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Gerentes de projetos que documentam lições aprendidas são mais felizes

O principal objetivo de todo projeto é criar valor para a organização. Esse objetivo envolve uma justificativa de negócio que permeia todo o projeto desde o seu início até o seu final. Comumente, partimos de um problema que precisamos resolver ou de uma oportunidade que desejamos aproveitar. Definidos os contornos da situação, o escopo do projeto e do produto serão elaborados para satisfazer os requisitos e restrições identificados.

Cada projeto pode ser entendido como uma pequena organização de propósito específico, tendo seus próprios recursos e objetivos. Entretanto, nenhum projeto acontece isoladamente. O contexto externo ao projeto o influencia sobremaneira. Esse contexto inclui tanto a organização executante quanto outros diversos stakeholders.

A organização executante, geralmente, possui muitas atividades e projetos em andamento, resultando na competição por recursos e atenção (prioridade). Os stakeholders externos interagem com o projeto sob diferentes papéis: cliente, órgãos de regulamentação, fornecedores etc. O projeto, portanto, influencia e é influenciado pelas mudanças no seu macroambiente (contexto externo ao projeto).

Todos nós sabemos que as expectativas mudam ao longo dos projetos, bem como outras condições internas e externas. Projeto é sinônimo de incerteza, já que está se propondo para o futuro. Consequentemente, desvios e replanejamento são absolutamente normais. O plano é o mapa, uma representação do território a ser trilhado. Tanto o território quanto o itinerário podem mudar.

Apesar de a maioria, ou todos, dos projetos se desviarem do plano inicial, planejar é extremamente importante. O que vale é planejar, não o plano em si. Se engessarmos demais o plano, o projeto pode se tornar inútil ou adicionar pouco valor ao negócio, considerando que as demandas e contexto estão sempre mudando. Porém, todas as mudanças devem ser analisadas, aprovadas e controladas para assegurar que estamos no caminho desejado.

Uma excelente maneira de aprender a planejar e gerenciar melhor nossos projetos é usando lições aprendidas. O histórico dos projetos permite a criação de inteligência e aprendizagem organizacionais. O jeito mais caro de aprender é com o próprio erro. Pior ainda se repetirmos esse erro. Pensando em tudo isso, por que tão poucos gerentes de projetos conduzem reuniões de lições aprendidas?

Falta de tempo é a primeira resposta que vem à cabeça. Se temos pouco tempo para planejar e executar os projetos, imagine para documentar lições aprendidas! Mas esse pensamento de curto prazo traz grande prejuízo futuro. Documentar as lições aprendidas deve ser parte de todas as reuniões de acompanhamento do projeto. Além disso, ao final do projeto, devemos conduzir uma reunião para discutir o post mortem do projeto, erros e acertos, pontos de atenção e melhoria, entre outros aspectos que permitam identificar padrões e melhores práticas internos.

Além da pressa, outro grande problema, talvez o maior, é o medo. Conversar sobre erros e fracassos do projeto já é difícil, documenta-los traz uma insegurança maior ainda para os envolvidos. Neste sentido, a minha opinião é que os Escritórios de Projetos, se houver, devem auxiliar o processo de documentar lições aprendidas.

Um processo eficaz para identificar e documentar lições aprendidas deve começar já no início do projeto. Que tal fazer uma sessão (reunião) para imaginar o que poderia dar errado no projeto? A equipe do projeto e outros stakeholders podem simular a identificação de lições aprendidas como se o projeto já houvesse sido encerrado. Pode parecer um exercício de pouco valor, mas não é. Esse exercício permite criar confiança e um ambiente positivo de confrontação (discussão para solução de problemas) que será muito valioso ao longo do projeto. Esse processo permite que os participantes tragam lições aprendidas de outros projetos que eles participaram, contextualizando com o projeto atual. O medo de errar e fracassar diminui, além de ser uma ótima atividade de team building.

Ao longo do projeto, reuniões periódicas devem tratar das lições aprendidas. O papel do Escritório de Projetos seria assegurar que sejam discutidos tanto os pontos positivos quanto negativos do projeto, evitando a famosa “caça às bruxas”. O objetivo dessas reuniões não é encontrar culpados, mas sim falhas de processo e erros que ensejem lições aprendidas. A argumentação dialética (tese, antítese, síntese) é uma poderosa ferramenta nessas sessões de lições aprendidas.

O papel de “advogado do diabo” ajuda a extrair o máximo de lições aprendidas. Discutir e anotar erros e desvios, bem como suas causas e as medidas tomadas para solução, trazem benefícios enormes para a cultura e maturidade em gerenciamento de projetos das organizações. Um processo estruturado de identificação e documentação de lições aprendidas envolve criar categorias e palavras-chave para que esses conhecimentos sejam de fácil acesso, usando um banco de dados, por exemplo.

Embora a identificação e documentação das lições aprendidas sejam muito úteis, o valor dessa iniciativa se reduz bastante caso não existam mecanismos de disseminação. Esse é mais um motivo para o Escritório de Projetos se tornar o “guardião” das lições aprendidas, trabalhando para difundi-las junto a outras áreas da organização e para que elas sejam aplicadas aos projetos futuros.

Na próxima semana, conversaremos sobre liderança estratégica em projetos.

Até lá!

1O Questões Básicas sobre Estratégia

A revista Mundo PM esteve no último dia 13 de Setembro por ocasião do Special Day | HSM Educação, com o Professor Derek Abell, onde realizou uma entrevista com o mesmo, sobre o que os gerentes de projeto devem saber sobre estratégia. A matéria foi publicada na última edição da revista, que pode ser adquirida no site: mundopm.com.br.

