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Dois Guias, o primeiro sobre MS-Project e o segundo sobre o preparo para as Certificações CAPM e PMP

Compartilhamos hoje com vocês, dois guias repassadas pelo Mário Trentim em formato de ppt.  O primeiro é um guia sobre o MS-Project, e traz inclusive uma apresentação do PMBOK para contextualizar, e o segundo um guia de preparação para as certificações CAPM e PMP.

 

 

Manual do MS-Project 2010

Análise do MS-Project 2013 por Marcus Possi

No último dia 16 de Julho, foi lançado pela Microsoft a versão beta do MS – Office 2013, e junto a versão beta do MS-Project 2013. Com a proposta de contribuir com o aperfeiçoamento da ferramenta, o Marcus Possi, que trabalha com Gestão Educacional: linkedin.com/pub/marcus-possi/3/943/976  fez um tour na ferramenta analisando os acertos e erros da Microsoft. Vejam os vídeos abaixo:

MS-PROJECT 2013 (parte 01) – O QUE VEIO DE BOM !!!

MS-PROJECT 2013 (parte 02) – O QUE AINDA NÃO VEIO CERTO !!!

Leiam também o post do Mário Trentim comentando as novidades do programa: blog.mundopm.com.br/2012/07/18/vem-ai-o-ms-project-2013/.

MS-Project 2013

MS-Project 2013

Infographics e a Comunicação nos Projetos

Comunicar-se é um grande desafio. Isso já sabemos. Torna-se ainda mais difícil quando desejamos transmitir grandes quantidades de dados para nossos receptores ou leitores. Quanto mais informação, mais ela perde seu significado porque é difícil distinguir o que é realmente importante numa avalanche de informações.

Figura 1 – Informações do gerenciamento de um projeto

Figura 1 – Informações do gerenciamento de um projeto

No dia-a-dia de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, a quantidade de informações, dados e indicadores é tão grande que muitas vezes perdemos o foco do que deveria ser acompanhado com mais atenção. A outra face do problema está nos stakeholders.

Os projetos, programas e portfólios possuem muitos stakeholders. Identificá-los, analisá-los e os classificar já é um grande desafio. Criar estratégias de engajamento e conseguir se comunicar efetivamente com eles… pior ainda. Embora saibamos que diferentes stakeholders possuem necessidades diversas de informação (quem precisa de qual informação quando e de que forma), não temos tempo de customizar relatórios para eles, o que pode trazer uma série de problemas futuros.

Para lidar com a grande quantidade de informação diária, desenvolvemos maneiras de organizar e apresentar dados. Podemos utilizar dataming ou simplesmente customizar a visualização. Os infográficos agora são moda na internet. E tudo indica que não é um modismo passageiro. Eles são mais facilmente compreendidos, consolidam as informações e economizam tempo dos leitores. Os infográficos podem consolidar informações numéricas, indicadores ou organizar informações textuais e conceitos, entre outras aplicações. Dê uma olhada no projeto Many Eyes para ver alguns exemplos interessantes.

Figura 2 – Exemplo de infográfico (conceitos)

Figura 2 – Exemplo de infográfico (conceitos)

Figura 3 – Exemplo de infográfico (números)

Figura 3 – Exemplo de infográfico (números)

Figura 4 – Exemplo de dashboard de projetos

Figura 4 – Exemplo de dashboard de projetos

 Já estamos acostumados com dashboards, indicadores gráficos e outras formas de criar interfaces amigáveis para monitorar progresso e status de projetos, programas e portfólios. Entretanto, a “infografia” ainda é incipiente no gerenciamento de projetos.

No livro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, Harold Kerzner comenta a necessidade crescente de os gerentes de projetos buscarem maneiras customizadas para disponibilizar informações relevantes para cada grupo de stakeholders principais de modo a facilitar a compreensão. Segundo Kerzner, os stakeholders estão se tornando cada vez mais sofisticados e exigindo mais informações dos projetos.

A “infografia” auxilia na exibição de informações dos projetos, tais como status e progresso, para que as partes interessadas possam tomar decisões ou simplesmente acompanhar o projeto. Essas informações podem inclusive ser atualizadas em tempo real, assim como os infográficos que encontramos na internet. Kerzner diz que este é o futuro do gerenciamento de projetos.

Obviamente, para funcionar, é necessário identificar as necessidades de informações dos stakeholders logo no início do projeto e validar, isto é, chegar a um acordo sobre como essas informações serão disponibilizadas. As métricas, indicadores, KPIs e dashboards a serem disponibilizados customizadamente para os stakeholders, incluindo infográficos, devem ser resultado do esforço de planejamento da equipe do projeto.

É um trabalho grande. Porém, informações atrativas e compreensíveis são um fator positivo para a satisfação dos stakeholders. Além disso, o apoio dos stakeholders depende do conhecimento deles a respeito do projeto. Utilizar relatórios impressos e cheios de páginas é um grande desperdício de tempo e energia, já que muitos stakeholders sequer irão ler.

