Menu
Esqueceu a senha? Fazer cadastro

PM Tools – Como foi o Primeiro Dia

Aconteceu hoje o primeiro dia de palestras do Special Day|PM Tools, evento realizado pela Revista Mundo PM para gestores de projetos que buscam avaliar softwares ou ter uma visão geral de como os softwares podem auxiliar na gestão de projetos e uso de metodologias/processos para administrar projetos, programas e portfólio de projetos.

 Neste primeiro dia, tivemos apresentações do Change Point, Clarity, Primavera, Trace GP, Tasker 5, Planview Enterprise e ERP P.S., o evento foi um sucesso, contando com mais de 300 participantes.

Vejam os principais momentos do evento que transmitimos durante o dia, e não deixem de acompanhar amanhã a partir das 08h30 nossas transmissões via facebook.

As ferramentas apresentadas amanhã serão o HP-PPM, Construção e Projetos, Project Server 2010, Channel, Project Builder Software, Rational Focal Point e na ultima apresentação um comparativo de Ferramentas para Tablet.

 

 

 

 

 

 

 

nblkdfjn

Cartas a um Jovem Gerente de Projetos – 2

No post anterior, conversamos sobre tribalismo, propósito e identidade em equipes de projeto, bem como alguns aspectos de liderança importantes para o GP. Foi uma grande lição, que continuo tentando exercitar e aprender até hoje.

Entretanto, existe um outro assunto que aflige os gerentes de projetos: padrões, processos, guias e metodologias. Pelo menos, era algo que me incomodava bastante quando iniciei nesta área. Quando tomei meu primeiro contato com o Guia PMBOK, ainda em suas primeiras edições (1996, 2000), confesso que me senti um pouco frustrado.

Claro que se trata de um excelente guia. Mas eu não conseguia compreendê-lo como um guia, no primeiro momento. Parecia uma obrigação seguir todos os processos, passando por suas ferramentas e técnicas. Além disso, por ser um guia, a sequencia em que os processos deveriam ser executados não era bem mapeada. Cheguei a pensar em abandoná-lo… e adotar um gerenciamento de projetos ad hoc!

Bem, olhando para trás, vejo que eu estava errado. E observo esse mesmo erro em muitos alunos, colegas e iniciantes em gerenciamento de projetos, por isso gostaria de compartilhar com vocês algumas reflexões sobre o assunto.

Embora eu vá comentar principalmente o Guia PMBOK, a analogia vale para quaisquer métodos e metodologias em GP. Uma das primeiras coisas que aparece no Guia PMBOK chama-se tailoring. Isto é, a palavra guia é bem reforçada no sentido de que não precisamos seguir tudo o que está lá. É um compêndio de melhores práticas que serve na maioria dos casos para a maioria dos projetos (most of the time, most of the projects). Entretanto, cada projeto tem suas particularidades e peculiaridades, motivo pelo qual estão surgindo várias abordagens contingenciais (ver Shenhar 2007 – Modelo Diamante, Rabecchini & Carvalho – Modelo I4, entre outros).

Tailoring significa customizar o gerenciamento para o seu projeto (my Project, my processes). Ou seja, o gerente de projetos e sua equipe devem ser capazes de selecionar as ferramentas, processos e metodologias que desejam aplicar em cada projeto, assim como definir em qual profundidade serão aplicados. Isso não é novidade nenhuma, está também no PRINCE2 (Managing Successful Projects with PRINCE2).

O esforço de gerenciamento (planejamento e controle) deve ser adequado ao projeto (execução), isso é uma premissa básica. Muitos de nós, quando iniciamos no gerenciamento de projetos, não damos atenção à customização do gerenciamento para o projeto (tailor to suit the Project environment), o que traz enormes problemas. Ficamos extremamente apegados aos guias, processos e metodologias que acabamos sendo tolhidos por eles.

Os projetos existem única e exclusivamente para produzir benefícios. Não é diversão, não é pelo prazer de gerenciá-los… (embora seja bacana!). Cada projeto deve resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, seus resultados (escopo) devem produzir benefícios que podem ser tangíveis ou intangíveis. O esforço (tempo, custo) precisa valer a pena.

Lembro-me de um projeto que participei em que o planejamento era mínimo. A execução sofria alguns reveses, mas evoluiu bem. Dalmo, o gerente, distribuía tarefas para a equipe conforme as demandas surgiam. Eu, que era o braço direito (assistente técnico) do GP, ficava um pouco perturbado com a situação. Para mim, à primeira vista, parecia tentativa-e-erro…

(Eu, como a maioria, lia os capítulos iniciais do Guia PMBOK com pressa… queria chegar logo na ação! Os capítulos 1 – 3 são “simples” definições, eu queria saber é dos processos que ficam nos capítulos 4 e seguintes… isso aconteceu com você, amigo leitor?. No PRINCE2, tailoring é um pouco mais claro e explícito, por ser um princípio do método PRINCE2.)

Demorou um pouco, mas percebi que a urgência do tempo era o fator primordial. O projeto foi se desenvolvendo de modo incremental. E isso é outra coisa que aparece em todos os guias, metodologias e padrões de GP! Os projetos são gerenciados de maneira iterativa e progressiva… Inicialmente, selecionamos o mínimo de processos e ferramentas necessários. Conforme vamos planejando e adquirindo maior conhecimento sobre o projeto, podemos adicionar ferramentas, processos e novas análises, conforme a necessidade.

Além disso, outra coisa que costuma passar desapercebida é que os grupos de processos (Guia PMBOK) e fases do projeto podem se entrelaçar.

Figura 1 – Esforço x Grupos de Processos

Figura 1 – Esforço x Grupos de Processos

O que isso significa? Significa que, já na Iniciação (TAP e Identificação de Stakeholders), começamos algum planejamento (escopo preliminar, viabilidade etc). O planejamento ocorre praticamente durante todo o projeto, seja pela necessidade de replanejamento (controle integrado de mudanças), seja pela necessidade de detalhar e refinar o plano (planejamento em ondas sucessivas). Desta forma, planejamento e execução ocorrem iterativamente enquanto o projeto se desenvolve de forma progressiva. Monitoramento e controle é o acompanhamento que vai desde a iniciação até o encerramento (configuração, controle integrado, monitorar e controlar o projeto). Finalmente, temos o encerramento, que também começa no final da execução.

Esses grupos podem ocorrer em diferentes níveis. Veja o artigo sobre gerenciamento tático-operacional.