Publicamos neste post um trecho da entrevista, que fala especificamente de 10 questões básicas sobre estratégia, que segundo o Professor, todos os gerentes deveriam gastar algum tempo para entender.

Derek Abell é o Dean Internacional da HSM Educação, considerado um dos precursores da estratégia corporativa moderna. Presidente Fundador e Professor Emérito da ESMT (European School of Management and Techmology). Veja abaixo o trecho da entrevista:

Mundo PM: Ok, sua visão ficou clara, mas o que realmente é importante para o gerente de projetos saber sobre estratégia, como ele pode ficar mais consciente sobre as armadilhas e estar mais próximo do alinhamento estratégico da empresa?

Abell: Eu gostaria de sugerir no mínimo 10 questões básicas sobre estratégia que todos os gerentes de projetos deveriam gastar tempo para realmente compreender. São elas:

  1. Primeira, eles deveriam ter alguma apreciação de como as estratégias são formuladas – essencialmente um processo de looking out para entender os segmentos de oportunidades e como as janelas de oportunidades se abrem e fecham no mercado, e como o ambiente de mercado nos mostra isso. E o processo de looking in, que avalia se as competências e recursos necessários para explorar as várias oportunidades existem ou se poderiam ser construídos ou mesmo adquiridos.

  2. Segunda, para serem capazes de fazer esta análise eles tem que entender tanto os padrões de desenvolvimento de mercado como os desenvolvimento de empresa. A estratégia é feita num mundo em constante mudança de alvos e as habilidades para reconhecimento de padrões são importantes não somente para os estrategistas, mas para aqueles que, de um jeito ou de outro, contribuem para a implementação da estratégia, como frequentemente os gerentes de projetos fazem.

  3. Terceira, existem cinco dimensões da estratégia que são primordiais com os quais devemos nos preocupar, são decisões que devem ser completamente transparentes e entendidas pelo gerente de projetos. De forma sucinta , essas decisões são sobre objetivos, definições do negócio ( tanto “horizontal” quanto “vertical”), posicionamento sobre valor/custo e os caminhos a serem trilhados, segmentação e alvos segmentados e as bases de diferenciação entre os competidores – os business UPO´s (Unique Selling Propositions).

  4. Quarta, nós frequentemente falamos sobre estratégias “genéricas”. Enquanto existem inúmeras permutas e combinações dos cinco fatores mencionados no item anterior, na realidade nós vemos que alguns deles são recorrentes diversas vezes. Então um bom gerente de projetos deveria ser capaz de reconhecer esse item de imediato e ter um entedimento sobre o que cada um significa e impacta o seu negócio.

  5. Quinta, toda empresa deveria ter duas estratégias no horizonte de tempo quanto estão traçando seus objetivos de negócios. Em outra palavras, um foco no que fazer para curto prazo today-for-today e outro no que fazer para longo prazo today-for-tomorrow. Os projetos podem ser alvo de um outro, ou mesmo ambos. E isto é importante entender, ou seja, a qual deles o seu projeto pertence,

  6. Sexta, quando o foco está em estratégias de longo prazo, ou seja, today-for-tomorrow, o que fazer hoje para perpetuar o negócio no amanhã, esses negócios tipicamente têm seu trabalho focado intensivamente no seguinte: num visão, ou seja, em algo que eles estarão ardentemente tentando criar, e essa “plataforma” na qual esse visão pode ser realizada, inovada ou transformada pode ser construída pelos projetos que tenham especificamente esta finalidade.

  7. Sétima, estratégia não é uma ideia estática. O que implica em fazer mudanças par ajustes estratégicos, e projetos são frequentemente o mecanismo pelo qual esses movimentos de ajustes são realizados. Então gerentes de projetos têm que saber lidar com a forma e a linguagem desses movimentos estratégicos para poder executar de forma correta a sua parte.

  8. Oitava, nós raramente podemos, ou deveríamos, fazer muitas mudanças estratégicas ao mesmo tempo. O melhor é aplicar a mudança estratégica nos pontos onde há mais facilidade de alavancagem, seja no curto ou longo prazo, da perfomance no negócio. Então o gerente de projetos têm que estar consciente sobre os pontos de alavancagem estratégica e sua correta priorização.

  9. Nona, ultimamente nós temos que “fazer acontecer a estratégia” se desejarmos alcançar os resultados planejados, então o gerente de projetos precisa estar muito ciente tanto dos passos para a implementação quanto da estratégia por si só.

  10. Décima e última, mas longe de ser a menos importante. Os gerentes de projetos precisam realizar a estratégia exercendo uma linha de responsabilidade-chave de liderança, não mais como um membro do staff, como já foi algumas vezes no passado. Consequentemente, ele precisa estar próximo daqueles líderes que efetivamente têm responsabilidade-de-chave sobre a estratégia e sua implementação e ter certeza que estão sintonizados.

Não deixe de ler a matéria completa, também disponível no iPAD.

Procurando qualidade de vida na Gestão de Projetos?

Ter a autoestima alta é fundamental para conseguir grande parte dos nossos objetivos.

Se você não acredita em seus potenciais, na sua capacidade de dar respostas em alguma ou algumas das situações da Gestão de Projetos, ou pensa que falta capacidade para enfrentar esses desafios, precisa melhorar a autoestima.

 Eu, particularmente, falo do tema específico deste post nas aulas de comunicação e de liderança para ajudar o Gestor de Projetos a obter a segurança necessária na tomada de decisões, e mostrar uma imagem de respeito na frente dos seus liderados.

Recentemente ministrei uma aula sobre Técnicas de Apresentação para o TCC de uma turma de MBA em Gestão de Projetos, e também abordei este tema.