Já as informações visuais não. Provavelmente todos, senão a maioria, lerão. Isso porque é fácil de ler e mostra informações relevantes compiladas. Para ter uma idéia da importância que vem sido dada ao tópico (infographics), Harold Kerzner prevê que, no futuro, haverá um membro, em cada equipe de proejto, treinado especificamente em infografia.

Até aqui tudo bem. É fácil compreender a importância dos infográficos, dashboards e afins. A dificuldade está em criá-los. O primeiro passo é definir indicadores e métricas adequados para determinar quais informações serão armazenadas e como serão armazenadas. As empresas precisam começar a coletar métricas de gerenciamento de projetos de maneira consistente e criar bibliotecas de métricas, assim como fazem nas áreas de negócios ou finanças.

Grosseiramente, poderíamos resumir que precisamos:

  • Definir o que desejamos
  • Determinar o que medir
  • Determinar como medir
  • Obter os dados necessários
  • Armanezar adequadamente os dados obtidos
  • Preparar os dashboards e infográficos
  • Determinar os diferentes papéis e necessidades de informação dos stakeholders
  • Determinar os KPIs e outros indicadores a serem disponibilizados na biblioteca de métricas
  • Identificar informações contextuais que dão o significado de dados que serão apresentados em cada modo de visualização
    • Exemplo: informações de progresso e status, informações sobre escopo e complexidade, informações sobre pessoas e habilidades, informações sobre negócio
  • Design dos dashboards e infográficos
  • Formatação gráfica
  • Implementar e disponibilizar

Enfim, organizar, compreender e disponibilizar informações complexas e / ou em grande quantidade pode ser uma tarefa difícil e demorada. Isso requer uma combinação de conhecimentos de design gráfico, estatísticas e, obviamente, sobre o tema em questão (no caso, gerenciamento de projetos). Uma mudança de paradigma que envolve abandonar a mentalidade “medir o que você sabe” e procurar “saber o que você precisa para medir”.

É um grande desafio! Estamos preparados?

Até a próxima!

Nova Promoção até sexta-feira – 27/07

Promoção Mundo PM | PM Tools

Promoção Mundo PM | PM Tools

Lançamos hoje na nossa FanPage uma promoção que  sorteará na sexta-feira 5 ingressos para o PM Tools, evento sobre Ferramentas para Gestão de Projetos que acontece  entre os dias 29 e 30 de Agosto em São Paulo.

Para participar e concorrer ao ingressos do evento sem qualquer custo é bem fácil, e pode ser feito de duas maneiras:

  1. Ao se inscrever em nossa Fanpage, e compartilhar ou no Facebook ou no Twitter o link http://ow.ly/cr8Ur citando Special Day|PM Tools em sua mensagem. 
  2. Deixando um comentário na box de comentários do Facebook citando Special Day|PM Tools e em seguinda se inscrevendo direto na FanPage.
Pronto, qualquer uma das formas valida a sua participação.

Não deixe de participar e Boa Sorte!

Conheça um pouco mais sobre o Special Day|PM Tools:

Apresentações do Último Change Management e Stakeholder Management

Para que possa servir como consulta, publicamos em nosso canal do slideshare e incorporamos abaixo algumas apresentações da última edição do Change Management e Stakeholder Management.

Projetos Estratégicos e as Variáveis de Sucesso from Mundo PM

 

Mecanismos de Colaboração Efetiva em Projetos Complexos em Associação com o Gerenciamento de Stakeholders from Mundo PM

 

Muito Além da Gestão do Conhecimento: liderando contextos capacitantes em organizações do conhecimento from Mundo PM

 

Vem aí, o MS-Project 2013!

Um dos assuntos mais comentados recentemente foi o anúncio das versões 2013 dos softwares da Microsoft. Dentre eles, o MS-Project 2013 e o MS-Project Server 2013, trazendo muitas novidades.

A versão beta já está disponível para download e avaliação: Download do MS-Project 2013.

Tem muita gente ainda usando a versão 2007 e anteriores, embora tenha havido uma boa adoção da versão 2010. A nova versão 2013 promete trazer grandes mudanças e ferramentas desejadas pelos profissionais de gerenciamento de projetos foram incorporadas.

Um overview do MS-Project 2013 está disponível no site da Microsoft. Foi dada maior ênfase à comunicação e colaboração, permitindo inclusive trocas de mensagens instantâneas. Para isso, é preciso utilizar a plataforma Lync Server 2010. A integração do MS-Project Pro e Server com o Lync Server permite que o ambiente de gerenciamento de portfólio e projetos (PPM, PM) seja mais integrado e colaborativo. Com isso, a Microsoft converge cada vez mais suas plataformas stand-alone Microsoft Office (inclusive Outlook e Project) para a integração das plataformas Server (Project Server, Sharepoint, Lync e mais).

Algumas novidades do MS-Project 2013:

  • Integração do MS-Project com o Lync Server, permitindo maior colaboração e novas ferramentas de comunicação (IM, video-voice conference etc)
  • Apps para MS-Office (Apps Store)
Figura – Nova interface e relatórios do MS-Project (Fonte: Microsoft)

Figura – Nova interface e relatórios do MS-Project (Fonte: Microsoft)

Figura – Colaboração (Fonte: Microsoft)

Figura – Colaboração (Fonte: Microsoft)

 A Microsoft também já disponibilizou o MS-Project Server 2013 para download e avaliação: Download do MS-Project Server 2013. Algumas das suas funcionalidades estão descritas a seguir.