Figura 2 – Grupos de Processos

Figura 2 – Grupos de Processos

Enfim, compreender tailoring é um grande conselho para iniciantes em GP. Não esqueçamos que os projetos são iterativos e progressivos… A abordagem do PRINCE2, seus princípios, temas e processos é muito interessante e bastante didática para compreendermos o gerenciamento de projetos sob a ótica do dia-a-dia (prática). Vamos falar sobre PRINCE2 em posts subsequentes.

Na próxima semana, veremos um outro desafio comum dos GPs. Até lá.

Você é Gerente de Projetos ou Bombeiro?


Seu projeto pegou fogo?

Não acredito!! Jura?

Escopo sem mudanças, cronograma no prazo, custos dentro do orçamento.

De novo as pessoas?

 Pareciam tão boazinhas, comprometidas e responsáveis…

                                                    Não achou no PMBOK®?… espera aí, leia o capítulo … o capítulo …

Sempre falo que em projetos temos uma notícia boa e uma ruim. A notícia boa é que nossas equipes estão formadas por pessoas, e a ruim é que nossas equipes estão formadas por pessoas. O texto não está errado, acredite, é assim mesmo.

E onde existem pessoas, precisamos saber lidar com esperanças, desejos, alegrias, necessidades, motivações, desmotivações, tristezas, aborrecimentos, constrangimentos, ansiedades, raivas, passividades, interesses, falta de interesse, agressividades, medos, hostilidades, frustrações, egos e EGOS, enfim, a lista de emoções continua…

E também, precisamos saber lidar com honestidade, justiça, verdade, poder, ordem, inteligência, humor, falsidade, engano, fraqueza, transparência, integridade, e mais … senso de valores pessoais positivos e negativos.

Uma das maiores dificuldades em qualquer ambiente de pessoas é o controle das emoções e a desigualdade na escala de valores, pois a falta desse controle emocional e as divergências de valores poderão gerar diferentes comportamentos, conscientes ou inconscientes, que podem ser negativos para os objetivos de um projeto.

Quando as emoções e os valores não são compatíveis entre si em uma equipe, o conflito é inevitável e você, gerente de projetos, deve estar preparado para atuar prontamente e resolver. Conflitos não resolvidos viram incêndios e, obviamente, você passa a ser bombeiro. Alguma vez já passou por isso?

Imagino que sim. Todos passamos por isso. É assim que aprendemos.

Conforme Wikipédia: “o conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis. Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser resultados da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações desencontradas.”

A definição indicada por Cruz (2008) diz que conflito é “qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposições surgem quando as pessoas contestam ideias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional.”

Como todos nós sabemos, é no processo de comunicação humana onde os conflitos têm sua origem e, na maioria das vezes, inconscientemente. Embora não seja nossa intenção gerar ou participar de uma situação conflituosa e desgastante, freqüentemente nos damos conta de que já estamos envolvidos em uma dessas situações, sem saber exatamente como ela começou (Cruz, 2008).

Os conflitos em projetos acontecem por infinitas causas, sendo as mais freqüentes:

  • Diferentes experiências entre os integrantes de uma equipe.
  • Falta de compreensão dos objetivos do projeto por parte da equipe.
  • Falta de comunicação e comprometimento com as responsabilidades e funções.
  • Cronogramas e objetivos de desempenho pouco claros.
  • Grupos funcionais distantes atuando quase de modo independente no trabalho do projeto.
  • Funções e responsabilidades pouco claras ou não definidas.
  • Clientes problemáticos.
  • Problemas de qualidade no projeto.
  • Falta de disponibilidade de pessoas.
  • Definição de prioridades por parte da área funcional.

Nem todos os conflitos são ruins. Caberá ao Gerente de Projetos possuir as habilidades necessárias que permitam identificar se o conflito é positivo ou se é negativo para o projeto.

Conforme Krutza (2011), um conflito resultará positivo se:

  • for possível discutir os problemas e as divergências surgidas;
  • for possível promover a união da equipe, incrementando a lealdade;
    • permitir promover a criatividade, para elaboração de novas ideias e/ou   melhores práticas no trabalho;
    • motivar as pessoas para analisar, em detalhe, situações no seu trabalho.

A consequência de um conflito positivo é promover a troca de informações, aumentar a motivação e gerar uma relação na equipe, em que todos crescem e se beneficiam.

Krutza (2011) define também um conflito como negativo se:

  • produz estresse, surgindo sentimentos negativos;
  • torna o ambiente de trabalho menos agradável;
  • reduz a eficácia dos processos de comunicação;
  • interfere na coordenação dos esforços entre grupo e pessoas;
  • encoraja um sistema de trabalho autoritário.

Não existe um método definido e eficaz que permita controlar todos os conflitos nas diversas situações temporárias. Mas, de alguma forma precisamos descobrir, através de habilidades, como fazer para prever a ocorrência, entender sua composição e medir as conseqüências.

Assim como pessoas sem comportamentos não são pessoas, projetos sem conflitos não são projetos. Embora os conflitos sejam imprevisíveis e inevitáveis, o grande desafio é: Como podemos fazer para minimizar a aparição dos conflitos negativos e seu impacto? Para isso, recomendo verificar a aplicabilidade das seguintes opções, conforme o cenário de cada projeto e a cultura organizacional:

          1- Uma análise de riscos deve envolver obrigatoriamente um olhar mais crítico para os possíveis conflitos, conforme as causas   mais freqüentes do histórico de cada organização, como também, das lições aprendidas.

          2- Desenvolver habilidades de liderança que faltam na equipe, nos gerentes e nos líderes de projetos. Para ter conhecimento desta necessidade complementar, é possível utilizar a ferramenta MBTI (Myers – Briggs Type Indicator), de reconhecimento internacional. Ela é um dos instrumentos mais avançados para identificar tipos de personalidade e de características pessoais que determinam o comportamento das pessoas. Esta ferramenta foi desenvolvida por Katherine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers, baseada na teoria de Tipos Psicológicos do psiquiatra suíço Carl Gustav Jung.

Com o MBTI, é possível identificar as características de cada pessoa, seus pontos fortes, seus pontos de desenvolvimento, e os tipos de trabalho mais adequados ao seu perfil e às próprias habilidades e expectativas. Desta forma, as empresas terão a informação específica para determinar, mais assertivamente, em quais funções o funcionário melhor se adequará, e assim determinar em qual função terá maior motivação e produtividade. Também, possibilita um melhor entendimento do comportamento manifestado por diferentes pessoas, possibilitando a diminuição de conflitos e a significativa redução do nível de estresse (Vizioli, 2011).
Esta ferramenta é utilizada para uma grande variedade de finalidades, como por exemplo: Gestão e Treinamento de Liderança, resolução de problemas, problemas de relacionamento, entre outras (Ferrarezi, 2011).