Alguém dessa turma interessou-se em saber mais e solicitou dicas ou técnicas para melhorar sua autoestima.

Considerando, também, a matéria deste blog sobre como enfrentar o stress, e da Revista Mundo PM do professor André Barcauí sobre as estatísticas do stress do gerente de projetos é que preparei esta matéria, para, de alguma forma, colaborar com uma melhor qualidade de vida dos Gerentes de Projetos.

Eu pratico esta técnica periodicamente e posso garantir os resultados obtidos. A origem é um artigo de vários anos atrás, cujo autor é o Dr. Daniel Stamboulian. Passo aqui alguns dos seus conselhos adaptados ao cenário da Gestão de Projetos, para ajudar todos os que precisarem.

Acredito que várias vezes, muitos de vocês, fazendo um balanço das situações vividas durante a gestão de projetos, imaginam uma série de fatos que gostariam que acontecessem, antes de decidir se continuam no barco ou não.

Para que realmente essas coisas aconteçam e possamos nos sentir melhores, existe uma série de estratégias que podem nos ajudar a alcançar parte do que desejamos.

O mais importante então é levantar nossa autoestima. Richard Hartman, psiquiatra americano, define a autoestima como “o que pensamos de nós mesmos”. Para ele, a baixa auto-estima é “a sensação que se produz quando se vive com medos, assustado, e preocupado por uma série de coisas que nos acontecem sem que façamos nada para modificá-las”. Nestas situações, é útil nos perguntar e analisar o que nos preocupa.

Entre as decisões que podemos tomar para reverter esta situação negativa, indicamos as seguintes:

  • Fazer algo: Não é suficiente falar do que nos acontece. Devemos tomar decisões, apesar dos riscos de erros. É importante insistir e tratar de novo. As pessoas que estão no caminho do êxito são aquelas que capitalizam as experiências e tentam novamente. Além disso, quando alcançamos algum objetivo, mesmo que seja parcial, oferecemo-nos um enorme serviço. Muitas vezes vivemos sonhando com aquilo que gostaríamos de fazer, em vez de fazê-lo.
  •  Estar bem informado: Para resolver problemas ou analisar situações, devemos nos informar. Os benefícios que se conseguem são enormes: erramos menos e apreendemos com a experiência dos outros.
  • Compartilhar: é importante não guardar nossas angustias, êxitos, sentimentos e apreender a compartilhá-los com nossos colegas de confiança, amigos ou familiares, ou com um profissional, se for necessário. Também, sempre nos enriquecerá escutar aqueles que estão interessados por nós.
  • Realizar alguma atividade física: praticada regularmente, produz um aumento do nível das substâncias químicas como a serotonina, dopamina, epinefrina, que nos produz uma sensação de bem estar, e diminuem a tensão muscular ocasionada pela ansiedade.
  • Tentar melhorar nossas ações: somos o que fazemos. Se fizermos coisas boas nos sentimos bem. Sempre ajuda se saber ser responsável, honesto, cumprir com o que prometemos, e também desenvolver a empatia, ou seja, esse modo de participação efetiva que nos permite entendermo-nos com os outros.
  • Ter bom humor, evitar a raiva, e saber rir de nós mesmos: Santo Tomás Moro disse: “felizes os que sabem rir de si mesmos, por que nunca terminarão de se divertir”. É importante lembrar também que a raiva, as mágoas e a tensão intoxicam nosso corpo e nossa mente.
  • Adotar uma atitude positiva: ante a um problema, a uma enfermidade ou a um fato qualquer, é possível ter três atitudes: positiva, indiferente ou negativa. Como médicos, sabemos que é mais fácil que nossos pacientes melhorem quando acreditam que podem fazê-lo. Ser otimista ajuda sempre. O pessimismo e a indiferença nos derrotam, antecipadamente.
  • Ter disciplina: fazer por fazer não resolverá nenhum problema. É muito importante ter uma alta dose de disciplina para atingir os resultados esperados.

Conclusão: é certamente possível que muito do que desejamos se faça realidade, se colocarmos esforço para melhorar nossa auto-estima. Algumas das estratégias citadas acima podem servir de ajuda: bom humor, sorriso fácil, controle de mágoas e, finalmente, na frente de cada situação difícil, tomar uma atitude positiva.

 

Eu estou fazendo… e você?

Seja um gestor de projetos sem estresse e feliz.

Pratique e compartilhe conosco sua experiência!

Finalistas do Prêmio PMO do Ano

Após avaliação dos trabalhos enviados, é com muita satisfação que anunciamos 06 candidatos selecionados na primeira fase do Prêmio PMO do Ano,  foram eles:

BDMG, ChemtechGoverno do Estado do Espírito Santo Promon Engenharia, NET, Serasa Experian

De acordo com estalecido no regulamento do concurso, disponível no Slideshare (clique aqui para ler) os finalistas deverão apresentar seus trabalhos durante do Fórum Internacional de PMOs 2012, no próximo dia 05 de Novembro em São Paulo, onde no mesmo evento serão anunciados os 03 finalistas que receberão o Prêmio PMO do Ano no dia 05 de Dezembro.  Saiba mais sobre o Forúm Internacional de PMOs em: blog.mundopm.com.br/2012/10/18/forum-internacional-de-pmos-2012/

A cerimônia de premiação do Prêmio PMO do ano será realizada no dia 05 de Dezembro em  São Paulo na Microsoft Brasil – Auditório MS no 31 andar às 20:00 horas. Para assistir a cerimônia de premiação envie email para: premio@mundopm.com.br e solicite a sua reserva.

Boa Sorte aos Participantes!