  • O Project Online ajuda você, identificando os passos importantes e fornecendo um guia simples para você configurar as funcionalidades do Project Portfolio Management (PPM). Project Online permite ainda acesso remoto, inclusive com suporte para smartphones e dispositivos móveis.
  • Permite um gerenciamento flexível do portfólio de projetos, seleção ótima de portfólios, otimização de cenários, balanceamento da capacidade de recursos e priorização.
  • O Project Online continua permitindo o uso da interface Project Web Access (PWA), permite a criação de fluxos de trabalho usando Visio no SharePoint Designer e outras funções de governança e controle no ciclo de vida dos projetos.
  • Permite compartilhamento de documentos e outras funcionalidades de colaboração.
  • Permite visualizar e customizar painéis, visões, relatórios, resumos e planos para auxiliar na tomada de decisão dos projetos e do portfólio.
Figura – Interface PPM e dashboards (Fonte: Microsoft)

Figura – Interface PPM e dashboards (Fonte: Microsoft)

Figura – Apps para Office (Fonte: Microsoft)

Figura – Apps para Office (Fonte: Microsoft)

Imagino que teremos muitas surpresas da Microsoft no Evento PM Tools, já se inscreveu? Ainda dá tempo!

Para quem não conhece o funcionamento do MS-Project Server, neste link há uma descrição do gerenciamento de portfólio realizado usando a versão 2010, que já trazia muitos recursos e agora terá boas novidades na versão 2013. Há um white paper sobre gerenciamento de portfólio que pode ser baixado neste link.

Comunicação 100% responsável . . . . . você conhece?

Escreve no Blog You Will do Better (blog.youwilldobetter.com) e é responsável da e-news do PMI São Paulo (pmisp.org.br/recursos/e-news).

No Estudo de Benchmarking, em Gerenciamento de Projetos (PMI, 2010), realizado com 460 empresas em nível Brasil, em 2010, registraram-se os seguintes resultados relacionados com a comunicação:

  1. Nos aspectos considerados na metodologia de Gerenciamento de Projetos, a comunicação está em 4º lugar, com 67,6%.
  2. No item Documentos, nas metodologias existentes em Gerenciamento de projetos, o Plano de Comunicação está em 12º lugar, com 56,5%.
  3. Dentre as habilidades mais valorizadas pelas organizações no Gerenciamento de Projetos, a comunicação está em 2º lugar, com 44,2%.
  4.  Das habilidades deficientes que as organizações consideram existentes em seus profissionais em Gerenciamento de Projetos, a comunicação está em 1º lugar, com 53,8%.
  5. Dos problemas que ocorrem com mais freqüência nos projetos da organização, a comunicação está em 3º lugar, com 40,1%.

Grande parte do sucesso de um gerente de projetos depende fundamentalmente da sua habilidade em se comunicar, em se fazer entender, em motivar a sua equipe, em conseguir que o relacionamento interpessoal seja bem sucedido.

A comunicação é a ferramenta que os líderes usam para motivar pessoas a chegarem mais alto. Palavras são poderosas. Líderes que entendem isso podem usar a linguagem para orientar a energia, sem limite, das pessoas em direção aos resultados esperados nos projetos.

 Tratando-se de Gerenciamento de Projetos, embora muitas vezes a causa raiz do problema não seja especificamente a má ou a falta de comunicação, a conjunção de ambas maximiza a última, deixando-a como fator preponderante do problema.

Acontece que o ato de falar é como respirar, fazemos naturalmente sem pensar como o estamos fazendo. Palavras e frases são ditas e isso é chamado de “comunicação”.

Em algum momento, você pensou se a sua comunicação está sendo clara? Será que o seu ato de se comunicar leva também a um grau de motivação ou de inspiração? Muitas vezes, falar o justo e o necessário não é suficiente.

Verdadeiros líderes devem reconhecer que é preciso re-aprender. Flexibilidade é o caminho, e quem se adaptar melhor poderá evoluir com as mudanças. O primeiro passo da evolução é reconhecer, com responsabilidade, a possibilidade de falha em sua comunicação. A comunicação 100% responsável é a do líder!

Em algum momento na comunicação, todos nós deparamos-nos com situações do tipo: “Fizeram isso, pois não entenderam o que eu falei”. Transferimos os 50% da responsabilidade do entendimento para o receptor, quando realmente a responsabilidade é 100% nossa. Também, quando em um projeto descobrem-se: falta de motivação dos funcionários, uma reação não esperada ou uma diminuição em seu desempenho, o líder deverá resolver as conseqüências das falhas de sua comunicação. Gastará tempo e esforço tentando resolver o problema, ao invés de utilizar esse tempo construindo resultados.  É necessário prevenir essas falhas, de forma que as palavras e o seu poder tenham um novo significado.

