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Crashing: Você realmente sabe gerenciar projetos?

Entre os dias 17 e 19 de setembro, tivemos o 12o Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI-SP, um evento memorável. Em particular, tivemos uma apresentação fantástica do astronauta Marcos Pontes.

O Ricardo Vargas apresentou a palestra “Pulse of the Profession”, um estudo muito bacana realizado pelo PMI (veja o .pdf). Ao final da palestra, nosso amigo Farhad levantou um ponto importante: será possível o projeto atingir objetivos de negócio sem atingir os próprios objetivos do projeto, e vice-versa?

Farhad (@farhadak) defendeu que os objetivos do projeto devem ser os próprios objetivos do negócio! O que eu concordo muito… Inclusive, em nosso post anterior, falávamos exatamente sobre gestão de benefícios. Projetos devem criar valor para as organizações.

Por outro lado, Ricardo Vargas disse que, no caso da pesquisa, objetivos do projeto referiam-se à escopo, tempo e custo, entre outros. Enquanto que os objetivos de negócio, esses sim estavam ligados a benefícios, objetivos estratégicos e valor adicionado aos negócios.

Desta forma, é perfeitamente possível ter projetos de sucesso do ponto de vista interno (objetivos do projeto) e que sejam um fracasso externamente (ponto de vista de negócios). Na minha opinião, ambas as “disciplinas” devem andar juntas. Isto é, fazer os projetos certos (estratégia, portfólio, benefícios) da maneira certa (gerenciamento do projeto e balanceamento das restrições).

Embora eu acredite que é melhor fazer os projetos certos da maneira errada do que fazer os projetos errados da maneira certa, isso não é sucesso. Por exemplo, se pensarmos no Sidney Opera House, muitos dizem que é um sucesso, já que o resultado trouxe muitos benefícios. Entretanto, o projeto teve grandes problemas. Poderíamos dizer que ele foi mal gerenciado… então foi um fracasso. O fato de o resultado ter sido muito bom, como o Ford Taurus também, não deve apagar o fato de o projeto ter sido mal gerenciado.

Essa foi uma discussão que tive com nosso amigo Renato Branco (@rhbranco). Muitas pessoas estão usando o fato de “agregar valor” para “relaxar” na execução dos projetos. Ou seja, se eu tivesse feito o projeto do iPad muito mal gerenciado, atrasado, custando mais, ainda assim seria um sucesso? Embora um grande sucesso de negócios, eu vejo isso como um sucesso parcial. Aliás, acho perigoso pensar nos benefícios como o fator mais importante.

O que temos observado é que o gerenciamento dos projetos tem sido banalizado. Uma das causas é o foco extremo em estratégia e gerenciamento de portfólio, bem como a má implantação de PMOs em algumas organizações. As melhores práticas se tornaram um muito de ferramentas e técnicas sintetizadas em templates padronizados e controladas por softwares “schedulers”.

O resultado é que, em vez de formar gerentes de projetos, estamos formandos “pilotos” de MS-Project. Os PMOs estão se tornando burocráticos. E as áreas de negócios estão dominando o gerenciamento de projetos com a idéia dos “benefícios”…

Um outro fator é que a grande quantidade de cursos de gerenciamento de projetos tem criado um efeito perverso. Se por um lado estamos conseguindo disseminar a cultura de GP, por outro muitos de nós estamos nos apegando a receitas de bolo… Existem muitos livros básicos, como os da Rita Mulcahy, Kim Heldman (e os meus) que tratam gerenciamento de projetos de maneira introdutória. São livros para iniciantes.

Ao longo da carreira, precisamos nos aprofundar, buscando outras fontes de conhecimento, livros específicos, cursos avançados etc. Não basta apenas saber os nomes das ferramentas. Por exemplo, se o amigo leitor já deu uma lida nos livros da Rita, ou quaisquer outros, deve saber o que é crashing. Trata-se basicamente de uma técnica de adicionar recursos para acelerar a execução de uma tarefa. Nem todas as tarefas podem ser aceleradas, como o exemplo comum de que 9 mulheres não podem fazer 1 bebê em 1 mês…

Mas crashing é uma técnica avançada. Vai além de simplesmente alocar mais recursos para terminar tarefas antes. É preciso saber quais tarefas podem ser aceleradas, quanto elas podem ser aceleradas, quantos recursos serão necessários e avaliar o custo-benefício de fazer isso. Dê uma olhada na figura abaixo.

Figura 1 – Custo x Duração

Trata-se de uma curva de custo versus duração fictícia de um projeto. CT é o custo total o projeto, que é a soma de CD e CI. CD é o custo das atividades, que é a somatória do custo individual de cada uma delas. CI é o custo fixo vezes a duração do projeto. Observa-se, portanto, que CI é uma reta, aumentando com o tempo. Já CD pode ou não se reduzir conforme a duração do projeto aumenta ou diminui. Finalmente, o CT poderá ter um ponto ótimo de inflexão, ou não.

Tudo isso depende do custo marginal das atividades ou custo de compressão por unidade de tempo. Isto é, o custo dos recursos para acelerar as atividades (crashing).

Imagine a tabela abaixo e o gráfico a seguir, que mostra a curva custo x duração do projeto.

