.com.br/2012/02/22/implantacao-de-pmo/

PMSurvey: No site do PM Survey, que é a maior pesquisa sobre PMO no Mundo, é possível ter acesso a uma série de dados consolidados e boas práticas quanto a implantação de PMO: http://www.pmsurvey.org/

PMO Maturity Cube: Um ferramenta de auto-avaliação de PMO, desenvolvida e disponbilizada gratuitamente pelo Américo Pinto e Marcelo Cota para a comunidade de gerenciamento de projetos, no intuito de que as empresas possam avaliar a maturidade dos seus projetos: http://www.pmomaturitycube.org/

Esperamos que as dicas contribuam com seu dia-a-dia. Por fim, não podemos deixar de solicitar que respondam a nossa próxima enquete sobre cargos e salários: http://polldaddy.com/poll/6326434/.

Até a próxima,

 


Change Management & Stakeholder Management – Principais Momentos

Aconteceu ontem em São Paulo, nas dependências da Fundação Dom Cabral na Vila Olímpia, o Special Day Mundo PM sobre Gestão Avançada de Projetos, onde contamos com as palestras do Heitor Leopoldo Nogueira Coutinho – Professor na Fundação Dom Cabral, João Alberto Vianna Tavares – Representante da Rede Netlipse no Brasil e Diretor da Wiretech, Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto – Professor Convidado da Fundação Dom Cabral e Armando Kokitsu – Consultor em gestão da mudança do Conselho Superior da Justiça do Trabalho, vejam o currículo deles.

 Durante o evento tuitamos e compartilhamos pelo nossa FanPage, Grupo e Linkedin os principais momentos do evento e pela primeira vez fizemos a transmissão on-line de trechos das palestras, caso não tenha conseguido acompanhar, reunimos abaixo os vídeos transmitidos ao vivo:

Palestra: Projetos Estratégicos e as Variavéis do Sucesso –   Heitor

Leopoldo Nogueira Coutinho

Mecanismos de Colaboração Efetiva em Projetos Complexos em associação com o Gerenciamento de “Stakeholders –  João Alberto Vianna Tavares

Gestão de Mudança Organizacional Integrada a Gestão de Projetos – O modelo CoMCHal –  Armando Kokitsu

Esperamos que apreciem o conteúdo, queremos também aproveitar para agradecer a todos que nos acompanharam ontem on-line e compartilharam os conteúdos que publicamos. Até o próximo evento

Análise Qualitativa de Riscos

No post anterior, conversamos sobre o plano de gerenciamento dos riscos de projeto e a governança de riscos de uma organização.

A identificação dos riscos deve envolver os stakeholders do projeto, dentre eles: patrocinador, cliente, usuários, equipe e outros. Uma das técnicas mais tradicionais de identificação de riscos é o brainstorming e suas variações. Além disso, podemos utilizar também revisão de documentação, legislação e padrões, análise de histórico e lições aprendidas de projetos, comparação com outros projetos e / ou produtos relacionados.

É importante percorrer toda a documentação do projeto para identificar riscos. Os riscos devem ser pontuais, específicos. Procuramos riscos na Declaração de Escopo, na EAP, no Cronograma e suas tarefas, no Orçamento e nos recursos do projeto (RH, fornecedores etc). As outras áreas também podem trazer riscos. No livro Risk Management (2010), a Rita Mulcahy diz que se você identificou menos de 300 riscos, então não está fazendo gerenciamento de riscos do projeto.

Entretanto, é comum vermos os gerentes fazerem o plano de riscos como uma atividade burocrática, apenas para cumprir um checklist (ou para “inglês ver”). São pessoas que acreditam na sorte ou que enxergam “apagar incêndios” como sendo mais eficiente do que o gerenciamento de riscos.

Essa atitude é prejudicial ao projeto, pois o gerenciamento adequado dos riscos pode poupar muitos dissabores, além de permitir a melhor visualização de cenários, identificação de alternativas e as próprias respostas aos riscos. A maturidade em gerenciamento dos riscos poderia ser classificada em cinco níveis:

  • Gerência de crise
  • Corrigir falhas
  • Mitigação de riscos
  • Prevenção
  • Eliminação da raiz do problema

Para nos ajudar nesta identificação, podemos utilizar checklists de riscos, Estrutura Analítica de Riscos e outras ferramentas.