Agradecimento ao PMI-ES

Aconteceu nos dias 26 e 27 de Setembro no Centro de Convenções Vitória, o VIII Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-ES, o qual contou com a participação do Sr. Osmar Zózimo, Editor e Diretor Executivo da Revista Mundo PM, que realizou, a convite do PMI-ES a palestra: Projetos e seus vínculos com a Inovação.

Ao PMI-ES agradecemos o convite e a receptividade do PMI-ES, assim como o parabenizamos pela realização da VIII edição do seminário.

Colaboração e Comunicação em Projetos

No post anterior, conversávamos sobre comunicação como uma hard skill em gerenciamento de projetos, isto é, uma competência técnica em identificar stakeholders, suas expectativas e necessidades de comunicação utilizando ferramentas e práticas adequadas para depois podermos nos comunicar efetivamente com eles.

Identificação e planejamento é uma parte do problema. A outra metade está na execução, utilizar adequadamente os canais e ferramentas disponíveis. Hoje nós vamos tratar de algumas tendências em comunicação, principalmente a respeito de internet e mobilidade.

Bem, se você está lendo esse post, provavelmente deve ter twitter, facebook, linkedin e outros. A primeira coisa é identificar os meios de comunicações existentes e disponíveis para o projeto. Algumas empresas possuem soluções corporativas como Microsoft Sharepoint e Project Server, o que permite maior integração, comunicação e colaboração dentro do projeto.

O que se observa é o crescente uso de meios alternativos, oficiais e não oficiais, de comunicação sendo usados nos projetos e nas empresas. Os gerentes de projetos precisam estar antenados com essa tendência, pois sao ferramentas extremamente importantes para obter comprometimento, apoio e feedback de stakeholders internos e externos. A equipe do projeto pode utilizar meios de colaboração muito mais rápidos do que o “arcaico” email. Algumas ferramentas estão na figura anterior.

Entretanto, a utilização de ferramentas para comunicação nos projetos exige atenção para coerência dos dados, veracidade e precisão, confidencialidade e outros aspectos. O plano de comunicações deve endereçar esses assuntos.

Vamos à parte prática. Como usar essas mídias ou canais de comunicação? Eu sugiro o uso de mídias sociais para a comunicação massiva com stakeholders externos de modo a informar, convencer e obter apoio. A NASA utiliza muito as mídias sociais para isso. Você pode, por exemplo, acompanhar os projetos da NASA via twitter (@NASA). Lá são postados updates de projetos e as mais diversas informações, o que reforça o apoio da opinião pública, além de despertar curiosidade. Outra iniciativa extremamente interessante é o uso do Foursquare pela NASA: Robô Curiosity registra presença em Marte.

A NASA utiliza diversas mídias sociais tanto na sua comunicação institucional quanto nos seus projetos. Dois outros canais de comunicação interessante para usar nos projetos são Slideshare e Youtube. Em alguns projetos que eu já participei, demos, simulações e explicações foram postadas no Youtube, sendo que é possível criar links de vídeos que sejam acessados apenas por determinadas pessoas. Podemos utilizar também vídeos do Youtube para registrar testes e acompanhar atividades dos projetos. O Slideshare, assim como o Google Docs, é uma ferramenta importante para compartilhamento de apresentações.

Observamos que a disponibilidade de ferramentas, mídias sociais e mobilidade está mudando bastante a forma de gerenciar e executar projetos (10 social media methodologies that are changing how IT Works). Hoje é possível:

  • Colaboração na nuvem, compartilhamento de documentos e arquivos
  • Realização de reuniões virtuais e gravação dessas reuniões
  • Utilização de e-learning, e-training
  • Colaboração móvel, comunicação instantânea
  • Rápida comunicação de riscos
  • Resolução de problemas em campo usando informações centralizadas e atualizando informações para o projeto
  • Uso de fóruns técnicos internos e externos, podendo utilizar comunidades de clientes para auxiliar no desenvolvimento de produtos (real-time Delphi)
  • Prototipagem, testes e demonstrações
  • Integração geográfica através de equipes virtuais
  • Colaboração com outras empresas e projetos
  • Maior fluidez na comunicação e tomada de decisões

Algumas considerações antes de utilizar mídias sociais no gerenciamento dos seus projetos:

  • Você está pronto para desenvolver uma estratégia de mídia social? Como serão utilizadas essas ferramentas para que não se percam informações nem haja duplicidade / sobreposição?
  • Qual é o tipo de projeto que deve utilizar essas ferramentas?
  • A equipe e outros stakeholders se sentem confortáveis em utilizar mídias sociais e ferramentas de colaboração?
  • Sua organização é favorável ao uso dessas ferramentas? Considere os fatores ambientais da empresa.
  • Seu projeto envolve equipes dispersas e remotas?

Bem, era isso. Eu queria apenas lançar essa sementinha para pensarmos no uso de novos e diferentes meios de comunicação em nossos projetos como ferramentas para engajar os stakeholders e gerenciar suas expectativas. Vale a pena conferir Social Media in a Project Environment.

Até a próxima!

O que é a UNOPS?

Como já noticiado por este blog, o nosso colega  Ricardo Vargas foi nomeado e tem exercido desde o dia 01 de Julho de 2012 o cargo de Diretor de Práticas de Projetos na UNOPS. Como uma maneira de apresentar um pouco mais do trabalho que a agência desenvolve, é que escrevemos este post.

A UNOPS, trata-se de uma Agência na ONU como diversas outras, e que tem como intuito contribuir para a operacionalização de alguns objetivos da ONU. Seu principal foco de atuação é  contribuir especialmente em questões ligadas a infraestrutura, e a  sua missão é expandir a capacidade do sistema das Nações Unidas e seus parceiros para implementar construção da paz, humanitária e operações de desenvolvimento  para as pessoas em necessidade.