A partir dos resultados obtidos, é possível fazer um diagnóstico das competências comportamentais complementares a serem desenvolvidas, tanto na equipe como na gestão do projeto.

           3 – Vizioli (2011) comenta que existem inúmeros casos de frustrações no desenvolvimento de líderes e na tarefa específica de sensibilização, a se voltarem para uma relação mais saudável e equilibrada com seus liderados. O que se observa, com freqüência, é que independente da metodologia de desenvolvimento adotada, a resistência dos líderes em mudar ou adquirir novos comportamentos tem sido quase intransponível.

Para minimizar o impacto desta situação, conforme o cenário de cada organização e a importância de cada projeto, é possível colocar, junto ao Gerente de Projetos Técnicos, um Gerente de Projetos Administrador, cuja função seja similar ao perfil do profissional de Change Management, que esteja focado nos aspectos comportamentais, na comunicação, nos stakeholders internos, no levantamento de impactos e treinamentos, e que seu perfil complemente o perfil do Gerente Técnico do projeto.

           4 – Uma outra opção, contrária ao item 3, é definir um gerente de projetos com perfil 100% administrador, com fortes habilidades na gestão de pessoas, comunicação, administração de conflitos e negociação. Sua equipe deverá estar formada por um ou vários líderes técnicos que atuem no monitoramento do desempenho do projeto. Particularmente, eu sou a favor desta opção.

          5 – Desenvolvimento de equipes autogerenciadas. Se você aceita o desafio da autogestão, e trabalha em cenários compatíveis para isso, recomendo ler este post, onde apresento algumas dicas para o desenvolvimento dessa habilidade.

Conclusões

Sabemos que a única coisa certa nos tempos atuais é a incerteza.

 Como conclusão, Cruz (2008) comenta que os pontos importantes para a prevenção de conflitos são a tolerância e a aceitação das diferenças, que podem existir nas distintas personalidades, como, também, a compreensão de que não existem verdades nem razão absolutas, somente verdades e razões pessoais, relativas, desenvolvidas desde um ponto de vista individual e único.

O grande desafio na prevenção de conflitos é que, independente da técnica que seja possível aplicar, ela deve ser complementada com o estímulo das pessoas, para atingirem um nível mais alto de maturidade emocional e comportamental.

E você, aceita o desafio? Compartilhe aqui sua opinião para discussão e crescimento de todos.

Eu sou Gerente de Projetos … e você?

Quebre Paradigmas

e prepare-se para o sucesso!

Cartas a um Jovem Gerente de Projetos

Aproveitando o espaço, na semana passada tivemos um post sobre o Dia dos Pais. Para aqueles que questionaram, realmente não tem muito a ver com gerenciamento de projetos. Eu também não sou obsessivo em relação a GP nem penso em tudo como um projeto, existem coisas que não precisam e coisas que não devem ser “controladas”. A vida é muito mais do que nosso lado profissional…

Como prometido, voltamos hoje a falar de gerenciamento de projetos. Parafraseando os livros “Cartas para um Jovem …”, resolvi compartilhar com os amigos leitores algumas experiências ao longo da minha carreira em gerenciamento de projetos. Não seriam bem conselhos. (“Se conselho fosse bom, seria vendido, não dado.” –ditado popular)

Aliás, já tivemos uma série de posts sobre a Carreira em Gerenciamento de Projetos (Parte I, II e III). Nestes posts, eu comentava da importância dos conhecimentos técnicos, desenvolvimento de habilidades gerenciais e interpessoais.

Há algum tempo, eu li as “100 Regras para os Gerentes de Projetos da NASA”. Achei interessantíssimo. Assisti uma palestrante da NASA em 2011, Lisa Montgomery, ele falava sobre os aspectos humanos, sociais e políticos das pessoas envolvidas nos projetos.

Lisa, explicando o programa SARP (Software Safety and Assurance Research Program), coordenado por ela, definiu quatro fatores de sucesso (4 P´s):

  • Propósito
  • Paixão
  • Pessoas
  • Processos

Paixão e pessoas entregam os resultados do projeto, ou seja, o famoso bottom-line depende essencialmente da motivação. Por outro lado, eficiência e efetividade são atingidas por meio de processos e propósito.

Nas palavras de Lisa, o propósito era “SARP Program helps smart people make things better”, o que direciona os esforços, ao mesmo tempo que motiva as pessoas. A grande sacada, segundo ela, estava no trabalho do dia-a-dia: a busca pela excelência (expect excellence, raise the bar to higher standards).

O trabalho do dia-a-dia envolve persistência (e insistência) em processos e metodologia. Obviamente, a burocratização deve ser evitada por meio de processos racionais e flexíveis (eficiência e eficácia). Lisa afirma e ressalta que as pessoas devem vir em primeiro lugar. (Lembra do Manifesto Ágil? “Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas”)

O desafio, portanto, está em construir um ambiente de excelência. A receita de Lisa é simples: tribalismo. O mesmo conceito proposto por Francis Hartman (2000) e outros, como o atualíssimo Jurgen Appelo (2011).

Crie uma comunidade, um grupo do qual as pessoas queiram fazer parte:

  • Missão
  • Propósito
  • Identidade
  • Sucesso compartilhado

Nosso velho amigo Maslow estava certo, o sentimento de pertencer é uma das maiores necessidades humanas, cada vez mais comprovado na teoria e na prática (Daniel Pink, entre outros). Fácil de falar, difícil de fazer.

Em um dos meus primeiros projetos, defrontei-me com o problema de motivar a equipe. Como a equipe não era diretamente subordinada a mim, a minha angústia como GP era ainda maior (qualquer semelhança com as tirinhas do Dilbert é mera coincidência, tenho certeza de que isso nunca aconteceu na sua empresa…).

Com pouco conhecimento e experiência, por sorte, eu intuitivamente percebi que precisaria fazer com que aquelas pessoas gostassem de trabalhar no meu projeto. Felizmente, para reforçar essa ideia, tive um “mentor” que era extremamente inteligente do ponto de vista de Daniel Goleman (Inteligência Emocional). Era um cara que realmente se interessava pelas pessoas, pela vida individual delas e pelos seus anseios.