Figura 1 - Checklist
Figura 1 – Checklist
Figura 2 – Estrutura Analítica de Riscos
Figura 2 – Estrutura Analítica de Riscos

As organizações criam, a partir do histórico e lições aprendidas, checklists de riscos mais completos para os próximos projetos, além de melhores e mais detalhadas estruturas analíticas de riscos. O Registro dos Riscos deve ser bem detalhado para possibilitar a análise dos riscos e o planejamento das respostas a eles. Um registro de riscos pode ter a forma abaixo:

Figura 3 – Registro de Riscos
Figura 3 – Registro de Riscos

Eu costumo indicar os riscos de escopo (pacotes de trabalho), cronograma (tarefas) e recursos no próprio MS-Project para projetos pequenos. Basta utilizar o campo de anotações das tarefas, descrevendo os riscos para tarefas, recursos, tarefa-resumo (pacotes de trabalho). Também é possível criar uma coluna customizada de riscos para isso, facilitando a visualização. A idéia de criar campos no MS-Project é para facilitar a visualização.

Figura 4 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Recursos)
Figura 4 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Recursos)
Figura 5 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Recurso Julio Silva)
Figura 5 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Recurso Julio Silva)
Figura 6 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Tarefas)
Figura 6 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Tarefas)
Figura 7 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Tarefa-Resumo / Pacote de Trabalho SISTEMA DE NAVEGAÇÃO E CONTROLE)
Figura 7 – Riscos no MS-Project Professional 2010 (Tarefa-Resumo / Pacote de Trabalho SISTEMA DE NAVEGAÇÃO E CONTROLE)
Figura 8 – Utilizando colunas personalizadas para Categorias de Riscos (padronizadas) e Prioridade (sinalizador)
Figura 8 – Utilizando colunas personalizadas para Categorias de Riscos (padronizadas) e Prioridade (sinalizador)

Embora seja possível incluir os riscos no MS-Project Professional, como mostrado acima, pode não ser suficiente. Para projetos maiores, um plano de riscos mais completo e detalhado, bem como o uso de uma ferramenta de monitoramento e controle dos riscos específica podem ser necessários. O MS-Project Server 2010 possui suporte para o gerenciamento de riscos dos projetos, utilizando páginas do Sharepoint e permitindo o armazenamento e uso de lições aprendidas, histórico e a criação de estruturas analíticas de riscos. Além disso, o MS-Project Server 2010 permite especificar a probabilidade e o impacto de cada risco, calculando a exposição de riscos dos projetos. Também é possível especificar acionadores (gatilhos) para identificar quando ocorreu um risco e qual plano de respostas ou contingências deve ser adotado para o mesmo.

Na próxima semana, conversaremos sobre análise de riscos.

Até lá!

Pesquisa sobre Percepção do Sucesso em Projetos

Como parte de seus estudos de mestrado realizados University of Warwick (Inglaterra), o Carlos Serra está realizando uma pesquisa sobre a Percepção de Sucesso nos Projetos.

A pesquisa é direcionada a pessoas que atuam com gerenciamento de projetos no EUA, Reino Unido e Brasil, e tenham trabalhado em projetos que foram concluídos a menos de 2 anos.

O objetivo da pesquisa é identificar se as práticas de gerenciamento de projetos influenciam na percepção que os envolvidos têm do sucesso de seus projetos.

Como uma contrapartida para quem responde, o responsável pela pesquisa está se propondo a mandar um resumo da pesquisa para todos os que responderem a mesma. O tempo médio para responder a pesquisa é de 15 minutos, e você pode responder acessando: wmgwww.warwick.ac.uk/Survey/Project_Benefits_Realisation_Management_Brasil.

 

 

Governança e Planejamento de Riscos

O gerenciamento de riscos deve ser tratado de forma integrada nos projetos e na cultura organizacional por meio da governança de riscos. Não pode ser apenas mais uma atividade burocrática (preencher papel). É uma oportunidade de sermos criativos em todos os aspectos dos projetos:

  • Incluir stakeholders nas análises e decisões de riscos
  • Obter comprometimento e melhorar a comunicação do projeto
  • Desenvolver uma estratégia de aquisições consistente com os riscos do projeto
  • Analisar alternativas de escopo, cronograma e custos
  • Identificar drivers de performance e sensibilidade do projeto
  • Planejar respostas aos riscos e verificar sua eficiência e eficácia
 Descrição dos processos de gerenciamento de riscos (Fonte: SMC Handbook, Space & Missile Systems Center U.S. Air Force, 2005)
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos (Fonte: SMC Handbook, Space & Missile Systems Center U.S. Air Force, 2005)

O planejamento de riscos envolve definir e documentar como os riscos serão identificados, analisados e gerenciados ao longo do projeto, resultando no Plano de Gerenciamento de Riscos, que deve conter:

  •  Metodologia
  o   Define abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos
  • Papéis e Responsabilidades
   o    Define o líder, o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento dos riscos
  • Orçamento
   o    Atribui recursos, estima fundos necessários ao gerenciamento dos riscos para inclusão na linha de base do desempenho de custos e estabelece protocolos para aplicação das reservas de contingência
  • Prazos
   o   Define quando e com qual freqüência o processo de gerenciamento dos riscos será realizado, estabelece protocolos para aplicação das reservas de cronograma e determina atividades de gerenciamento de riscos a serem incluídas no cronograma
  • Categorias de Riscos
   o   Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente de identificação sistemática de riscos em um nível de detalhe consistente e contribui para a eficácia e a qualidade do processo de Identificar Riscos.
   o   A Estrutura Analítica de Riscos é uma representação hierárquica dos riscos ordenados por categorias e subcategorias, identificando diversas áreas e causas potenciais de riscos para o projeto
  • Definições de Probabilidade e Impacto dos Riscos
   o   A qualidade e a credibilidade do processo de Realizar Análise Qualitativa dos riscos requerem a definição de diferentes níveis de probabilidade e impacto de riscos
   o   As escalas e padrões da organização devem ser adaptadas ao projeto
  • Matriz de Probabilidade e Impacto
   o   Riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto
  • Tolerâncias revisadas das partes interessadas
  •  Formatos dos Relatórios
   o   Definem como os resultados dos processos de gerenciamento dos riscos serão documentados, analisados e comunicados
   o   Descrevem conteúdo e formato do registro de riscos e documentos
  • Acompanhamento
   o   Documenta como as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto atual, bem como para necessidades futuras e lições aprendidas e também se os processos de gerenciamento de riscos serão auditados e de que forma

O plano de gerenciamento de riscos vai sendo atualizado e complementado à medida que  as atividades de identificação, análise e planejamento das respostas são realizadas. Trata-se de um processo iterativo e progressivo. O passo seguinte é identificar os riscos, criando a lista de riscos.

Identificar riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto. É interessante envolver o máximo de stakeholders possível na identificação de riscos, especialmente os membros da equipe.

Mas como identificar riscos? Eis algumas ferramentas e técnicas explicadas:

  • Revisões de Documentação
o   Revisão estruturada de toda a documentação do projeto, incluindo planos, premissas, contratos e outras informações. A qualidade dos planos bem como a consistência e coerência entre estes planos e os requisitos e premissas do projeto podem influenciar os riscos do projeto.
  • Técnicas de Coleta de Informações
o    Brainstorming: As categorias de riscos e uma estrutura analítica de riscos (RBS) podem ser utilizadas. Os riscos são identificados, categorizados e definidos detalhadamente.
o    Técnica Delphi: obter consenso entre os especialistas. Especialistas em riscos respondem anonimamente. Essa técnica ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa influenciar indevidamente o resultado.
o    Entrevistas: entrevistas participantes experientes do grupo, partes interessadas e especialistas.
o    Análise da Causa-Raiz: técnica específica para identificar um problema, descobrir suas causas subjacentes e desenvolver ações preventivas.
  • Análise de Listas de Verificação
o   Listas desenvolvidas com base em informações históricas e conhecimento acumulado em projetos anteriores. Pode ser usada na forma de estrutura analítica.
  • Análise de Premissas
o   Hipóteses, cenários ou premissas – explorar a validade das suposições
  • Opinião Especializada
  • Técnicas de Diagramas
o    Diagramas de Causa e Efeito: Ishikawa ou espinha de peixe, úteis para identificar causas dos riscos
o    Diagramas de Sistema ou Fluxogramas: mostra a inter-relação dos elementos do sistema e o mecanismo de causalidade entre eles
o    Diagramas de Influência: representam graficamente situações que mostram as influências causais, ordem de elementos no tempo e outras relações entre variáveis e resultados
o    SWOT

Algumas ferramentas de identificação de riscos (SWOT, Ishikawa, Fluxograma, Influência)

Como resultado da identificação de riscos, teremos o Registro de Riscos, que deve conter:

  • Lista de Riscos Identificados
o    Descritos com o maior nível de detalhe possível (conhecido). Como o EVENTO pode ocorrer, causando o IMPACTO, ou SE CAUSA, o EVENTO pode ocorrer, levando a EFEITO.
o    Listar os riscos e suas causas-raiz evidentes
  •  Lista de Respostas Potenciais
o    Respostas úteis podem ser identificadas juntamente com os riscos e posteriormente analisadas / melhoradas

Em resumo, o Plano de Gerenciamento de Riscos escolhe e define como serão todas as atividades de gerenciamento de riscos durante o projeto. Esclarece também tolerâncias, protocolos e procedimentos, atribuição de pessoas e responsabilidades, designações de tempo e recursos para o gerenciamento de riscos.