Os principais objetivos da Agência para o triênio 2010-2013 são:

  1.  Reconstrução da paz e da estabilidade após conflito
  2. Início da recuperação das comunidades afetadas por desastres naturais
  3. Capacitar as pessoas para desenvolver as economias locais e obter serviços sociais
  4.  Sustentabilidade ambiental e adaptação às mudanças climáticas

O que cria para esta agência um portfólio realmente vasto de projetos e com muitas interdisciplinaridades. Vejam neste vídeo um breve depoimento do Ricardo Vargas sobre a agência e a sua atuação:

E na sequência um vídeo trazendo um pouco da atuação da agência no Haiti, onde contribuiu com a construção de abrigos temporários e com a reforma de casas destruídas pelo terremoto, trabalhando em conjunto com a Minustah (tropas da ONU para a manutenção da PAZ).

Em 2011 realizou, a agência foi responsáveis por construir 2.301 km de estradas, 74 escolas, 8 centros de treinamento, 14 hospitais, 28 clínicas médicas, 52 laboratórios, 33 bases policiais e 7 centros de treinamento para policiais, 17 prisões e 4 detenções, 12 tribunais e 53 prédios para a administração pública dentre outros projetos que contribuíram com a vida de milhares de pessoas,  clicando aqui é possível acessar o seu relatório anual de atividades da agência. Caso queira conhecer mais, também pode acessar o site oficial: www.unops.org ou mesmo pela fanpage no Facebook: facebook.com/unops.org

 

Forúm Internacional de PMOs 2012


Acontece nos dias 07, 08 e 09 de novembro no Hotel Blue Tree Morumbi em São Paulo o Fórum Internacional de PMOs 2012, organizado pela Option BrasilRevista Mundo PM e apoio da PMO ALLIANCE, rede informal de profissionais que atuam em PMOs em organizações dos mais diversos tipos no Brasil e que tem como objetivo a troca de experiências e o apoio mútuo. O Fórum contempla em sua programação a apresentação dos finalistas ao Prêmio PMO do Ano entre outros destaques. (clique aqui para ver a programação completa).

Reconhecidamente o evento de mais alto nível realizado na América Latina sobre o tema Project Management Office, contando com a participação dos profissionais mais maduros e experientes no Brasil, além de convidados internacionais, com atuação reconhecidamente notória. Veja abaixo três grandes profissionais em PMO que estarão presentes:

Drª Monique Aubry

É inquestionavelmente a principal autoridade no mundo na área de pesquisa em PMO. Foi responsável pela mais importante linha de pesquisa sobre o tema nos últimos dez anos desenvolvida na Université du Québec à Montréal. Com larga experiência como consultora e uma consistente atuação na área acadêmica, Monique Aubry é capaz de unir o melhor dos dois mundos: Uma visão excepcional da prática e o ceticismo de quem acredita naquilo que realmente é possível provar.

Drª Lynda Bourne

É uma das maiores autoridades no tema Stakeholder Management em todo o mundo, sendo autora de uma das mais originais e interessantes metodologias para identificação, análise e tratamento de stakeholders, chamada “Stakeholder Management Circle”. Com mais de 25 anos de experiência prática, Lynda Bourne é capaz de aliar um profundo conhecimento técnico e acadêmico a uma forte orientação para mercado e resultados.

 Americo Pinto, PMP 

É hoje um dos principais pesquisadores e consultores na América Latina sobre o tema PMO, trabalhando diretamente com figuras renomadas como Monique Aubry e Ginger Levin. Americo Pinto vem contribuindo nos últimos anos com importantes modelos e ferramentas para a comunidade de PMOs no mundo, dentre eles o PMO Maturity Cube, modelo internacional destinado a avaliação de maturidade de PMOs, utilizado hoje por mais de 250 organizações em 11 diferentes países.

 

Para se inscrever, clique no banner:

Forúm Internacional de PMO

Forúm Internacional de PMO

Aproveite e também faça a sua confirmação no Facebook, onde pode começar desde já a interagir com os participantes e convidados.

 

 

Como Enfrentar o Estresse nas Organizações

Na última semana, divulgamos no blog dados da pesquisa que realizamos com a coordenação do Andre Barcaui sobre o nível de estresse percebido entre gerentes de projeto no Brasil. Resultado por sinal, que indicou o que de alguma maneira já é percebido, o gerente de projetos anda estressado.

Hoje em continuação ao post da semana passada, vamos relatar um pouco das dicas feitas pelo Barcaui sobre como enfrentar o estresse em seu artigo publicado na edição Ago./Set. da revista.

De acordo com o artigo, sabe-se hoje que o estresse nas organizações pode gerar perdas relevantes nas finanças e na produtividade. Em especial quando acontece do gerente de projetos precisar se afastar por recomendações médicas.

Como uma forma de intervir positivamente neste quadro,  e de enfrentar e diminuir a ocorrência de estresse são apontadas três maneiras de intervir:

  • Primária: Objetiva a redução de fatores de risco ao estresse;
  • Secundária: Visa alterar a maneira como os colaboradores reagem aos fatores estressores;
  • Terciária: Atua na tentativa de tratamento das consequências físicas, comportamentais e emocionais da exposição aos estressores;

O artigo se fixa nos fatores primários e secundários, uma vez que os fatores terciários normalmente estão sob a responsabilidade dos setores e medicina ocupacional.

As intervenções primárias podem ser psicossociais ou sociotécnicas.