Tabela 1 – Custos e duração do projeto

Tabela 1 – Custos e duração do projeto

Figura 2 – Curva de Custo versus Duração

Figura 2 – Curva de Custo versus Duração 

Você saberia dizer qual valor de custo fixo inviabilizaria (do ponto de vista de custos) qualquer tentativa de crashing? Isso pode ser importante para o VPL do projeto, por exemplo. Veja também nosso post sobre viabilidade.

Não basta apenas investir nas soft skills, gerenciamento de stakeholders e comunicação, é preciso também desenvolver as hard skills, princípios e fundamentos de GP, bem como ferramentas e técnicas, além de softwares. Gerenciamento de projetos é uma disciplina de gestão e possui um cunho bastante técnico também.

Grande abraço e até a próxima!

O que você facilita? Respostas à ameaça ou à recompensa?

Assim como o mundo muda constantemente, os estilos de liderança também mudam. Princípios, embora eficazes, seguidos por muito tempo podem ser questionados com novos descobrimentos, investigações e pesquisas. Prova disso é que estudos realizados pela neurociência trazem como conclusão que os valores definidos na escala de motivação de Abraham Maslow podem não ser totalmente corretos.

Seguindo a tendência do resultado das pesquisas da neurociência, como falei no post anterior, o cérebro é um órgão social. Esta linha define que o cérebro social classifica cada situação como ameaça ou como recompensa. Ou seja, o mecanismo neurológico ao deparar com algo inesperado aciona o sistema límbico e gera uma resposta para “minimizar a ameaça e maximizar a recompensa”. Esta definição é do neurocientista Evian Gordon. Neurônios são ativados e hormônios liberados à medida que se tenta perceber se uma situação nova representa uma ameaça ou uma recompensa. Se a percepção corresponde à ameaça, a reação da pessoa será uma resposta de defesa do organismo, chamada de “fight or flight response”, lutar ou fugir. Nos casos extremos acontece o que é chamado de “seqüestro de amígdala”.

Não se assuste!! Ninguém fará cirurgia na sua garganta! As amígdalas são estruturas localizadas no cérebro que ativam nossa primeira ação espontânea de defesa. Nelas armazenamos as emoções boas e ruins. As amígdalas não têm a capacidade de análise situacional, comandam as situações irracionais. Determinam a reação espontânea de fugir ou atacar. Por que acontece essa reação? Próximo da testa, temos uma estrutura chamada neocortex que comanda as ações racionais e é a parte pensante do cérebro. O fluxo da informação passa primeiro pela amígdala e depois passa para o neocortex. Se a ameaça é muito intensa, pode ser que a amígdala passe o comando antes que o neocortex analise e decida: “calma, vamos pensar melhor, vamos definir um plano de ação, etc”. Por isso é importante o “contar até 10” antes de responder, para dar tempo a informação chegar ao neocortex.

Um exemplo desta situação seria quando um GP percebe que a equipe não atualizou o “timesheet” pela enésima vez!! Ai o seqüestro de amígdala é inevitável. Você passou por isso?

Cientistas afirmam que a resposta às ameaças são mais intensas e duradouras que as respostas às recompensas, e que acontecem em geral em situações sociais. Por isso cada vez mais estas investigações confirmam que os componentes sociais são os principais influenciadores do comportamento humano, e entre eles, a motivação e o comprometimento.

Está fechando este conceito para você?

Como conseqüência, começa a ser questionada a veracidade da Pirâmide motivacional de Abraham Maslow. Maslow definiu uma escala de necessidades que levam para a motivação do indivíduo. A satisfação seqüencial desde a sobrevivência física até a auto-realização, conforme a figura a seguir:

 

Neste modelo as necessidades sociais estão no meio da escala de fatores motivacionais. Estudos científicos determinaram que as necessidades sociais e fisiológicas ativam respostas neurais similares, por isso o conceito do “cérebro social”, definido pela neurociência, o que determina a mudança das necessidades sociais nesta escala de valores, indo para o primeiro nível.

Voltando para as respostas de ameaça ou recompensa que falava inicialmente, foi comprovado que a resposta às ameaças é negativa para a produtividade, pois exige demais da mente.

A explicação científica disto é que esta resposta utiliza oxigênio e glicose do sangue, que são desviados de outras partes do cérebro, entre eles, da função da memória, que processa novas informações e ideias. As pessoas precisam destes recursos mentais no desempenho do seu trabalho. Qualquer ameaça representa a remoção ou diminuição destes recursos. Quando nos sentimos ameaçados, ficamos mais suscetíveis ao estado de não atenção, não concentração, prejudicando a autodescoberta. Por isso os incentivos ainda praticados hoje nas empresas como “bastão e cenoura”, aconselhamento e empatia, não são mais suficientes para produzir a diferença.

Buscando uma nova orientação para ajudar na motivação das pessoas, os estudos realizados por David Rock afirmam que o desafio da nova liderança deve permitir diminuir a resposta à ameaça e facilitar a resposta à recompensa.

Foi assim que definiu o sistema SCARF, (status, certainly, autonomy, relatednes e fairness), status, segurança, autonomia, conexões e justiça, como os cinco fatores motivacionais para a nova era.