Aprendi a ficar mais perto da equipe. Três efeitos importantes resultaram disso:

  1. Reforcei meus conhecimentos técnicos, já que estava sempre próximo de quem executava os trabalhos, o que me permitiu uma visão holística dos equipamentos e sistemas envolvidos no meu trabalho.
  2. Pude observar as dificuldades práticas dos trabalhos executados, coisas que a gente não aprende na teoria das nossas faculdades de engenharia.
  3. O gerenciamento do projeto ficou mais fácil, as estimativas melhores, o planejamento mais bem feito.

Os efeitos “colaterais” acima criaram confiança entre eu e a equipe, algo que eu fui compreender mais tarde quando estudava gerenciamento de projetos. Isso tem tudo a ver com as “ações estratégicas” que a Lisa Montgomery propôs pra os gerentes de projetos:

  • Faça o que você diz (walk the talk)
  • Ouça (escuta ativa)
  • Venda (marketing do projeto / programa para stakeholders)
  • Responda às questões e ofereça ajuda
  • Explique as razões e expectativas
  • Não exija mais do que o necessário
  • Sempre pense nos objetivos do negócio (business goals and values)

Meio sem querer, eu acabei criando processos, sem esquecer-se das pessoas. As competências individuais das pessoas associadas à confiança da equipe permitiram flexibilizar os processos. Frequentemente devemos revisitar e reavaliar a metodologia. Esse é o verdadeiro sentido das boas práticas.

Para mim, a parte mais marcante da palestra da Lisa, em 2011: “What you do matters, how you do it matters more. Lack of funding isn’t na excuse for a lack of performance. With the right mindset, restrictions and challenges can be the spark for innovation and collaboration.

Concluindo, o conselho número 1, se podemos chamar assim, para os jovens gerentes de projetos é: tenha um framework, seja flexível e envolva as pessoas. Mas lembre de que gerenciamento também é controle (what gest measured gets done), o pulo do gato é conseguir medir as coisas certas (keep assessing what´s worth measuring).

Na próxima semana, veremos algumas das 100 regras para gerentes de projetos da NASA. Até lá!

A Queda do Projeto

Para descontrair um pouco no fim da sexta-feira, vejam A Queda do Projeto, uma paródia que fizeram sobre 3min50s  do filme A Queda.  Na paródia,  Hitler descobre uma série de erros no gerenciamento de um projeto de T.I. e se vê em um momento de tomada de decisão para não arruinar o projeto.

Você acha que ele precisa melhorar as soft skills dele?  Quais?

Ser Pai: projeto, programa ou portfólio?

Neste post, vamos mudar um pouco o foco.

Na última sexta-feira, fui convidado para fazer um discurso de Dia dos Pais, o que me levou a “grandes reflexões” sobre o assunto que gostaria de compartilhar com vocês.

Tradicionalmente, os discursos de Dia dos Pais, pelo menos dos que me lembro, são recheados de poesia, agradecimentos etc. Comecei minha pesquisa por aí. Descobri que o dia dos pais surgiu, institucionalmente, nos EUA, século XX. Assim como o dia das mães, é uma homenagem a um cara que é um dos pilares da família.

Mas o que isso tem a ver com projetos? Bem, filho é um projeto de longo prazo… só saberemos se deu certo 20 anos depois, ou mais. Por mais que planejemos, muita coisa vai mudar, o que nos remete aos PDCAs e ao ciclo OODA do post anterior, lembra?

A família é a sua equipe da vida. O maior investimento é o tempo. Seus recursos são atenção, cuidado e carinho.

Preparando-me para o referido discurso, lembrei-me de alguns amigos que reclamam que seus filhos estão sempre grudados em videogames, televisão, tablets, notebooks etc. Uma solução, segundo eles, é restringir os horários. Felizmente, isso ainda não acontece comigo e espero que não aconteça. A minha pequena mais velha adora Discovery Kids, filmes, iPad, bonecas… mas quando estamos em casa, ela deixa tudo isso de lado para ficar comigo e a mãe.

Isso me fez questionar por que os filhos preferem outras coisas aos seus pais. Minha conclusão foi tempo e atenção. Se os pais não tem tempo para os filhos, por mais que se amem, não conseguem demonstrar adequadamente. Isso resulta num “abismo” sentimental ou emocional que cria barreiras ao relacionamento. Não haverá confiança. Um ciclo vicioso se instala: pai não tem tempo para o filho, filho evita o pai quando este tem tempo.

Se pensarmos nas equipes de projetos e nas teorias de motivação, é óbvia a conclusão de que há algo errado na família do parágrafo anterior. Porém, às vezes somos tão cegos que não percebemos o quanto somos “inteligentes emocionalmente” fora de casa e “burros” dentro. As soft skills, que todo mundo quer desenvolver hoje (cursos, livros etc), são dá porta para fora…

Cedo ou tarde, o profissional estará desequilibrado. Robert Wong, por exemplo, diz que o segredo está no equilíbrio familiar-pessoal-profissional.  Vários outros autores, pesquisadores e mesmo pragmáticos reconhecem a mesma verdade.

Mas como conciliar essas demandas conflitantes (trabalho x família)?

Use o gerenciamento de stakeholders em casa! Soft skills, inteligência emocional… tudo o que puder. Achei muito bacana um vídeo que o Ricardo Vargas passou no PM Rank em que ele estava fazendo uma “sessão de planejamento” com as filhas dele, elas pareciam adorar! Lembrei-me que meu pai me levava ao trabalho dele algumas vezes quando eu era pequeno, talvez fosse uma forma de passarmos mais tempo juntos, mas era certamente uma grande diversão para mim. Hoje, não vejo filhos no trabalho dos pais. Que eu me lembre, em mais de 10 anos de trabalhos, não vi filho de ninguém visitando as empresas ou organizações onde estive.

Falar em planejamento pessoal e familiar é visto como auto-ajuda, assunto sem importância. Entretanto, não é possível crescer em um aspecto sem crescer nos outros. Não podemos ser apenas profissionais bem sucedidos, precisamos ser pessoas (integral) bem sucedidas.

Bem, era isso o que eu tinha para dizer. Espero que ajude meus amigos leitores a refletir e a serem pessoas de sucesso. Quem desejar e tiver tempo, pode as anotações que escrevi sobre os pais neste link.

Na próxima semana, voltaremos ao gerenciamento de projetos!

Como as Ferramentas de T.I. devem se desenvolver nos próximos anos

Estive hoje cedo na palestra do Cassio Dreyfuss | Vice Presidente da Gartner, que explanou um pouco mais sobre as tendências no mercado em T.I. sobre quatro vertentes: Ferramentas Sociais, Mobile,  Cloud Computing e Informação. Antes de entrar nas vertentes mencionadas, foi feita uma contextualização sobre o mercado de T.I.  na América Latina, onde apesar de área não estar no foco de incentivos estratégicos do governo (pelo menos não no Brasil) os investimentos na área devem  receber até 15% do budget. É cada vez mais presente a falta de profissionais que deverá surgir no mercado, e o desafio das empresas tem sido cada mais mais diminuir seu custo e aumentar a eficiência da área. Abaixo segue um pouco do que o Cassio abordou em sua palestra nas principais vertentes mencionadas.