Como fazer para se comunicar com 100% de responsabilidade?

Primeiramente olhar o passado, quebrar alguns paradigmas de comunicação e reconhecer a sua falta de eficácia. É importante acreditar que ser 100% responsável pelo impacto nas pessoas é de sua competência, e não tentar transferir a sua deficiência comunicativa a outros.

Muitas vezes consideramos que transferência de informação é comunicação. Transferência potencializada pela velocidade da exigência de respostas é o que deteriora a qualidade e o impacto de uma mensagem.

 Qual é o segredo? Fazer com que a transferência de informação seja pensada como uma ação, dando poder às palavras para inspirar situações positivas e despertar o que existe de melhor nas pessoas.  Informação é uma instrução clara, específica, o que as pessoas precisam para realizar seu trabalho. Inspiração positiva é a forma de incentivar as pessoas para agirem. Transformar uma mensagem informativa em inspiradora é a comunicação que realmente funciona.

Como fazer na prática:

  • Situação 1:  “Realmente não tive tempo de ler o e-mail com sua análise do problema”.

Acrescente: “Eu aprecio a forma como elabora esses relatórios”.

  • Situação 2: “Com este novo projeto enfrentaremos vários desafios”.

Acrescente: “Confio nas pessoas da equipe. Precisaremos do aporte de ideias e da energia de todos”.

  •  Situação 3: “ Aqui está o edital do projeto, deve ser lido para nossa próxima reunião”.

Acrescente: “Realmente a opinião de vocês me interessa muito”.

  •  Situação 4: “Esta é a essência do problema do atraso do projeto”.

Acrescente: Agora, é de nossa responsabilidade revertermos essa situação”.

Quando as palavras inspiram ação positiva, pequenas mudanças na forma de comunicação geram importantes diferenças.

Duas perguntas devem ser feitas para conseguir inspirar ação positiva:

  1.  Qual mensagem eu quero enviar?
  2. Como eu quero que as pessoas se sintam?

Resultados serão atingidos quando suas palavras inspirarem as pessoas a pensarem diferente, sentirem e agirem, aumentando o compromisso delas com a missão.

O que você fala e como você fala são fundamentais para fazer as coisas acontecerem.

Tenha em mente como objetivo: Inspirar ação positiva! Quando você se comunica responsavelmente a todo o momento, aumentam sua confiança e sua credibilidade, reduzindo as falhas de comunicação, a quantidade de erros e o desapontamento das pessoas (Shuler, 2004).

Agora a minha mensagem é: Desafio vocês a praticar e a postar aqui os seus comentários sobre os resultados alcançados, para compartilhamento de experiências e crescimento conjunto. Confio plenamente que todos poderão atingir esse objetivo e conseguirão incorporar esta nova habilidade no seu soft skill.

Aguardamos vocês!

Liderança Emergente


Seth Godin (2008) escreveu que nunca antes na história foi tão fácil para qualquer pessoa se tornar um líder. Atualmente, com a explosão da internet, meios de comunicação e, principalmente, mídias sociais, é fácil atrair seguidores. Pessoas desconhecidas podem se tornar famosos num piscar de olhos.

Os livros clássicos de Dale Carnegie (1991, 2004 e 2009) já previam a “facilidade” ou a maior oportunidade para que as pessoas se tornassem líderes nos dias de hoje. Porém, a leitura de Carnegie (2004) chama a atenção para um contraste: embora aparentemente seja mais fácil se tornar um líder atualmente, estamos sofrendo uma escassez de bons líderes.

Godin (2008) diz que um grupo de pessoas se torna uma tribo quando elas possuem um líder e seguem esse líder por vontade própria, como a tribo dos seguidores do Steve Jobs por exemplo. Essa é a chamada liderança emergente. Interessante que as pessoas podem seguir vários líderes para diferentes causas, não há a antiga restrição de “não servir a dois senhores”. Surgem, então, várias lideranças emergentes da adaptação de sistemas (tribos).

Mas o que isso tem a ver com projetos? Em primeiro lugar, a necessidade de pertencer a um grupo (pirâmide de Maslow) moldam parte do comportamento individual. Além disso, a convivência no trabalho é um dos fatores higiênicos de Herzberg; se o ambiente for ruim, torna-se um forte fator de desmotivação. Em segundo lugar, reforçando o desejo de reconhecimento (outra necessidade de Maslow), Hartman (2000) defende que as equipes de projetos necessitam desenvolver um “tribalismo interno” se quiserem se tornar equipes de alta performance (ver post anterior).

Trazendo o conceito de liderança emergente ou adaptativa mencionado por Godin (2008) para o ambiente de gerenciamento de projetos, abre-se a possibilidade para uma liderança rotativa do projeto, que ocorra de maneira natural e espontânea. Vários membros da equipe podem assumir papéis de liderança conforme as circunstâncias e necessidades do projeto.

Num projeto de software, por exemplo, alguma pessoa pode liderar com relação à arquitetura, outra liderar no que tange às funções e assim sucessivamente. Surgem lideranças baseadas em respeito, reputação e capacidade técnica reconhecidos pelo grupo.