O que representa cada um deles nas pessoas?

Status: Existe uma preocupação nas pessoas que gera certo nível de stress, relacionada com as avaliações de desempenho. O feedback negativo, as formas de promoções em que a valorização do dinheiro e a posição prevalecem sobre o respeito pelos funcionários, ou, quando são promovidas as competições ou comparações gerando sentimentos de inferioridade ou de rejeição. Nestas situações são ativados mecanismos de resposta à ameaça.  Ou seja, o status refere-se à sensação de importância relativa de um indivíduo em comparação com os outros.

 Os Gerentes de Projetos e líderes precisam desenvolver a percepção para estas situações e evitar as práticas que ativem respostas às ameaças que são contraproducentes com o desempenho. Por exemplo: transformar feedback negativo em positivo, evitar a competição, realizar ações que de alguma forma promovam o aumento de satisfação.

Segurança: Todos nós armazenamos imagens e experiências e também temos um buscador automático, que facilita a execução de alguma atividade em menos tempo ou em conjunto com outras tarefas. É aquele que chamamos comumente de “piloto automático”.  O não saber sobre o que acontecerá no futuro de um emprego ou projeto, ou algo desconhecido, pode diminuir a função da memória, pois “gastamos mais energia neural”, afetando o desempenho no trabalho e forçando o desvio do pensamento para outras situações. Também, as incertezas são necessárias para gerar interesse e atenção, e assim, criar novas e desafiadoras situações que facilitem diminuir as respostas à ameaças. Gerentes e líderes devem criar a suficiente confiança nas equipes. Isso significa: compartilhar informações, estratégias, problemas e conquistas, definições claras de papéis, decisões de contratação, informação sobre mudanças, podem transmitir segurança a todos, ou seja, praticar a transparência aumenta a confiança entre todos.

Autonomia: Todos nós temos que ter autonomia para tomar decisões com relação ao nosso trabalho. Líderes que querem aumentar a autonomia da sua equipe devem dar a liberdade às pessoas para tomarem decisões em conjunto com um supervisor. Permitir aos funcionários decidir quais serão suas tarefas e como poderão ser realizadas, provoca uma resposta menos ameaçadora e menos estressante, ao invés de forçar a execução de instruções ou tarefas previamente definidas.

Conexões: Ao nos encontrar com uma pessoa estranha, o cérebro automaticamente faz uma rápida avaliação para definir se é um amigo ou um inimigo. Na situação que uma pessoa seja percebida como diferente, ou ameaçante, gerará sentimentos sociais desconfortáveis. Na formação de equipes ou na inclusão de novas e desconhecidas pessoas, serão criados pensamentos e respostas às ameaças. É impossível gerar empatia e confiança por si só, somente acontecerá quando os estranhos sejam reconhecidos como amigos. Uma colaboração produtiva sempre dependerá de relacionamentos saudáveis que precisam de empatia e confiança. Quando as pessoas sentem que pertencem ao mesmo grupo social, é gerado em nosso cérebro esse sentimento de empatia e confiança.

Justiça: Quando ocorre um procedimento injusto, gera-nos uma resposta intensa de hostilidade que prejudica a confiança. Da mesma forma que com o status, o sentimento de justiça gera-nos um sentimento de satisfação. O senso de injustiça é prejudicial para a geração de confiança e o desenvolvimento da colaboração.

O que os Gerentes de Projetos podem fazer para facilitar a diminuição dos sentimentos de ameaças e aumentar os sentimentos de recompensas?

O método SCARF é uma ferramenta que permite fortalecer as iterações potencialmente vulneráveis. Ajuda o Gerente de Projetos para ficar atento às preocupações dos membros da sua equipe, e mostra como adequar as palavras e as ações para atingir os resultados esperados.

Procure reduzir a geração de ameaças, pois estas, sempre superarão as respostas à recompensa. A resposta à ameaça é sempre mais forte, rápida e impossível de ignorar. Compartilhe a maior quantidade de informação possível, mostre a realidade do projeto, as indefinições, o que deverá ser no futuro. Divulgar o que sabe e ainda o que não sabe é importante para a diminuição das incertezas. Ajude a desenvolver a autonomia dos membros da sua equipe e fundamentalmente a confiança. Procure se conhecer melhor, pois quando um líder tem esse conhecimento de si mesmo, transmite aos outros um sentimento de segurança, mesmo em ambientes de incerteza.

Um líder com autoconhecimento poderá modificar seu comportamento para aliviar o estresse na equipe e criar um ambiente em que a motivação e a criatividade possam se desenvolver. Este é atualmente o mais importante desafio no desenvolvimento dos líderes: como conseguir que os líderes reconheçam o impacto de seu comportamento pessoal sobre os outros.

Uma das vantagens da neurociência é fornecer dados que certificam a eficácia e o valor das habilidades soft, sendo a comunicação a de maior importância.