Ferramentas Sociais: Nos próximos anos devem evoluir e melhorar a forma como utilizamos, em especial no que diz respeito as possibilidades que aproveitar o que já está disponível. Na América Latina a questão de facilidade de se relacionar entre as pessoas é uma característica muito forte, e que deve surgir uma como uma vertente de desenvolvimento das empresas para chegar ao cliente para  abordar e fazer negócio. Por enquanto, as empresas tem usado as ferramentas essencialmente para fazer marca e se comunicar com a comunidade, mas a tendência é que cada vez mais sejam utilizadas para influenciar os seus processos de negócio como um todo, como equipes cada vez mais multidisciplinares.

Fazer uso das ferramentas sociais com segurança ainda é um desafio,  já existem experimentações neste sentido fazendo uso de nuvem pública e nuvem privada, e as soluções devem caminhar neste sentido, mas é essencial que as empresas tenhm uma estratégia de midia social, o que significa pensar em como estas ferramentas farão parte do seu processo de negócio.

Mobile: Ainda existem empresas com restrições quanto a possibilidade de seus colaboradores usarem serviços on-line não ligados ao trabalho. No entanto, os celulares e tablets estão cada vez mais presentes, fazendo com que muitas vezes serviços “bloqueados” sejam acessados a partir de aplicativos móveis dos colaboradores, o que faz com que cada vez menos faça sentido restringir o uso de serviços.

Sob este aspecto as empresas deverão trabalhar cada vez mais em sentido de integrar as suas plataformas aos aplicativos movéis e permitindo assim que seus colaboradores possam fazer seu trabalho no dispositivo que preferirem, e não necessariamente no equipamento da empresa. Por parte do mercado, a necessidade de estar presentes nos mais diversos aplicativos tem aumentado a cada dia, em especial com o barateamento dos equipamentos. E veremos as empresas procurando se adequar para estar presente nos diferentes aplicativos mobile, para que o cliente encontre a empresa onde estiver.

Cloud Computing: Antes de falar sobre as tendências, ele fez uma definição do que pode ser entendido por cloud computing, que é basicamente algo baseado em serviços, com característica elástica para contratação, padrão, com um modelo que sirva para muitos, custo medido pelo uso e com uso de tecnologia web.

A grande vantagem que surge com serviços em nuvem, é a possibilidade que se cria de tornar os investimentos em T.I. bem menores, podendo por exemplo por fim aos investimentos em grandes data centers. Talvez em um futuro próximo, os profissionais de T.I. não terão mais suas carreiras desenvolvidas em empresas onde o core business seja outro que não T.I.. Já que a tendência é que cada vez mais as empresas se tornem consumidoras se serviços de T.I.

Muitos CEOs ainda são relutantes quanto a utilização de serviços na nuvem, e este fator tende a fazer com que as pequenas em médias empresas saiam na frente no processo de migrar seus processos para a nuvem, uma vez que estas empresas já tem o hábito de consumir serviços. Faz se necessário criar uma estratégia para a nuvem, e imaginar que a nuvem tem a cada dia mais se tornando o grande computador, onde estão os negócios.

Informação: A informação tem deixado de ser algo sigiloso para cada vez mais se tornar algo on-line, que deve ser compartilhado. Uma nova abordagem para a gestão de informação, deve se desenvolver em sinergia com as outras vertentes. A demanda por ferramentas que produzem informações além do que o excel é iminente.  A gestão de informação será a cada dia mais um diferencial estratégico, e saber fazer esta gestão compartilhada do data center para a nuvem, clientes e fornecedores vai exigir muita competência e atenção no assunto. Mas esta velocidade e integração serão determinantes.

Mais tarde estaremos na palestra chave, com as Dez conclusões mais importantes sobre o evento. Aguardem mais informações.

Gerenciamento Tático-Operacional

A velocidade das mudanças, a complexidade dos projetos e a volatilidade do ambiente são grandes desafios não apenas para o gerente de projetos, mas também para o PMO, Board e / ou gerente de portfólio. Se escolher os projetos corretos já é algo difícil, acompanhá-los e os reavaliar para verificar se ainda devem ser continuados também não é trivial.

Neste artigo, primeiramente faremos uma “revisão” rápida sobre gerenciamento de portfólio para depois nos aprofundarmos na execução estratégica, que está focada no gerenciamento de programas e projetos. Veremos o ciclo OODA (observar-orientar-decidir-agir), criado por John Boyde (ver artigo na Revista MundoPM n. 45).

O ciclo de gerenciamento do portfólio inclui os passos de identificação, categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento e monitoramento.

Figura 1 – Gerenciamento do Portfólio

Figura 1 – Gerenciamento do Portfólio

Na identificação, criamos uma lista com informações básicas sobre os projetos atuais e seu progresso, e uma lista com propostas de projetos. Um sumário ou resumo do projeto deve conter sua descrição, objetivos, EAP com 1º e 2º nível (apenas grande pacotes / fases), recursos e duração estimada. Outras medidas como PVL, TIR, risco e benefícios também podem ser acrescentadas.

A categorização consiste em separar os projetos em “cestas”, que seriam as categorias estratégicas. Em geral, essas categorias estão relacionadas com o mapa estratégico e objetivos estratégicos da organização. Isso permite um melhor balanceamento do portfólio, evitando a concentração de apenas um tipo de projeto. Por exemplo, se tivermos muitos projetos de melhoria e nenhum de inovação, a continuidade e sustentabilidade da organização pode estar em risco.

Na seleção, aplicam-se critérios de corte para selecionar os projetos que satisfizerem as mínimas condições para uma avaliação mais profunda. A análise de risco se refere ao portfólio, isto é, qual o risco para o portfólio de incluir novos projetos. Finalmente, a priorização aplicará outros critérios para criar uma fila de prioridade ou seqüência em que os projetos selecionados deveriam ser executados.

O balanceamento consiste em encontrar a melhor opção custo-benefício para o portfólio, considerando que há restrições orçamentárias e outras. Imagine que temos 30 projetos selecionados e priorizados, num total de R$100milhões. Temos, porém, um orçamento disponível de R$60milhões, de modo que poderíamos executar apenas os 10 primeiros projetos. Pode ser que, por algum motivo justificado, o Board de executivos deseje fazer alguma alteração, incluindo ou retirando algum dos projetos.