  • Psicossociais: têm como objetivo a redução do estresse por meio da alteração na percepção do colaborador sobre o ambiente de trabalho, neste sentido muitas empresas realizam pesquisas com seus funcionários para perceber os principais níveis estressores identificados e possíveis reformulações no ambiente ou nos processos. Em geral o público-alvo destas pesquisas são os gerentes e executivos.
  • Sociotécnicas: com foco principalmente nas condições objetivas de trabalho, podem envolver soluções como mudanças de ordem física, troca de equipamentos, flexibilizações de horário entre outros.



As intervenções secundárias, assim como as terciárias, possuem um caráter mais reativo, suas técnicas são mais voltadas para a administração do estresse e treinar o gerente de projetos a aumentar a sua resiliência, e não necessariamente em mudar as fontes estressoras propriamente.

Feitas as definições de como intervir positivamente, é válido pontuar que não é incomum empresas investirem apenas em programas relacionadas ao bem estar do ponto de vista individual, com campanhas antitabagistas ou similares, e esquecem-se de se preocupar com seu clima organizacional e seus processos. Sob esta perspectiva, é que o André Barcaui salienta em seu artigo três pontos importantes relacionados e esta transformação:

  1. Redesenho de Processos: Em especifico entre gerentes de projetos, alguns processos precisam estar muito claros e combinados, em uma metodologia explicita útil e prática. A implantação de um PMO em muitos casos pode catalisar esta preocupação. Outra boa prática é a fixação de metas realistas para desempenho em relação à restrição tripla, objetivos da empresa executora e cliente. Outra sugestão processual é garantir a participação do gerente do projeto desde o inicio do empreendimento, e não apenas após a venda ou na execução, isto dará maior segurança e tranquilidade para realizar seu trabalho, sem o risco de começar um projeto e de repente se ver abrindo uma “caixa de pandora”.  Como uma maneira de entender melhor o que precisa ser redesenhado, o autor sugere uma análise de maturidade organizacional como um todo, abordando necessidades de capacitação, ferramental, processual, dentre outras.
  1. Programas Corporativos: A implantação de programas que apoiem e sejam saudáveis para os colaboradores não vai tornar o ambiente livre de estresse, e por sinal não se pode desconsiderar que o estresse também é um fator motivador, mas tornar ele menos tóxico poderá favorecer a integração, satisfação e o negócio de modo geral. Neste sentido, programas que valorizem a contribuição individual e do grupo, poderão fomentar um ambiente saudável de competição por meio da meritocracia. Ter também uma comunicação interna mais aberta, onde todos aprendem juntos e comemoram pequenas e grandes vitórias, além de políticas de maior tolerância aos erros podem ser essências para a construção de laços de confiança. Neste tópico também merece destaque, os programas voltados a melhoria da qualidade de vida, como ginástica, aula de esportes, aulas de dança, terapias e até mesmo intervenção primária, que vão a medidas como: suspensão do uso do e-mail por um dia, apagar as luzes após as 19h e até mesmo a realização de períodos sabáticos.
  1. Liderança por Exemplo: É o que os americanos chamam de “walk the talk”. De que adiantaria fazer e revisar pesquisas de clima organizacional se nada for feito? Ou defender valores ligados à qualidade de vida, sendo que aqueles com poder de decisão na empresa não dão o exemplo. O líder precisa dar o exemplo ao desligar a sua máquina dentro de um horário razoável e ir para casa cedo. Quando não faz ligações ou manda e-mails (a não ser em casos que não podem ser evitados) em finais de semana entre outros. Se a liderança não der o exemplo correto, sua equipe tende a o acompanhar de qualquer maneira, ou seja, seguindo o exemplo negativo, o que pode tornar o trabalho um “check-list” de atividades, e não o local onde se trabalha com prazer, e de onde de tira o sustento.
Os efeitos colaterais os estresse nas organizações podem envolver absenteísmo, baixas médicas e rotatividade, além de outro fenômeno muito comum que é o “presenteísmo”, que é quando a pessoa esta presente apenas de corpo.  Além de outros problemas gerados pelo estresse apontados em estudos como a correlação entre o estresse e a má qualidade de decisão, negociação, solução de problemas e até mesmo comportamento antissocial. E neste sentido é que esperamos que este post, assim como o artigo publicado na revista sirva como uma maneira de alertar e contribuir para que as empresas possam estar atentas as suas políticas com relação a saúde e segurança no trabalho.

Na próxima quinta-feira traremos um pouco mais sobre como você pode enfrentar o estresse individualmente, não deixe de acompanhar.

Prazo do projeto, como você colabora?

Arrepiou? Quem não arrepia quando nos perguntam sobre o prazo do projeto e ele não está conforme o esperado? Ou mais especificamente…  está atrasado!

Já sei, de novo foram as pessoas!… Mas isso não é novidade, sabemos que a culpa é sempre delas.

Antes de buscar a causa raiz ou analisar a possibilidade de fazer paralelismo, ou mesmo um replanejamento, convido você para fazer uma quebra de paradigma.

A nossa principal preocupação é que o tempo passa inevitavelmente cada vez mais rápido e, o que não foi feito no momento adequado, dificilmente será recuperado. Podemos ter errado no planejamento, na escolha das pessoas certas, termos insuficiência de pessoas no projeto ou por outro motivo qualquer. Você já pensou que um descontrole na gestão do tempo das próprias pessoas da equipe pode causar várias dificuldades que você encontra no gerenciamento do seu projeto?

Muitas pessoas possuem habilidades naturalmente, são organizadas e sabem administrar o tempo do seu trabalho.  Outras ou muitas sejam operacionais, coordenadores ou líderes, não são organizadas e os resultados gerados são conseqüência dessa falta de gestão do tempo.