A pesquisa de Matthew Lieberman sugere que a alta inteligência frequentemente está relacionada a baixo autoconhecimento, portanto, se deduz que a inteligência não é suficiente para um bom líder.  A neurociência diz que as redes neurais que permitem a retenção de informação, planejamento e resolução cognitiva de problemas, estão nas porções laterais do cérebro. As regiões do meio abrigam o autoconhecimento, habilidades soft e empatia. Estas regiões estão inversamente relacionadas. Conforme Lieberman: “se você gasta muito tempo em tarefas cognitivas, sua habilidade de ter empatia pelas pessoas é reduzida, simplesmente porque essa parte de seus circuitos cerebrais não é muito utilizada”.

O que você está fazendo para desenvolver seu autoconhecimento?

Para pensar …

Conclusão

Deve-se considerar a necessidade de conseguir nas equipes três elementos fundamentais: confiança, confiança e … mais confiança, para atingir os mais altos níveis de desempenho (Alaimo, 2012).

E reforça com um texto do livro “The Speed of Trust”, de Stephen Covey que diz:

“Existe uma coisa que é comum à todos os indivíduos, equipes, relacionamentos, organizações, nações, economias e a civilização no mundo todo, se for tirada, destruirá o governo mais poderoso, o negócio mais lucrativo, a economia mais próspera, a liderança mais influente, a amizade mais profunda, o caráter mais forte, o amor mais intenso.

Mas, se for desenvolvida e aproveitada, essa única coisa tem o potencial de criar um sucesso sem precedente e a prosperidade em todas as dimensões da vida. Porém, é a coisa menos entendida, mais descuidada e mais subestimada de nosso tempo. Essa coisa é a confiança.”    

Precisamos praticar e testar o que melhor se adapta para o estilo de liderança de cada um de nós. Tanto a Pirâmide de Maslow, como o sistema SCARF, são ferramentas e técnicas disponíveis. O sucesso dependerá do bom uso delas.

 

Compartilhe experiências, comente, participe, é assim que crescemos. 

Iniciada a Pesquisa de Maturidade do Modelo MPCM – Participe!

Está aberta a pesquisa de maturidade organizacional do modelo MPCM realizada pelo Professor Darcy Prado, em sua Quinta Edição,  a pesquisa tem  a proposta de contribuir com a evolução da maturidade organizacional em sua organização e setor.

Em média, gasta-se entre 30 e 90 minutos para responder a pesquisa, que pode ser preenchida pelo link: maturityresearch.com/novosite/pesquisa. Vejam abaixo algumas informações divulgadas como resultado da última pesquisa e logo em seguida um vídeo onde o Professor Darcy Prado explica sobre a formação da pesquisa e traz algumas constatações:

Resultado Geral de 2010

Resultado Geral de 2010

Dentre as informações aqui disponíveis, Você poderá constatar que a maturidade média das organizações brasileiras em 2010 foi de 2,61 (para uma escala de 1 a 5). Este valor é levemente inferior ao de 2008 e, dentre as razões, tem forte contribuição o impacto da crise financeira iniciada em 2008 e que afetou fortemente os investimentos no Brasil. Aliás, como se pode constatar na seção “Resultados 2010”, tivemos aqui uma significativa recuperação da forte queda da maturidade em 2009.

Fonte: http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html

Vídeo do Professor Darcy Prado palestrando em evento do Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP:

Para responder a pesquisa, Clique aqui

Por que você está fazendo esse projeto?!

Nesta semana, tivemos um evento muito bacana. Foi o PM Special Day HSM Educação, cujo tema era “Execução da Estratégia Através de Portfólio de Projetos”. Trata-se de um terreno fértil, controverso e muito interessante.

E eu começo esse post lançando a seguinte pergunta ao amigo leitor: você acha que o seu chefe (ou a sua empresa, ou o seu cliente) quer que você termine o projeto no prazo, orçamento e escopo?

A resposta que a grande maioria de nós, gerentes de projetos, daríamos é um sonoro “Sim, é claro!”. Entretanto, eu acho que não. Não necessariamente. O que os clientes e as organizações querem é valor! Benefícios. Coisa que pouca gente sabe medir. Menos gente ainda sabe estimar…

Se eu fosse o sponsor e você gerente do projeto, eu deixaria claro para você que quero que você resolva o meu problema. Não importa como. Todo projeto precisa de uma justificativa para ser realizado, não fazemos projetos por diversão. Projetos são para aproveitar oportunidades ou resolver problemas. No final, o sucesso do projeto é deixar os stakeholders, ao menos os principais, felizes.

Sucesso não é apenas prazo, custo, escopo, qualidade. Sucesso é gerar valor, um slogan muito batido e pouco aplicado. Objetivos claros levam a resultados claros. Por isso é tão importante ter um business case. Quando vou iniciar um projeto, a primeira coisa que eu faço é compreender bem qual é o problema / oportunidade, quem são os stakeholders e quais são os objetivos que eu devo atingir com o resultado do projeto. Veja bem, como Resultado do projeto. O “fim” é o resultado, o projeto é apenas um meio de resolver a “parada”.

Depois de investigar bem o problema e os stakeholders, algo que podemos fazer utilizando métodos de estruturação de problemas (ver posts sobre Tomada de Decisão e sobre SSM), teremos objetivos claros e priorizados. Isso dá segurança para os stakeholders, coloca as cartas na mesa e assegura que está todo mundo na mesma página (gerenciamento de expectativas).