A partir de então, iremos monitorar o desempenho do portfólio. Observe que não se trata do monitoramento dos projetos individualmente, mas sim dos benefícios conjuntos destes projetos para atingir os objetivos do portfólio. Isto é, enquanto os projetos estão preocupados com indicadores de escopo-tempo-custo, por exemplo, o portfólio está preocupado com ROI total, quantidade de novos produtos e outros indicadores de mais alto nível, relacionados aos benefícios dos projetos.

Tudo o que eu disse acima já é algo bem conhecido. O pulo do gato está em definir qual o melhor horizonte de revisão do portfólio. Para isso, é preciso definir o que são projetos na organização. Pense comigo, se tivermos projetos com durações entre 1 e 6 meses, faz sentido revisar o portfólio em menos tempo? Na verdade, faz sentido gerenciar o portfólio em si?

Vou deixar essa pergunta em aberto. Vamos conversar mais um pouco e depois voltar ao assunto. Geralmente, o gerenciamento de portfólio segue um ciclo anual com revisões trimestrais ou semestrais. Por que? Porque seguir os passos toma tempo (identificação, categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento). O tempo e os recursos que estamos investindo no planejamento e análise do portfólio poderia ser direcionado para a execução dos projetos, que é a parte que produz resultados (get the job done).

Além disso, ciclos de portfólio muito pequenos prejudicam o alinhamento estratégico dos projetos. Revisões muito freqüentes atrapalham a execução e criam a “tentação” de fazer re-priorizações e re-balanceamentos também freqüentes, prejudicando o throughput do portfólio. Em resumo:

  • se eu tiver ciclos de portfólio pequenos, os projetos vão praticamente se tornar “macro-atividades” (com 1 a 6 meses de duração)
  • se eu tiver um portfólio adequado, ciclo anual e projetos de porte razoável (entre 6 meses e 1 ano, ou mais), mas fizer revisões muito frequentes (mensais, por exemplo), estarei muito provavelmente atrapalhando a execução desses projetos

É aqui que entra o ciclo OODA. A grosso modo, portfólio está no nível estratégico, programas no nível tático e projetos no nível operacional. É esperado que a organização tenha objetivos estratégicos, óbvio, para definir e priorizar seus portfólios. Uma vez que isso tenha sido feito, é hora de ativar a parte tática, que envolve coordenar projetos e programas de modo a ter o máximo de eficiência operacional (execução vs recursos).

Figura 2 – Ciclo OODA

Figura 2 – Ciclo OODA

A partir de então, o trabalho do portfólio é obter informações da gerência dos programas e projetos para realizar suas reuniões trimestrais ou semestrais, podendo analisar a viabilidade de continuar ou finalizar projetos, incluir novos projetos etc. O gerenciamento de programas e projetos, por sua vez, deverá ser capaz de executar o ciclo OODA o mais rápido possível:

  1. Observar – recolher as informações adequadas
  2. Orientar – analisar as informações recolhidas para orientar o horizonte de planejamento
  3. Decidir – decidir (e planejar) o curso da ação
  4. Agir – implementar e executar

Neste sentido, o gerenciamento por estágios do PRINCE2, bem como o planejamento em ondas sucessivas (Guia PMBOK) e as sprints do Scrum estão todos direcionados pelo princípio de que o horizonte de planejamento não pode ser maior do que somos capazes de prever.

Figura 3 – PRINCE2 (OGC 2009, Fig 11.1)

Figura 3 – PRINCE2 (OGC 2009, Fig 11.1)

Figura 4 – Scrum (Mountain Goat 2005)

Figura 4 – Scrum (Mountain Goat 2005)

Ocorre que existe um planejamento macro, orientando a superestrutura do projeto, estabelecendo seus objetivos e grandes entregas para gerar os benefícios esperados. A cada transição de fase (encerrar fase no Guia PMBOK, stage boundaries no PRINCE2, sprint review no Scrum), o projeto deve ser reavaliado (Observar-Orientar) e o estágio seguinte será detalhado (Decidir) e depois executado (Agir).

Quanto maior for a capacidade de realizar o ciclo OODA, melhor será a execução. Vale lembrar que o ciclo OODA se encaixa dentro do nosso conhecido ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Na verdade, no gerenciamento de projetos existem três níveis de PDCA que ocorrem paralelamento, uns dentro de outros.

  • PDCA do projeto – envolve gerenciamento macro do projeto (plano de projeto, macroestrutura)
  • PDCA de cada estágio – envolve o planejamento detalhado do que será feito naquela fase e o gerenciamento da sua execução, considerando o plano do projeto e resultados das fases anteriores (Observar-Orientar)
  • PDCA das atividades em si – envolve o gerenciamento de cada atividade (Decidir-Agir) que está mais relacionado com a execução técnica (product, deliverables
Figura 5 – Ciclos PDCA em níveis diferentes

Figura 5 – Ciclos PDCA em níveis diferentes

Vale ressaltar que estamos falando de projetos com tamanho médio-grande e mega-projetos. Neste caso, uma atividade significa “definir requisitos do sistema de propulsão” – uma atividade que, em si, é grande e complexa, exigindo um planejamento e gerenciamento individual dos seus passos (Mission Definition Review MDR, System Requirements Review SRR, System Design Review SDR… Critical Design Review CDR).

Assim como existem PDCAs uns dentro de outros, o mesmo vale para os ciclos OODA em diferentes níveis de abstração.

Figura 6 – Ciclos OODA (Messer 2009, Fig 9)

Figura 6 – Ciclos OODA (Messer 2009, Fig 9)

Por fim, vale muito a pena ser este artigo: O Ritmo é Tudo. Embora trate de operações aéreas, você, como gerente de projetos ou profissional de gerenciamento de projetos, vai sentir como se fosse aquilo que fazemos no nosso dia-a-dia… É por isso que dizem que os negócios são muito parecidos com a guerra, temos várias adaptações do Sun Tzu para provar isso. Para quem gostar, mais sobre poder aéreo neste outro artigo.

Porém, existe um problema: o contexto e o ambiente são voláteis, o tempo é curto (pressão, velocidade) e a obtenção de informações completas não é possível. Vamos ver como tomar decisões na ausência de informações completas, segundo Ion Georgiou (2006, 2008): making decisions in the absense of clear facts. Voltaremos a esse problema e falaremos um pouco mais sobre o ciclo OODA, vantagens táticas e em como otimizar a eficiência na execução na próxima semana.