O registro de riscos contém as entradas iniciais sobre riscos obtidas como saída do processo Identificar Riscos. Posteriormente, os resultados dos demais processos de riscos (Análise Qualitativa, Análise Quantitativa e Plano de Respostas aos Riscos) serão incorporados a este registro, aumentando o nível de detalhe e tipo de informações contidas no registro de risco.

Na próxima semana, veremos como analisar os riscos. Grande abraço!

Liderança

Por:  José Carlos Garrafoli

Publicado Originalmente em: dinsmorecorp.com/br

 

Sempre que penso em características de liderança, faço analogias sobre o comportamento de grandes líderes e sobre as situações que influenciaram seu surgimento.

Se pensarmos em Hitler, verificaremos que a situação da Alemanha nesta época era caótica, um pós-guerra terrível, um povo sem objetivo de vida. A patente de Hitler neste momento era de um simples Cabo. Porém, falava muito bem, conseguiu adeptos, e criou um novo objetivo de vida para o povo alemão (não estou aqui defendendo este ou aquele tipo de liderança e, sim apenas analisando algumas situações).

Se pensarmos em Ghandi, quando retornou para a Índia, encontrou seu povo dominado pelos ingleses. Ele não tinha características similares a de Hitler, isto é, ele não fazia parte da classe que, de certa forma, se sentia culpada pela crise do país. Ghandi havia se formado em advocacia, pertencia a uma Casta de nível mais elevado. Porém em um determinado momento, decidiu mudar sua postura, passou a usar vestes simples, pés no chão. Esta era uma forma de criar um processo de identificação com o povo indiano. Levantou uma bandeira de paz, de igualdade entre os povos e,  provocou uma enorme revolução. Também falava muito bem, tinha dominância e identificação com o povo.

Estes líderes emergiram do grupo ao qual pertenciam, ou criaram um processo de identificação, porque havia uma situação que estimulava este acontecimento.

Quando pensamos em gestão de pessoas, temos um processo diferente, os gestores são líderes impostos, não emergiram do grupo e, na maioria das vezes não havia uma situação que necessitasse deste surgimento.

Liderança, na verdade, é a utilização do potencial de influência sobre o comportamento de outras pessoas.

Quando desejamos influenciar outros, lançamos mão de dois tipos de comportamentos, comportamentos de APOIO, que são os elogios ou reforços positivos e, comportamentos deDIREÇÃO, que são aqueles em que dizemos o que fazer, como fazer, onde fazer e porque fazer.

A combinação destes comportamentos e a intensidade que utilizamos serão responsáveis pelos resultados que desejamos alcançar.

A fase fundamental é a de identificar o que o outro necessita, isto é, o líder proporciona ao liderado aquilo que ele não pode proporcionar para si mesmo. Realizar o diagnóstico da situação é a fase que exige grande percepção por parte do líder. Ao realizar o diagnóstico devemos nos fixar em dois pontos principais: Na COMPETÊNCIA e no EMPENHO do liderado em executar uma tarefa.

Com relação à Competência devemos nos perguntar sobre:

  • Possui experiência para realizar a tarefa;
  • Possui conhecimentos para realizar a tarefa;
  • Possui habilidades para realizar a tarefa.

Com relação ao Empenho devemos nos perguntar sobre:

  • Possui motivação para realizar a tarefa;
  • Possui autoconfiança para realizar a tarefa.

Vamos analisar um exemplo simples: Um motorista que dirige a mais de quinze anos.

Possui experiência, habilidades e conhecimentos necessários para a execução desta tarefa, portando tem alta Competência. Se dirigir com freqüência, possui também motivação e autoconfiança para a execução desta tarefa, portando alto Empenho. Neste caso, do que ele necessita?

Se coloquem neste exemplo, vocês gostam de palpites ou sugestões sobre sua forma de dirigir enquanto estão executando esta tarefa?

Claro que não! Pessoas maduras na execução de uma tarefa, que possuam alta Competência e alto Empenho devem executar a tarefa a seu modo, isto é, com um mínimo de interferência por parte de sua liderança.

Diagnosticar corretamente as necessidades do outro e, dosar adequadamente os comportamentos de Apoio e Direção, serão os grandes desafios dos líderes.

“Chefes são obedecidos, Líderes são respeitados e admirados”.