Bem, o que isso tudo tem a ver com estratégia? Se eu quero resolver problemas ou aproveitar oportunidades, preciso saber onde estou e para onde quero ir, certo? Assim é a organização. Seu planejamento estratégico deve ser dual (Derek Abell): planos de ação no curto e médio prazo alinhados com objetivos e metas estratégicos de longo prazo. Em resumo: um olho no peixe e outro no gato.

As organizações precisam ser capazes de viver o presente (eficiência, processos, execução de projetos) ao mesmo tempo em que imaginam e criam visões de futuro (onde quero estar / aonde quero chegar, como vou chegar, o que desejo fazer). Simples, não? O difícil é colocar em prática.

Se alinhar projetos com estratégia de longo prazo já era difícil. Imagine alinhar estratégias duais (curto, médio e longo prazo) com projetos. Todavia, se essas facetas da organização não estiverem afinadas, teremos caos. Quantos projetos da sua organização estão alinhados com a estratégia dela? Aliás, antes de mais nada, você conhece a estratégia da sua organização?

Existe um gap entre criar e comunicar a estratégia, o que reflete nas operações e impacta no gerenciamento de portfolios de projetos, uma vez que a seleção e priorização deveriam ter critérios claros derivados da estratégia (mapa estratégico e BSC, por exemplo). Além disso, os próprios indicadores de acompanhamento devem ser capazes de medir a captura dos benefícios prometidos pelos projetos…

Mas, de quem é a culpa do desalinhamento entre execução e estratégia? Boa parte da culpa é da alta direção (top management, boards…) que não comunica claramente as estratégias e não seleciona corretamente os projetos. Entretanto, outra parte do problema está nos próprios gerentes de projetos que não são capazes de estimar os benefícios que serão gerados pelos projetos. Comumente, os benefícios são superestimados, o que explica, em parte, a grande taxa de fracasso dos projetos (Chaos Report).

 Nos próximos posts, comentaremos mais sobre estratégia, projetos, programas e portfólios. Você sabe a diferença entre mega-projeto e programas? E a diferença entre portfólio e multi-projetos? Vamos aprender juntos? Até lá!

Cartas a um Jovem Gerente de Projetos – Parte 3

Nos dois posts anteriores (parte1 e parte 2), conversamos sobre os desafios enfrentados quando ingressamos na carreira de gerente de projetos. Neste último post, gostaria de compartilhar com vocês uma experiência no gerenciamento de riscos.

Trabalhei em um projeto de TI cujas restrições eram bem difíceis. Obviamente, para piorar, as premissas eram ousadas… para não dizer que eram absurdas. (já esteve em um projeto assim). Bem, eu assumi esse projeto no meio do caminho, mais ou menos no estilo de crise (uma tentativa de recuperá-lo).

O projeto consistia em desenvolver um sistema com várias interfaces. Havia necessidade de armazenamento de dados remotamente, acesso via web com segurança e perfis, integração com aplicativos móveis e outras coisinhas mais. O sistema deveria ser desenvolvido a partir do zero, inclusive a parte mobile e de infraestrutura, envolvendo identificar equipamentos a serem usados em campo também.

Na tentativa de contornar os obstáculos iniciais, segui a minha intuição e comecei a negociar com os stakeholders. Conseguimos chegar a um acordo, baseando-nos nos tradeoffs técnicos principalmente. O tempo era a principal restrição. Como estávamos em crise e o tempo era escasso, eu fiz uma identificação rápida dos riscos e passei a atacá-los de modo incremental.

O projeto se tornou “scrumizado”, se é que podemos dizer isso. Tínhamos um PDCA diário que começava no C! O ponto de partida era o controle, o que havíamos feito até então, já que a coisa estava no meio do caminho. Então pensávamos em ações que poderiam ser tomadas e fazíamos o planejamento do trabalho subseqüente para que pudéssemos executá-lo.

No outro dia, C de novo (controle). A equipe era extremamente competente do ponto de vista técnico, altamente engajada (horas extras noite adentro e fins de semana) e criativa. O interessante é que a criatividade parecia brotar a partir das reuniões de controle. Isto é, o fato de todos estarem atualizados sobre status e obstáculos criou uma sinergia que eu não imaginava.

Figura 1 - CHA

Figura 1 – CHA

Uma lição que eu pude extrair naqueles meses foi que equipes motivadas fazem milagres. Não é fácil conseguir formar equipes de alta performance. É um conjunto de fatores que não são totalmente controlados pelo GP. Eu imagino inclusive que o ambiente externo influencia bastante essa formação das equipes. Vale a pena ler o post da Maria Angélica sobre o neuro-líder. Neste post, encontramos boas referências sobre o que acontece em situações de conflito e sobre a necessidade de aprender a aprender.

Porém, a grande lição que eu aprendi foi sobre resiliência.

Resiliência tem várias definições. Eu gosto de pensar em resiliência como a capacidade de retornar ao estado original. Quanto mais rápido conseguimos retornar ao estado de auto-controle e foco, maiores chances temos de fazer a coisa certa. Essa minha idéia foi reforçada tempos depois, enquanto estudava coaching e mentoring.