Na minha opinião, essas ideias são uma quebra de paradigma em relação às teorias de liderança tradicionais, inclusive em relação à liderança situacional. Para os propósitos da maior parte dos projetos, Não necessitamos de líderes carismáticos e inspiradores como gerentes de projetos, necessitamos de uma abordagem pragmática, que não seja centralizadora. A liderança emergente ou se encaixa muito bem nesse papel: trata-se de uma liderança embasada em hard skills (conhecimento técnico, competência, meritocracia).

Diferentemente da concepção de que liderança é principalmente uma questão de soft skills e comunicação, a liderança emergente desperta na equipe fatores importantes:

  • Sentimento de grupo, reconhecimento e meritocracia
  • Desejo de crescimento individual e da equipe
  • Percepção de fazer parte de um projeto de sucesso, liderado por diferentes pessoas capazes e competentes em várias áreas do projeto

Alguns críticos podem dizer que o conceito de liderança emergente ou adaptativa é uma bagunça caótica que só funciona em equipes pequenas e altamente especializadas. Cabe aqui fazer uma grande e importante distinção: a liderança é rotativa, a gerência não. O gerente do projeto é o gerente e sempre será o gerente, pessoa responsável pelo projeto e que será cobrado pelos resultados. Idealmente, a equipe está subordinada full time ao gerente do projeto numa relação de hierarquia, atribuições e designações que não se altera com a liderança emergente.

Liderança emergente significa que alguns membros da equipe irão liderar atividades nas quais eles são reconhecidamente bons especialistas. Uma das características da liderança emergente é que os membros da equipe se tornam seguidores por livre e espontânea vontade. O sistema (equipe) se adapta frente aos desafios, dificuldades e restrições impostas ao projeto e pelo gerente do projeto (a função do gerente é criar limites, auxiliar na definição das ground rules e negociar com stakeholders, principalmente).

Figura – Management 3.0 (Appelo, 2011)

Figura – Management 3.0 (Appelo, 2011)

 Appelo (2011) afirma que um sistema complexo não consegue se manter com apenas um líder. Equipes multifuncionais e interdisciplinares são exemplos que necessitam de mais de um líder. O gerente do projeto não precisa necessariamente ser o líder. O professor Martin Linsky, de Harvard, conclui que a liderança é uma atividade que pode ser exercida ou não, logo não é inerente à pessoa, mas pode ser desenvolvida e / ou despertar em circunstâncias favoráveis (emergente e adaptativa).

 

Promoção Relâmpago – Conheça os Vencedores

 Fizemos a pouco o sorteio da promoção relâmpago no blog que sorteou 5 inscrições para o PM Tools, evento organizado anualmente pela Revista Mundo PM e que traz como proposta apresentar as principais ferramentas de gerenciamento de projetos.

A promoção foi anunciada na semana passada em nosso blog e esteve disponível até sexta-feira para participação, os sorteados estão listados logo abaixo:

Sorteados N◦ de Sorteio
Rildo Mendes Carneiro da Silva 0.007
Flávio Pelegrinelli 0.014
Paulo Roberto Marcio Batista 0.020
Lêdo Henrique Ribas Martins Maciel 0.033
Sandro Natalino Demetrio 0.045

Caso não tenha recebido por e-mail seu número de sorteio, pode conferir ele em: blog.mundopm.com.br/numero-de-sorteio-para-a-promocao-relampago-do-blog-pm-tools/. E caso não tenha conseguido participar desta promoção, fique atento, visite sempre o nosso blog que teremos outras promoções em breve.

 

Projetos inovadores de infraestrutura impulsionam as ‘Cidades do Futuro’

A KPMG divulga relatório sobre 100 projetos inovadores de infraestrutura global que tornam as cidades mais habitáveis e sustentáveis. (download do PDF clique aqui!)

SINGAPURA, 3 de Julho de 2012 – /PRNewswire/ — O desenvolvimento de uma infraestrutura urbana e sustentável é um dos grandes desafios do século XXI. Com mais de metade da população mundial concentrada em cidades que, coletivamente, somam menos de dois por cento da superfície do planeta(1), a pressão que está sendo agora exercida sobre a infraestrutura urbana não tem precedentes. Esta demanda mundial por mais infraestruturas deverá exigir investimentos de dezenas de trilhões de dólares durante as próximas quatro décadas para desenvolvimento e manutenção de áreas urbanas sustentáveis e habitáveis que respondam às necessidades da população, da economia e do meio ambiente.

É neste contexto que a área de Global Infrastructure da KPMG tem o prazer de anunciar a muito esperada segunda edição do relatório Infrastructure 100: World Cities Edition (Infraestrutura 100 – Edição Cidades do Mundo) – um relatório que apresenta os cem projetos mais inovadores e inspiradores de infraestrutura urbana de todo o mundo. Publicada durante o recente World Cities Summit em Singapura, esta edição contém detalhes sobre projetos de infraestrutura que contribuem para a existência de grandes cidades, dando um foco especial a um conjunto de inovações que as tornam em “Cidades do Futuro” – lugares onde as pessoas querem viver e fazer negócios.