Até lá!

Lições aprendidas com a sinergia do Scrum

Nada é eterno, tudo acaba em algum momento, e os projetos também!

Muitas vezes, é difícil concluir o registro das lições aprendidas, pois todas as pessoas que estiveram envolvidas diretamente no projeto estão mais preocupadas com o projeto que virá. Também, na fase final do projeto, o entusiasmo e a motivação caem. As pessoas não querem ser lembradas do que deu errado, e é difícil conseguir a sinergia para a conclusão das lições aprendidas.

Einstein falou alguma vez que “a definição de insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar um resultado diferente cada vez”. Esta expressão pode ser aplicada pela forma como concluímos os projetos. É necessário educar as pessoas sobre a real importância de aprender com as experiências anteriores, da necessidade de capturar esse aprendizado em todas as fases do projeto, paulatinamente à medida que avançamos, e resumi-lo quando terminar.

Cabe ao gerente de projetos e aos patrocinadores mostrar a importância desses conhecimentos. O capital humano das empresas cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem, e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização. O que os líderes precisam fazer é conter e reter o conhecimento, para que ele se torne propriedade da empresa (Stewart, 1998).

O registro das lições aprendidas deve fazer parte da memória de cada organização. Isso evitará refazer trabalhos e permitirá economia de tempo e de custo.

A seguir, resumo algumas sugestões de como fazer a coleta e o registro das lições aprendidas ao longo do projeto, e como preparar a sua equipe para a finalização com sucesso, utilizando as técnicas do framework Scrum. Na minha experiência, elas foram utilizadas com sucesso e, além dos resultados alcançados, as pessoas envolvidas ficaram mais motivadas com a colaboração, encontraram um momento de aprendizado, de entusiasmo e de distração.

No início do projeto, transmitir para todos da equipe em que consistem as lições aprendidas, seu objetivo e sua importância. Conscientizar as pessoas de que para cada evento do projeto, devem fazer um conjunto de questionamentos e pensarem em  diferentes abordagens, que serão discutidas em conjunto. Sugiro realizar estas reuniões periodicamente, de preferência uma vez por mês.

No framework Scrum, as reuniões de lições aprendidas têm o nome de retrospectivas. Acontecem no final de cada Sprint, que é um período fixo de tempo (duas a quatro semanas), no qual a equipe se concentra em entregar um incremento do produto. O objetivo de cada retrospectiva é aprender com a experiência e planejar as mudanças para efetivar na próxima Sprint.

A reunião de Retrospectiva cumpre um dos objetivos do Manifesto Ágil que diz:

“Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz, então refina e ajusta seu comportamento de acordo”.

A dinâmica de uma retrospectiva se compõe dos seguintes passos:

1 – Preparar o cenário: Focar no objetivo da reunião, não exceder o tempo estabelecido, conseguir uma dinâmica produtiva. Definição de regras básicas: Colocar os celulares em vibra call, não interromper o outro, não fazer brincadeiras às custas dos outros.

2 – Procurar dados: Conseguir uma visão comum para ser analisada, composta por fatos, eventos e sentimentos. Técnicas de Timeline. É a base para uma comunicação efetiva durante a reunião.

3 – Entender profundamente os dados: Encontrar as causas profundas de cada tema, problema ou fato com vantagens, entender qual é a causa, ir além da aparência, buscar a causa raiz.

4 – Decidir o que fazer: Uma vez encontradas as causas principais: determinar ações que façam a diferença, designar um “dono” para cada ação, ter certeza de concretizá-las na próxima sprint.

5 – Fechamento: Finalizar claramente a retrospectiva, sempre identificar ações a realizar como resultado de toda retrospectiva.

Deve-se definir um Moderador cuja função deve ser: facilitar a dinâmica e nunca fazer parte da discussão. Ao escrever o que diz um participante, escrever claramente como ele diz. No caso de ser necessária uma forma alternativa: solicitar para o participante, sem sugerir.

Algumas Técnicas de Retrospectivas:

Realizando esta experiência, poderão perceber que embora o tema seja, na maioria das vezes, de difícil aceitação e, portanto, prejudicial na geração de resultados, com o tempo torna-se um jogo. Poderá variar as técnicas, conforme o cenário e as características particulares dos envolvidos.

Para todas as técnicas a seguir, a diretiva principal é:

“Sem importar o que descobrimos, compreendemos e verdadeiramente cremos que todos fizeram o melhor trabalho possível. Dado que sabiam nesse momento, suas capacidades e habilidades, os recursos disponíveis, e a situação particular”.

1 – Técnica clássica.

Gerar uma conversação e buscar respostas às perguntas seguintes:

     a)      O que funcionou bem?

     b)      O que poderia ser melhorado?

Aplicar na hora de coletar dados.

2 – Temas no papel.

Utilizada para grupos de poucas pessoas.

  • Criar uma ronda ou sentados ao redor de uma mesa.
  • Todos ao mesmo tempo, em 3-5 minutos, cada um escreve três ideias em uma folha.
  • Passar a folha para a pessoa da sua direita.
  • Ler as ideias expressas e todos escreverem novamente três ideias em 3-5minutos.
  •  Continuar até que a folha chegue novamente ao seu autor original.
  •  Aplicar na hora de coletar dados e decidir o que fazer.      

3 – Opiniões abertas.

  • Preparar duas grandes categorias: “Bom” e “A Melhorar”.
  • Cada pessoa vai escrevendo temas em post-its e os coloca na sua categoria.
  • Cada vez que um POST-it é colado, explica-se claramente do que se trata.
  • O resto escuta, não critica os temas. Resolvem-se dúvidas, se houver.
  • Quando não surgir mais ideias, vota-se por algum tema a melhorar.
  • Repetir a dinâmica, mas desta vez propondo melhorias concretas nos post-its neutros.
  • Realizar uma nova votação.
  • Selecionar as 2 ou 3 primeiras melhorias e realizá-las no próximo período até a próxima reunião.

4 – Associação muda.

  • Cada participante cria idéias (uma por post-it), escreve-as e as coloca em uma das seguintes categorias:
  • Desejável: Coisas que funcionaram muito bem, foram boas e se desfrutaram em todo momento.
  •  Frustrante: ações ou momentos que causaram frustração ou descontentamento.
  • Incômodo: essas coisas que resultaram simplesmente incômodas, cada vez que aconteciam.
  • Igual: coisas que funcionaram bem e que devemos seguir fazendo.
  • Mais: coisas que foram boas e que devemos fazer ainda mais.
  • Menos: coisas que deveríamos realizar menos vezes.    