Um dos livros mais famosos em coaching é “Inner Game of Tennis”, de Timothy Gallwey, um livro que usa a metáfora do esporte para nos fazer ref

Nem sempre temos o controle da situação. O “jogo interno” consiste em encontrar calmaria interna para agir independente das tempestades externas. Siga os passos sugeridos por Dale Carnegie em Stop Worrying and Start Living:letir sobre consciência e auto-controle. Nosso pico de performance acontece quando estamos em um estado de “consciência inconsciente”, o chamado estado de “fluxo”. Timothy diz uma coisa muito interessante no livro: don´t try too hard. Penso na tradução como sendo “não force a barra”.

  1. Qual é a pior coisa que pode acontecer?
  2. Está disposto a aceitar essa situação?
  3. Agora trate de parar de pensar no pior e faça algo para melhorar!

A experiência nesse projeto foi muito bacana. Infelizmente, não posso dar mais detalhes dele, mas os resultados me surpreenderam. Pessoas fantásticas obtiveram resultados milagrosos graças a dois fatores-chave de sucesso: resiliência e foco. Como GP, eu fui um coaching seguindo a cartilha do Timothy Gallwey (embora eu não o conhecesse na época). O que eu fiz foi dar o mínimo de instruções, procurar não atrapalhar e inspirar pelo exemplo. Estava presente nessas longas horas extra e compreendi o efeito mágico de esquecer as pressões externas e se concentrar no trabalho em equipe.

Um último conselho para nós, GPs: investir em auto-conhecimento além das soft skills.

Figura 2 – Auto-conhecimento

Figura 2 – Auto-conhecimento

Na próxima semana investigaremos a Qualidade nos projetos. Até lá!

Neurolíder … um novo conceito em liderança

Alguma vez você pensou em alguém que pudesse lhe dizer quais seriam suas características de liderança, ou como você lidaria com as emoções e seus comportamentos resultantes, olhando seu cérebro?

Imaginou que seria possível desenvolver um líder a partir de um estudo das funções cerebrais?

Se nunca imaginou, não se preocupe, eu e muitos outros também não imaginamos. Mas vai pensando, pois isso só está no começo.

A realidade é que, a partir da Neurociência, é possível mudar e moldar hábitos, e gerar mudanças comportamentais para atingir melhores desempenhos: pessoal e profissional.

Nesta transformação, para ser um líder do futuro, a Neurociência tem uma influência fundamental. Trata-se de uma ciência relativamente nova, iniciada no final do século XIX, que realiza o estudo do desenvolvimento, química, estrutura, função e patologia do sistema nervoso (Bazzi, 2010), das suas composições moleculares e bioquímicas, e principalmente das diferentes manifestações do cérebro, através das nossas atividades intelectuais, tais como a linguagem, o reconhecimento das formas, a resolução de problemas e a planificação das ações. São, como eu chamo, radiografias de nosso pensamento em cada ação intelectual que realizamos.

O avanço tecnológico dos últimos anos permitiu novas abordagens na investigação do funcionamento do cérebro, incluindo múltiplos níveis de análise. Diversas tecnologias permitiram a possibilidade de observar o funcionamento do cérebro em diferentes situações, como por exemplo, através da tomografia computadorizada e da ressonância magnética funcional. Assim, estas investigações foram desvendando os mistérios dos mecanismos cerebrais por trás dos processos mentais, como a geração de emoções e comportamentos, a motivação, a tomada de decisão, a aprendizagem, a negociação e a resolução de problemas, entre outros (Diz, 2010).

Qual é a vantagem do conhecimento do funcionamento de nosso cérebro? Onde é possível aplicar esses conhecimentos dentro das disciplinas da gestão? Quem se beneficiará com essa informação? Se bem aplicada, sem dúvida alguma, serão os líderes que poderão utilizar-se melhor dela. Esses líderes necessitarão influenciar, conduzir pessoas, saber o que os compromete e os motiva, para conseguirem resultados através delas.

Mas, não pense que você se transformará em um super-homem, em uma personagem das galáxias ou em alguém superior e que conseguirá ler a mente das pessoas, isso ainda não chegou. Estamos a caminho disso, mas, por enquanto, vai ser com suor mesmo e, se conseguirmos aprender. Tudo dependerá da nossa capacidade em aproveitar o melhor possível a informação que a ciência fornece.

Sinto decepcionar, mas a notícia ruim é que precisamos aprender a aprender de outra forma. Este processo de mudança começa pelo próprio líder. Em função desses conhecimentos devemos treinar o cérebro para responder a estímulos externos de uma maneira diferente. É como ir à academia. Precisamos de vontade e disciplina diariamente. Percebendo os resultados positivos como conseqüência do que estamos fazendo, teremos a oportunidade de continuarmos nos exercitando para o nosso próprio bem estar. Devemos nos tornar o diretor do nosso cérebro. Dirigi-lo. Fazê-lo responder àquilo que percebemos e queremos, através da auto-observação, de forma que possamos ser melhores dia após dia (Rezende, 2011).