“A infraestrutura urbana existente precisa urgentemente de revitalização e as demandas por nova infraestrutura aumentaram vertiginosamente para atender às necessidades básicas de uma população em forte crescimento. As cidades já abrigam mais da metade da população mundial e o número deverá aumentar em mais de três biliões até 2050”, disse Nick Chism, responsável da área de Global Infrastructure da KPMG.  O relatório World Cities Edition aborda especificamente os desafios enfrentados pelas cidades de todo o mundo e apresenta 100 projetos inovadores que podem inspirar os leitores a conceber, financiar e desenvolver projetos de infraestrutura que façam uma diferença positiva nas cidades onde vivemos”.

Regiões por todo mundo enfrentam enormes desafios em termos de infra-estrutura cuja resolução é essencial para assegurar a sua saúde económica. Esses desafios poderão decorrer da necessidade de gerir o grande crescimento da população urbana, a necessidade de modernizar uma infra-estrutura antiga ou da necessidade de gerir uma base populacional contributiva em declínio.

“As cidades estão a assumir um papel cada vez mais importante na economia dos seus países. No entanto, as actuais condições econômicas globais e as recentes medidas de austeridade resultaram numa necessidade de identificar soluções inovadoras para realização dos necessários investimentos em infraestrutura “, disse James Stewart, Presidente da área de Global Infrastructureda KPMG. “Projetos estratégicos de infraestrutura para cidades estão proporcionando renovação econômica através da conexão das comunidades e aumento de postos de trabalho criando impactos de longo prazo e crescimento tangíveis. Mas a importância de se investir em infraestrutura robusta e inteligente não pode ser subestimada.

Simulação do Projeto Rio Olímpico - Considerado um dos 100 mais sustentáveis do Mundo

Simulação do Projeto Rio Olímpico – Considerado um dos 100 mais sustentáveis do Mundo

Infrastructure 100: World Cities Edition (Infraestrutura 100: Edição Cidades do Mundo)

Os projetos apresentados no relatório Infrastructure 100 resultam de aproximadamente 20 projetos selecionados por painéis de juízes especialistas independentes de cinco regiões do mundo: Região Ásia/Pacífico, América do Norte, América Latina, Europa e Médio Oriente e África. Os projetos foram classificados em 10 categorias, nomeadamente: Mobilidade UrbanaConectividade GlobalRegeneração UrbanaEducaçãoCuidados com SaúdeÁguaCidades Novas e AmpliadasReciclagem e Gestão de ResíduosInfraestrutura de Energia Urbana, e Infraestrutura de Comunicações.

Cinco painéis de juízes regionais avaliaram centenas de submissões com base nos seguintes critérios: viabilidade, impacto social, complexidade técnica e/ou financeira, inovação e impacto na sociedade.

Entre os 100 projetos identificados pelos painéis de juízes regionais, 10 foram selecionados por um painel global de juízes como sendo os mais notáveis dentro de cada categoria. Nesta edição de 2012, os projetos a destacar são os seguintes:

  1. Mobilidade UrbanaAcesso ao East Side (lado leste), Cidade de Nova York, Estados Unidos da América
  2. Conectividade GlobalCorredor Industrial Deli-Bombaim, Deli a Bombaim, Índia 
  3. Regeneração UrbanaDesenvolvimento Regional de Oresund, Dinamarca e Suécia
  4. Educação: Universidade para Mulheres Princesa Nora Bint AbdulRahman, Riad, Arábia Saudita
  5. Cuidados com a SaúdeRoyal London Hospital, Londres, Reino Unido
  6. ÁguaInstalação de Dessalinização Tuas II, Tuas, Singapura
  7. Cidades Novas e AmpliadasCidade Ecológica de Tianjin, Tianjin, China
  8. Reciclagem e Gestão de ResíduosSistema de Esgoto de Túneis Profundos, Kranji a Changi, Singapura
  9. Infraestrutura de Energia UrbanaCidade Inteligente, Búzios, Brasil
  10. Infraestrutura de ComunicaçõesProjeto de Cabo BRICS, África do Sul e Ilhas Maurícias

Veja a lista completa dos 100 projetos on-line, no endereço: www.kpmg.com/infrastructure100

Sobre a Área de Global Infrastructure da KPMG

Os profissionais de Global Infrastructure da KPMG estão presentes em 146 países, prestando consultoria para governos, promotores e investidores durante o ciclo de vida de projetos de infraestrutura – desde a estratégia e financiamento até à disponibilização da infraestrutura e sua reversão. Ao combinar um conhecimento global  com a experiência prática local, os profissionais de Infraestrutura da KPMG trabalham para fornecer continuamente aconselhamento integrado e resultados efetivos para ajudar os clientes a alcançarem o sucesso. Para mais informações, visite o endereçowww.kpmg.com/infrastructure.

Sobre a KPMG

A KPMG é uma rede mundial de firmas profissionais, que presta serviços de auditoria, fiscalidade e consultoria. Operamos em 152 países e contamos com 145.000 funcionários nas firmas associadas em todo o mundo. As firmas membros independentes da rede da KPMG são afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Cada firma KPMG é uma entidade legalmente distinta e separada e apresenta-se como tal. Para mais informações, visite o endereçowww.kpmg.com.