Paradoxalmente, você como gerente do projeto é o responsável do desempenho da sua equipe.  Se o desempenho não é bom, os resultados gerados não serão bons. É uma relação diretamente proporcional.  E é exatamente neste ponto onde você poderá ser o culpado.

Então, uma forma de colaborar com o prazo do seu projeto, será ajudar a sua equipe na melhor utilização do tempo.

Aprendemos a caminhar, a andar de bicicleta, a dirigir, a dançar, mas nunca nos preocupamos em aprender a respirar, comer, falar ou administrar o tempo. Depende de nossas próprias habilidades, do interesse ou da real necessidade. Converter o tempo em um recurso administrável precisa de uma quebra de paradigma, tanto do GP como da equipe.

Faz um ano aproximadamente, li o livro de Christian Barbosa: A tríade do tempo. Neste livro, ele explica uma metodologia para: aprender a lidar melhor com o tempo, obter benefícios pessoais e profissionais, e conseguir assim uma melhor qualidade de vida.  Embora orientado para pessoas muito atarefadas, esta mesma metodologia pode ser aplicada com as equipes dos projetos para ajudar na obtenção de melhores resultados.

Christian considera que todas as atividades de nosso dia a dia devem ser classificadas conforme três critérios: importantes, urgentes ou circunstanciais, e as representa com três esferas sem nenhuma interseção entre elas.

Na esfera da importância, define que devem ser colocadas as atividades que agregarão valor em nossa vida, e que, quando concluídas, sentiremos a satisfação da conquista. Essas atividades têm um prazo mais longo para serem realizadas e consomem mais tempo, devem ser planejadas e priorizadas dentro desse conjunto.

Na esfera da urgência, define que devem ser colocadas as atividades que, ao contrário da esfera anterior, não temos mais prazo para fazer.  Muitas poderão ser urgentes mesmo, e outras, poderão ser resultado do “mal do estudante”. Se uma atividade passou a ser urgente, foi porque não demos atenção quando ainda não era, estava na esfera das importantes com alguma prioridade inadequada.

Por último, na esfera das circunstâncias, devem ser colocadas as atividades que não temos nenhum prazer em fazer, que não agregam valor e que geram uma sensação de angústia e insatisfação.

O livro indica que pesquisas realizadas determinaram que a esfera da urgência é  a que mais acumula atividades para a maioria das pessoas.

Esta mesma metodologia aplicada às equipes resulta no que Christian chama de “colaboração produtiva”. Seu objetivo é otimizar o desempenho das pessoas e facilitar a concentração naquilo que é importante no projeto.  Em todo este trabalho, o papel do Gerente de Projeto é fundamental para atingir resultados, principalmente com o exemplo, a disciplina e o compromisso. Se sua preocupação está na resolução das urgências, transformará sua equipe em um time de bombeiros, enquanto, organizadamente, terá um time focado nas atividades importantes e a conseqüência será percebida na melhoria da performance.

Mais uma vez, o exemplo do líder é o que terá uma influência significativa na transformação da equipe. Capacitação, capacitação e insistência também serão fundamentais na obtenção da sinergia necessária para a colaboração produtiva. Precisará ensinar as pessoas a diferenciar o que é importante do que é urgente, para aprenderem a evitar que a urgência aconteça, facilitando a definição conjunta de ações preventivas. É um exercício diário, uma forma diferente de pensar, valorizando e se concentrando no que é importante e nas suas prioridades.

Em vários projetos apliquei uma adaptação desta técnica com os líderes. Para ter um melhor acompanhamento inicial e todos aprenderem com a sinergia, foram preparados quadros. Cada quadro representava um cronograma semanal de atividades. Estava dividido em quatro grupos: importantes, urgentes, circunstanciais e lições aprendidas. Foi elaborado um para cada líder. Não ficaria assim sempre, a intenção era que as pessoas puderem adquirir o hábito de planejar suas atividades semanais e aprenderem a identificar sua importância, a priorização e crescerem com as lições aprendidas. O fato de ser visual facilitou a análise periódica e a definição conjunta de ações corretivas e preventivas, como também, permitiu um melhor acompanhamento até que o hábito fosse assimilado.

Quadro 1

Quadro 1

Quadro 2

Quadro 2

Conforme mostram as figuras, as atividades foram escritas em fichas ou post-it e colocadas no dia da semana conforme programação. Em cada ficha deveria ser colocada a descrição da tarefa, a quantidade de tempo estimado para a execução e o tempo real utilizado, pois as pessoas não tinham noção do tempo que necessitariam. Este exercício com o tempo ajudaria a obter um planejamento mais realista. Na mesma ficha poderiam ser apontados comentários ou observações para considerar a futuro.

Na linha das urgências, seriam colocadas em um post-it de cor pink as atividades que apareciam para resolver rapidamente e na linha das circunstanciais, as atividades eventuais, aquelas sem valor, em um post-it azul.  Semanalmente seria realizada uma avaliação conjunta dos resultados, e as definições de melhoria seriam colocadas na linha de lições aprendidas, acumulando-se aqui.

Esta atividade lúdica ajudou as pessoas a se organizarem melhor, aprenderem a planejar, terem noção do tempo das tarefas, de sua importância, e, fundamentalmente, detectarem a causa raiz das urgências para correção do processo.

Convido vocês a praticarem esta técnica com suas equipes e analisar os resultados atingidos. Com certeza todos aprenderão, a equipe crescerá, haverá facilidade na comunicação, melhorará a motivação e potencializará a sinergia para a solução de problemas.

Como conclusão, uma frase desse livro, de Ayrton Senna, para refletir:

“Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço,

não sou eu apenas quem vence. De certa forma, termino

o trabalho de um grupo enorme de pessoas.”