Quando se inicia esta combinação de ciência e liderança? Foi batizada como Neuroliderança® por David Rock em 2006, e define a combinação de princípios do funcionamento do cérebro, fruto de pesquisas neurocientíficas com as áreas de desenvolvimento de líderes, treinamento gerencial, change management, educação, consultoria e coaching, entre outras. O foco dessa pesquisa concentra-se em quatro grandes aspectos da prática da liderança:

  • tomada de decisão e solução de problemas,
  • domínio emocional, especialmente quando sob pressão,
  • colaboração e trabalho em equipe,
  • promoção da mudança positiva.

David Rock é o autor dos livros: “Quiet Leadership” e de “Your Brain at Work”. É criador da metodologia de Neurocoaching® e fundador, em 2007, do Neuroleadership Institute.

Sua teoria está baseada no entendimento do funcionamento do cérebro, que possibilita maximizar a eficácia e a eficiência das funções típicas do ato de liderar, comentadas acima.

Define eficácia, porque seus modelos ajudam a evitar a resistência, consciente ou não, por parte dos liderados, potencializando os resultados. E a eficiência, porque o uso desses modelos, que incluem técnicas para dominar as emoções, ajuda o líder a manter a sua tranquilidade e a dos outros, minimizando o esforço emocional e o gasto energético no exercício de suas funções (Diz, 2010).

O processo de mudança de comportamentos precisa de uma mudança nos mapas mentais. Por sua vez, esta mudança de mapas mentais é facilitada por meio dos momentos de insight. Estes momentos devem ser provocados por meio de perguntas que obrigarão o cérebro a pensar, ao invés de dar uma resposta automática.

         Quatro Faces do Insight ©

Quatro Faces do Insight ©

Quatro Faces do Insight ©

David Rock define que o primeiro passo para um insight é a identificação de algum tipo de problema que deve ser resolvido. Quando tomamos consciência de um dilema, nossa expressão facial parece um pouco triste e perplexa. Nossos olhos podem piscar ligeiramente, reconhecemos que temos um problema e nos sentimos paralisados. Sabemos que existe uma questão a ser resolvida, mas ainda não a analisamos mais profundamente.

Um exemplo de dilema seria: “Quero preparar uma excelente apresentação do status do projeto, mas preciso responder um e-mail complexo e urgente”.

Para a neurociência, um dilema significa ter vários mapas mentais em conflito. O cérebro precisa descobrir como resolver o conflito através da criação de um novo mapa mental, ou pela reconfiguração dos mapas existentes. E isso se consegue pensando diferente, por meio de perguntas direcionadas.

O modelo “Quatro Faces do Insight ©” é um guia para os momentos antes, durante e depois do Insight. Uma das importantes constatações realizadas por David Rock foi que: se quisermos que as pessoas mudem, elas precisam chegar a uma idéia por elas mesmas, para dar ao cérebro a melhor chance de ser energizado pela criação de um novo e amplo mapa mental. Ou seja, será preciso ajudar a pessoa a refletir mais profundamente e oferecer suporte em relação a sua habilidade de produzir novas conexões.Seguem depois a reflexão, a iluminação e a motivação. Em cada um destes passos o cérebro funciona de forma diferente, e a face acompanha cada status com uma expressão também diferente.

Para entender melhor o que significa um insight assista o vídeo de Adriana Fellipelli:

O destaque é um processo que David Rock chama de “Dança do Insight®”, que acompanha a seqüência e o ritmo dos processos naturais do cérebro das pessoas lideradas, e que representa o componente mais importante do modelo de NeuroCoaching®.

No seu livro “Quiet Leadership”, David Rock define seis passos para transformar o desempenho, utilizando um conjunto de ferramentas que permitem melhorar o pensamento das pessoas, e melhorar, significativamente, sua performance, transformando sua forma de se comunicar no trabalho.

As técnicas dos seis passos podem ser utilizadas em diferentes situações da liderança, por exemplo: para a resolução de problemas, para a tomada de decisões, para dar feedback, para construir colaboração com a equipe, para facilitar mudanças, etc.

É importante entender como a forma de liderança que dominará grandes aspectos do management das próximas décadas está mudando. A criatividade, a autonomia e a flexibilidade inundarão os ambientes de trabalho e criarão ambientes onde se permita certo grau de liberdade, para que as pessoas possam tomar suas próprias decisões. Será o modelo de liderança do futuro (Damiano, 2011).

Estas tendências têm uma razão de ser.

Estudos sobre a natureza social do cérebro trazem outra peça do quebra-cabeça. Cinco qualidades permitem tanto a funcionários como a executivos minimizarem a resposta à ameaça e, em seu lugar, facilitam a resposta à recompensa: status, segurança, autonomia, relacionamentos e justiça. São os cinco motivadores sociais criados por David Rock, modelo que chamou de SCARF, pelas siglas em inglês de status, certainty, autonomy, relatedness e fairness.

Prova disto é o Facebook, o site está constituído com base nestes cinco motivadores sociais, embora tenha sido intuitivamente. No Facebook, todos têm uma página; é algo que dá status; autonomia para publicar o que desejar; relacionamentos, pois todos pertencem à mesma tribo de Facebook; justiça, já que todos têm o mesmo direito de visibilidade, e existe certo nível de comunicação que satisfaz o circuito cerebral de que vou receber informação e sei como isso funciona (Damiano, 2011). Ou seja, que a mensagem sobre isto é clara: o cérebro é um órgão social.