FONTE  KPMG International

Equipes de Alta Performance

Sucesso nos projetos. É isso que as organizações querem. É isso que os GPs querem. Será que é isso que as equipes querem?

 Lidar com pessoas nunca foi fácil. Cada membro da equipe traz seus valores, desejos e expectativas para os projetos. Muitas vezes, os membros das equipes são “designados” para os projetos. Embora possamos gerenciar tarefas, não podemos gerenciar os sentimentos e pensamentos das pessoas. Se alguém não quiser trabalhar em alguma atividade ou projeto, não importa o quanto seja cobrado pelo gerente, sempre haverá um jeito de atrasar, atrapalhar, procrastinar…

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

 Porém, muitos de nós, GPs, estamos mais preocupados em “gerenciar” os stakeholders externos do que em cuidar da nossa equipe. Anthony Mersino diz que fazia questão de escolher os membros de suas equipes de projetos, conversar com eles, selecioná-los em entrevistas. Mersino acredita que a gestão de pessoas é um fator crítico de sucesso nos projetos.

Eu concordo. Na, verdade, imagino que todos concordamos. O problema é colocar em prática porque estamos sempre tão ocupados como GPs. Mas quem realiza o trabalho? A equipe. E qual é a função do GP? Planejar, organizar, orientar e gerenciar recursos, pessoas e tarefas? Não apenas isso. Em projetos pequenos, talvez isso seja suficiente. Seriam GPs orientados a tarefas.

Em projetos grandes, o GP não consegue fazer nenhuma das atividades acima sozinho. A função dele passa a ser de líder-gerente. É preciso aprender a delegar. Muitos gerentes tem medo de que a equipe não precise dele… mas o objetivo é exatamente este! GP como alguém que remove os obstáculos e trata das questões além da autoridade da equipe.

Jurgen Appelo (2011) nos ajuda a pensar os níveis de delegação fazendo as seguintes perguntas (tradução livre): Checklist delegação

1. O risco de delegar esse trabalho foi analisado detalhadamente?

2. Será que as pessoas possuem nível adequado de responsabilidade e disciplina?

3. Você já pensou e escolheu o nível certo de autoridade a delegar?

4. Você já considerou a questão de delegar a indivíduos ou delegar para as equipes?

5. O que está sendo delegado é uma parte (pacote) de trabalho?

6. Será que as pessoas têm as habilidades técnicas necessárias para fazer esse tipo específico de trabalho?

7. Será que as pessoas conhecem os processos adequados do trabalho?

8. Será que as pessoas possuem as ferramentas necessárias para o trabalho ser bem sucedido?

9. Será que as pessoas sabem quais devem ser os resultados esperados?

10. Você define as condições de contorno para o trabalho (por exemplo, orçamento, tempo, recursos e qualidade)?

11. Será que as pessoas sabem quando o trabalho deve estar pronto (deadline)?

12. Será que as pessoas sabem medir e reportar o progresso do trabalho?

13. Será que as pessoas sabem a periodicidade para monitorar e informar sobre os progressos?

14. Existe alguém disponível (você ou outra pessoa) para servir de coach ou mentor dessas pessoas em caso de necessidade de ajuda?

Figura – Liderança situacional (Modelo de Hersey & Blanchard, 1986)

Figura – Liderança situacional (Modelo de Hersey & Blanchard, 1986)

Fica claro que a liderança situacional precisa ser racional, balanceada e equilibrada pelo gerente. Não é apenas delegar e esquecer, mas inspirar e cobrar. Além disso, é importante saber o que delegar, quanto delegar e quando delegar.

Freqüentemente surge a questão líder versus gerente. O fato é que é possível ser gerente sem ser líder, mas não é possível ser um líder sem os “aspectos gerenciais”. Apenas inspirar é ser um guru ou coisa parecida. Os grandes líderes da história inspiravam, definiam objetivos, mas também cobravam resultados da estrutura abaixo deles. Do contrário, não teriam concretizado coisa alguma.

O líder-gerente em projetos de sucesso deve ter claros os objetivos do projeto e os justificar para os stakeholders e equipe. Por que justificar? Somos todos motivados a participar de coisas grandes, grandiosas (Veja a recente entrevista do Dr. Kerzner para a Mundo PM). Ninguém sai por aí dizendo que está participando de um projeto fracassado nem que está participando de um projeto-mico (inexpressivo, irrelevante ou mesmo inútil) atualmente. Fazemos de tudo para evitar esses tipos de projetos.

Nós queremos participar de projetos inovadores, desafiadores e que nos permitam desenvolvimento pessoal e profissional. Talvez essa seja a principal expectativa comum dos membros de equipes de projetos. Os GPs precisam ter isso em mente para “vender” o projeto para a equipe ao mesmo tempo em que engaja seus membros.