– Quando as ideias acabarem, um participante faz uma anotação, faz a leitura e a coloca em outra lousa.

– Se um participante encontra sua ideia parecida ou que aborda o mesmo assunto, deve colocá-la próxima.

– A ideia é ir formando ilhas.

– Ao terminar, a equipe deverá buscar um nome para cada ilha.

– Depois, vota-se por uma ilha para tratar depois.

– A ilha que ganhar é escolhida e o restante é desconsiderado.

– A equipe propõe melhorias concretas em post-its neutros.

– Realizar uma nova votação.

– Selecionar as 2 ou 3 primeiras melhorias e realizá-las na próxima iteração.

Conclusões

É importante que os participantes estejam à vontade para refletir e trocar opiniões abertamente, sem barreiras, apostar em um debate construtivo e convergente para a melhoria contínua, tanto como pessoas como profissionalmente.

Não forçar ninguém a participar, tudo será produto do tempo e da maturidade, nem sempre as pessoas gostam de falar abertamente sobre as suas dificuldades, seus erros e seus acertos.

Pratique e inove, dependendo do tamanho da sua equipe, faça as reuniões durante um café da manhã, ao ar livre, planeje atividades variadas e atrativas, alinhada a valores, cultura e objetivos.

Empresas que integram diversão e trabalho são mais capazes de atrair e reter funcionários de alto desempenho. O trabalho resulta mais produtivo quando é combinado com diversão.

Quem tiver interesse em conhecer mais sobre retrospectivas recomendo o livro Agile Retrospectives: Making Good Teams Great, de Esther Derby e Diana Larsen.

Realize a experiência e compartilhe os resultados conosco!

Principais Momentos do PM Rank 2012

Aconteceu ontem no Campus do SENAC Santo Amaro em  São Paulo o Special Day|PM Rank , workshop sobre Gestão de Portfólio de Projetos elaborado e ministrado pelo Ricardo Vargas, pela primeira vez em um evento aberto. O workshop contou com a  participação de mais de 100 profissionais, que encheram o auditório do SENAC -SP. Vejam a seguir algumas fotos:

Durante o evento fizemos também a transmissão dos principais momentos pela nossa fanpage: https://www.facebook.com/mundopm,  disponibilizado logo abaixo:

Relatórios de Progresso para Melhorar o Desempenho

No post da semana passada, vimos tendências para as comunicações em gerenciamento de projetos, incluindo melhores formas de organizar e distribuir informações. Os stakeholders estão se tornando cada vez mais sofisticados (Kerzner, 2011), o que exige maior atenção dos gerentes de projetos.

Conseqüentemente, não basta apenas que as informações prestadas pelos GPs sejam confiáveis, elas precisam ser úteis e, se possível, fácil de visualizar e compreender.

Todo gerente de projeto sabe que os relatórios de progresso são ferramentas muito importantes. A função desses relatórios vai além da distribuição de informações aos stakeholders. Os relatórios de progresso atendem a duas necessidades essenciais para o sucesso dos projetos:

  • Monitoramento
  • Tomada de decisão

No Guia PMBOK 4ª edição (PMI, 2008), a técnica do valor agregado é apresentada como uma ferramenta de monitoramento e controle. O gerenciamento do valor agregado permite acompanhar o andamento das três linhas de base do projeto: escopo, tempo e custo. Neste link há uma explicação sobre a utilização do valor agregado (para um estudo mais aprofundado, consulte esta dissertação de mestrado). Existem vários artigos e livros sobre o assunto. A grande dificuldade está na implementação do gerenciamento do valor agregado.

Figura 1 – Gerenciamento do Valor Agregado

Figura 1 – Gerenciamento do Valor Agregado

Atualmente, existem diversos softwares de gerenciamento de projetos disponíveis (já se inscreveu no PM Tools para conhecê-los?). Muitos desses softwares são ferramentas poderosas, mas geralmente subutilizadas… Uma das facetas pouco exploradas são os relatórios. Usualmente, utilizamos apenas os relatórios padronizados oferecidos pela ferramenta, às vezes com algumas customizações. Entretanto, é possível não apenas customizar, mas criar relatórios que sejam adequados aos nossos projetos, pensando inclusive nas tendências de infográficos e dashboards.

Obviamente, nenhum software gerencia projetos. Eles dependem das informações dos membros da equipe do projeto e seu gerente para auxiliar no planejamento, monitoramento e controle do projeto. Um problema freqüente é a atualização incorreta das informações de progresso do projeto. Tanto membros de equipe quanto o gerente do projeto precisam de disciplina para atualizar as informações do projeto periodicamente e corretamente.

Os relatórios, não apenas de progresso, devem ser simples de compreender e úteis aos stakeholders. Logo, devem ser customizados para grupos de stakeholders, de acordo com suas necessidades de comunicação. No PRINCE2 (OGC, 2009), diferentes tipos de relatórios fazem parte da metodologia, como por exemplo: Highlight report, Exception report, Checkpoint report, End stage report, End Project report. Cada um desses relatórios tem informações adequadas  para um público-alvo diferente.

Figura 2 – Exemplo de relatório

Figura 2 – Exemplo de relatório

A ausência de relatórios de progresso ou a utilização de relatórios incorretos, incompletos ou difíceis de compreender prejudica o desempenho do projeto. Se não soubermos o que estamos controlando ou não tivermos informações sobre a execução, torna-se difícil, senão impossível, identificar as áreas que necessitam de maior atenção. Por isso, os relatórios são peça fundamental para aumentar o desempenho no gerenciamento de projetos e obter sucesso nos projetos.

Os relatórios de progresso não são feitos apenas para os stakeholders externos do projeto, embora muitos GPs vejam esses relatórios como uma obrigação (“apenas para cumprir tabela e deixar os stakeholders felizes”). Os relatórios do projeto são ferramentas de engajamento e motivação para os stakeholders externos e, principalmente, para os stakeholders internos.

Do ponto de vista do gerente do projeto, sem um bom relatório não é possível controlar o projeto. Do ponto de vista dos membros da equipe do projeto, a ausência de relatórios, acompanhamento e feedback os deixa perdidos. Além disso, não conhecer o progresso do trabalho que se está realizando é um fator de desmotivação. Ricardo Vargas (2004, 2005), apresenta uma abordagem muito interessante sobre a “Utilização dos Índices da Análise de Valor Agregado Como um Fator do Desenvolvimento do Time e Como uma Ferramenta de Bonificação”, vale a pena ler.