Também, as novas gerações que entram em cargos de gerência têm necessidades diferentes de seus antecessores. Essas pessoas esperam mais de uma organização. Elas valorizam a liberdade e a independência. Gostam de diversidade e de mudança. Essas pessoas precisam de um tipo diferente do líder da cultura de comando e de controle. Precisam de líderes que as ajudem a brilhar, a realizar o seu potencial no trabalho. Precisam de líderes que permitam melhorar seu pensamento.

O tema vai longe… São anos de pesquisas científicas, cujos resultados começam a ser traduzidos e aplicados para as diferentes disciplinas do ambiente empresarial. É preciso aprender a aproveitar melhor a potencialidade do ser humano, no desenvolvimento de habilidades e na geração de mudanças comportamentais, que afetarão significativamente como as empresas e a sociedade funcionam atualmente. Tudo será magnificamente surpreendente.

Assista ao vídeo de David Rock, para conhecer mais sobre este tema:

Conclusões

Como fala o livro de David Rock, precisamos aprender a ajudar as pessoas a pensar melhor, e não dizendo o que elas devem fazer.

Apesar de um emprego normalmente ser considerado mera transação econômica, o cérebro vivencia o local de trabalho como um sistema social, portanto, a capacidade de conduzir o cérebro social dos funcionários intencionalmente para atingir um desempenho otimizado, se tornará uma capacidade de liderança diferenciada nos próximos anos.

“As pessoas não precisam ser gerenciadas, elas precisam ser liberadas.” Richard Florida, 2002.

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Execução da Estratégia e Portfólio de Projetos – Special Day & HSM Educação

Acontece no próximo dia 13 de Setembro o próximo Special Day Mundo PM, em parceria com a HSM Educação sobre Execução da Estratégia e Portfólio de Projetos. Organizado em quatro palestras, o foco deste evento será discutir as relações entre a estratégia das empresas e o alinhamento com projetos selecionados para o Portfólio. Abordando pontos que vão desde o conhecimento que o gerente de projetos tem sobre a estratégia da empresa, a critérios para a escolha dos projetos que mais se alinham com a estratégia, levando com consideração o ROI, Riscos e outros fatores e ferramentas.

Vejam abaixo os temas das palestras do evento:

Prof. Derek Abell

Prof. Derek Abell

Palestra 01: Derek Abell
“O que todo gestor de projetos deve saber sobre Estratégia”
Todos os projetos devem ser implementados com um olhar ampliado nas propostas estratégicas da organização para a qual o projeto está sendo realizado. Muitas vezes, porque a estratégia da empresa não é clara ou é mal articulada, as prioridades dos projetos são erroneamente definidas. Um caso típico é a priorização dos objetivos de redução de custo em uma situação onde agregação de valor é o primeiro interesse dos clientes, ou vice-versa. Professor Abell irá apresentar uma forma clara de pensar e definir a estratégia que irá ajudar os gestores de projeto e gerentes que são responsáveis por projetos, para melhor alinharem a estratégia de projeto com as finalidades mais amplas do negócio.

Roberto Pons

Roberto Pons

Palestra 02: Roberto Pons

“Gerenciamento de Programas Estratégicos”
Os megas programas estratégicos de longa duração representam o futuro da organização. Gerenciá-los requer equipes bem treinadas e conhecedora das particularidades em programas que englobam diversas valores da estratégia organizacional. Compreender esses fatores é foco desta palestra. Definindo melhor e contextualizando os grandes programas, que se confundem com a estrategia da organizacao, seja ela uma empresa privada ou de governo. As dificuldades, complexidades, riscos e como a sua gestão pega emprestado técnicas e conceitos da área da administração estratégica para ter mais eficácia em seus resultados.

Prof. Luiz Cézar Menezes

Prof. Luiz Cézar Menezes

Palestra 03: Luiz Menezes

“Execução de Projetos Estratégicos”
Execução da estratégia via projetos que possibilita a dinâmica, flexibilidade e inovação que as organizações precisam para manter-se competitivas e se perpetuar no mercado. Como direcionar e validar a estratégia na execução dos projetos.

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Luiz Fernando Modonese Vieira

Luiz Fernando Modonese Vieira

Palestra 04: Luiz Vieira

“Gestão de Portfólio de Projetos”
Avaliar constantemente a viabilidade, riscos, benefícios, ROI de portfólio de projetos estratégicos demanda expertise e recursos tecnológicos apropriado. Como conduzir essas ações nas organizações é tema central desta palestra.

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Inscrições on-line: http://www.mundopm.com.br/HSM2012_inscricaoInfo.jsp

Data: 13 setembro 2012 / São Paulo-SP
Local: WTC Torre Empresarial | HSM Educação – São Paulo-SP

Reservas ou dúvidas: ligue 41.3029-9397 ou 11.3661-1550

email: eventos@mundopm.com.br
Sitewww.mundopm.com.br/eventos/hsm 

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