O sentimento de pertencer a um projeto é equivalente ao quarto nível da pirâmide de Maslow, enquanto que o desenvolvimento pessoal é o quinto nível (motivadores de Herzberg). Alguns autores como Hartman (2000) propõe a “tribalização” das equipes de projetos, algo que já observamos inclusive em “competições internas” entre equipes de projetos (Appelo, 2011).

A rotatividade de membros e equipes de projetos é saudável para a troca de experiências, mas traz o problema da instabilidade para as equipes de alta performance, que não conseguem se manter em alta performance.

Figura – Estágios da equipe (Tuckman, 1965)

Figura – Estágios da equipe (Tuckman, 1965)

Quando trocamos 30% ou mais dos membros de uma equipe, ela volta para os estágios iniciais de formação e conflito (storming). Atividades precisam ser desenvolvidas para integrar e criar uma nova equipe. Como GPs, não podemos forçar a formação da equipe, o ideal é apenas criar os limites da equipe (Appelo, 2011).

Appelo (2011) diz que delegar é a melhor (ou a única) forma de manter os projetos “gerenciáveis” à medida que eles se tornam maiores e mais complexos. O GP deve criar uma estrutura de delegação, que não necessariamente é funcional ou organizacional. A equipe vai se tornar “auto-gerenciada” com o auxílio do GP para desenvolvê-la.

Ajudando a equipe a criar suas próprias ground rules e seus valores, o GP promove o sentimento de ownership na sua equipe. Neste sentido, o GP é um grande vendedor, comunicador e negociador. Ele precisa identificar as expectativas dos stakeholders (principalmente da equipe) e mostrar como o projeto pode satisfazer essas expectativas ou como ele está alinhado com essas expectativas. Obviamente, nem todos os aspectos poderão ser acomodados, não dá para agradar a todos.

Muitas vezes o trabalho do gerente é comparado ao de um maestro. Ele está lá para fazer as coisas que estão além da autoridade da equipe. O maestro não vai fiscalizar a afinação dos instrumentos nem vai resolver conflitos que devem ser resolvidos no âmbito interno da equipe. Ele vai escolher a música (projeto), motivar os músicos a participar e reger os limites da sinfonia.

Prêmio Projeto do Ano – Inscrições Abertas

Prêmio Projeto do Ano 2012

Prêmio Projeto do Ano 2012

O premio Projeto do Ano é uma premiação nacional que valoriza Empresas e Profissionais da área de Gerenciamento de Projetos, Programa e Portfólio de Projetos. Sempre com a intenção de premiar os melhores resultados em projetos corporativos, projetos de inovação e trabalhos acadêmicos, e neste ano também PMOs.  Seu principal intuíto é buscar valorizar as empresas e profissionais que via projeto alcançaram resultados expressivos para o sucesso de uma iniciativa da organização e as contribuições em estudos/pesquisas na área de gerenciamento de projetos.

Sempre com uma comissão avaliadora altamente qualificada, neste ano a comissão de avaliação será composta pelos seguintes profissionais: André Barcaui | Coordenador FGV-Rio; Renato Gritti | PricewaterhouseCoopers Services Director; Carlos Magno Xavier | Diretor da Beware Consultoria; Carlos Tápia | Diretor do IPA Institute; Darli Rodrigues Vieira | Prof. UQTR – Université du Québec – Canadá; Farhad Abdollahyan | Consultor e Professor; Henrique C./Paulo K. (p/ Alan Harpham) APMG-International; Marly Monteiro de Carvalho | Coordenadora da Fundação Vanzolini; Mauro Sotille | Diretor da PMTECH; Ozeas Vieira Santana Filho | Senac-SP; Osmar Zózimo | Editor-executivo da Revista MundoPM; Otávio Nese / Milton Esteves | Presidente e Vice do PMI-SP; Roberto Sbragia | Coordenador FIA; Raphael Albergarias | Presidente do IPMA-Brasil. E conta com o apoio das seguintes instituições:    FGV – Fundação Getulio Vargas; FIA – Fundação Instituto de Administração; Fundação Vanzolini; Senac-SP; HSM-Educação; IPMA-Brasil; IPA Institute; APMG-Internacional; PMI-SP; PricewaterhouseCoopers.

Para participar veja as normas de elegibilidade e fichas de inscrição abaixo, lembrando apenas que as inscrições para o Prêmio PMO do Ano é até o dia 15 de Setembro, uma vez que nesta categoria haverá um semi-final, e para a categoria Projeto Acadêmico do Ano e Projeto do Ano as inscrições vão até o dia 05 de Novembro.

Os Finalistas serão homenageados, numa solenidade, com o prêmio de excelência em gerenciamento de projetos, e os projetos que forem considerados os melhores pela comissão de avaliação terão também uma matéria de destaque publicada na revista, como forma de reconhecer sua notória competência na área. Adicionalmente, os vencedores de cada categoria ganharão uma lincença do software Microsoft Project 2010 Standard Edition.

A cerimônia de premiação será realizada no dia 05 de Dezembro em cidade de São Paulo na Microsoft Brasil – Auditório MS no 31 andar às 20:00 horas. Para assistir a cerimônia de premiação envie email para: premio@mundopm.com.br e solicite a sua reserva.

Boa Sorte aos Participantes!