Eu também sou parte de uma equipe, e você?

 

Pratique, pratique e pratique e nos conte sua experiência para crescimento de todos!

Comunicação, eis a questão

Por que algumas organizações crescem e prosperam enquanto outras não sobrevivem ao teste do tempo? Uma explicação simples para o sucesso organizacional tem a ver com a forma como essas organizações são capazes de gerenciar seus stakeholders, internos e externos. Na economia global de hoje, os gestores não podem mais confiar apenas em marcas, logotipos, receitas e margens para sustentar as suas organizações. O sucesso depende, em grande parte, da percepção dos stakeholders. Analogamente, atração e retenção de talentos dependem de como a organização se comunica.

No gerenciamento de projetos não é diferente. Em vez de livros e cursos sobre como recuperar projetos fracassados, executivos e gerentes de projetos poderiam investir mais no gerenciamento de stakeholders de maneira proativa, prevenindo o fracasso. Comumente enfrentamos padrões reativos nas organizações e nos projetos. Como resultado de pressões de tempo e de custos, perdemos o foco na construção de valor para as organizações por meio do engajamento dos stakeholders.

Se você já se perguntou “por que estamos fazendo esse projeto?”, provavelmente é porque você não sabe quem são seus stakeholders. Quando você sabe quem são seus stakeholders, os objetivos de seu projeto se tornam claros, pois devem estar diretamente ligados às expectativas das partes interessadas e expressos por meio de requisitos.

O problema começa com a identificação das partes interessadas. A maioria dos gerentes de projeto não sabe como identificar as partes interessadas corretamente; nós simplesmente usamos receitas e modelos, templates… A identificação superficial dos stakeholders pode causar sérios problemas ao longo da execução, até mesmo paralisar ou matar o projeto. Análises das partes interessadas são de pouca utilidade quando baseadas em uma pobre identificação das partes interessadas. As análises serão incompletas. Finalmente, as estratégias para gerenciar ou envolver as partes interessadas podem negligenciar stakeholders importantes.

            Até aqui, analisamos metade do problema. Isto é, pensamos no gerenciamento de stakeholders como distinto do gerenciamento da comunicação. Na verdade, essas áreas do conhecimento andam juntas de mãos dadas. Se desejarmos nos comunicar, deve existir um stakeholder.

O problema que eu vejo é que o sucesso em comunicação é mais facilmente atribuído a soft skills do que às ferramentas e técnicas. Dá a impressão de que gerenciamento da comunicação e dos stakeholders é pura arte. Um gerente de projetos proativo, com bom networking e que tenha boas habilidades de oratória não é suficiente para muitos dos projetos atuais.

Eu concordo que essas habilidades ajudam bastante no sucesso dos projetos e do gerente de projetos. Mas cada vez mais estamos trabalhando com equipes multidisciplinares espalhadas em diferentes localidades e, às vezes, formadas por muitas pessoas. Imagine um projeto com 800 pessoas. Será que o gerente vai conseguir se comunicar com todas elas “olho no olho”? Provavelmente não.

Para sermos efetivos, precisamos utilizar hard skills de comunicação. Ou seja, ferramentas, técnicas, métodos e meios de levar a nossa mensagem para stakeholders internos e externos de modo direto (encontrando-os e conversando com eles) ou indireto (através de diversos canais).

Criar um bom plano de gerenciamento da comunicação implica ter uma estratégia coerente e ferramentas adequadas. Por isso precisamos aprender a utilizar Wikis, ambientes colaborativos como Sharepoint ou mesmo o MS-Project Server 2013. O interessante é que cada vez mais vemos uma convergência de tecnologias. No evento PM Tools, vimos várias apresentações ressaltando a integração de plataformas de gerenciamento de projetos tradicionais com dispositivos móveis e aplicativos mobile (veja este release da Oracle).

Figura – Exemplo de plataforma colaborativa para gerenciamento de projetos (Fonte: www.groupcamp.com.br)

 E você? Quais ferramentas utiliza para a comunicação nos seus projetos? Algum software, aplicativo ou solução para gerenciamento em especial? Deixe seus comentários.

Chegamos ao fim. Neste post, eu queria apenas chamar a atenção para a necessidade de desenvolver hard skills em comunicação, isto é, dominar ferramentas, técnicas e métodos para comunicação. Nos posts seguintes, veremos algumas ferramentas disponíveis no mercado, técnicas de comunicação e como os aplicativos mobile (como esses aqui) podem nos ajudar a ser melhores gerentes de projetos. Até lá!

Execução da Estratégia e Portfólio de Projetos – Principais Momentos

No último dia 13 de Setembro aconteceu o Special Day | HSM Educação com o tema Execução da Estratégia e Portfólio de Projetos, realizado pela Revista Mundo PM em parceria com a HSM Educação. O foco principal do evento foi discutir como os projetos, podem ser utilizados como meio para as organizações na execução da estratégia.

Durante o evento fizemos transmissão on-line por meio da nossa fanpage,  listamos os vídeos gerados logo abaixo, para que possa ver e rever quando desejar os melhores momentos do evento. Veja também, algumas fotos do evento em nosso álbum no Flickr: flickr.com//photos/mundopm/sets/72157631589031524/show/:

 Palestra Professor Luiz Vieira

Palestra Professor Luiz Menezes – Parte 1

Palestra Professor Luiz Menezes – Parte 2

Palestra Professor Luiz Menezes – Parte 3

Palestra Roberto Pons – Parte 1

Palestra Roberto Pons – Parte 2

Palestra Roberto Pons – Parte 3

Palestra Derick Abell – Parte 1

Palestra Derick Abell – Parte 2

Palestra Derick Abell – Parte 3