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Concorra a uma bolsa de 50% no treinamento Métricas, KPI´s e Dashboards

Como resultado de uma parceria entre o blog da Revista Mundo PM e a Fixe Consulting & Training, vamos realizar na próxima segunda-feira o concurso de duas bolsas no valor de 50%  do Treinamento  Métricas, KPI´s e Dashboards, para os participantes do grupo Mundo Project Management do Facebook. Este curso acontecerá nos dias 6 e 7 de Dezembro em São Paulo.

Para concorrer ao desconto, é necessário apenas participar do grupo e estar alerta as perguntas que divulgaremos na segunda-feira (03/12). Vamos postar duas perguntas, uma às 16h e outra às 17h. O primeiro a responder corretamente qualquer uma das questões ganha o desconto de 50%.

A instrutora do curso será a Maria Angélica Castellani, PMP, CSM, CSD, Professora do curso de pós-graduação (Lato Sensu) em Gerenciamento de Projetos do Senac Santos, professora do MBA em Gestão de Projetos na HSM Educação e instrutora de cursos no IIL – International Institute for Learning e colunista deste blog. E terá como conteúdo programático os tópicos: Definição de Sucesso – Evolução e Tendências; A Necessidade de Controles em Projetos; Métricas e Tipos de Indicadores; Definir, Preparar e Coletar Informações; Exemplos de Indicadores de Desempenho (KPIs); Balanced Scorecard para avaliação de performance da equipe e do projeto; Dashboards; Tipos, benefícios e regras para o desenho

Vejam mais detalhes do curso no evento criado no facebook.

Gestão de Projeto do Produto

Publicamos o resumo do livro Gestão de Projeto do Produto, que trata de como trabalhar para reduzir os deperdicios ainda existentes em projeto de produto. Recomendamos a leitura:

A despeito dos inúmeros avanços nas áreas de tecnologia e gestão, desperdícios extraordinários continuam fazendo parte do dia a dia das organizações em atividades de projeto do produto. A razão pode estar em diferentes gargalos do processo, incluindo a especificação do escopo do cliente, a ausência de uma cultura de projeto no ambiente de trabalho (onde muitas vezes impera o desejo de prover solução para um problema que não está minimamente compreendido) ou ainda pode ser o resultado da convergência da falta de know-how interno com pressões derivadas da área comercial. Isso quando não ocorrem todos esses fatores simultaneamente!

Para solucionar essas questões, este livro apresenta a gestão de projeto do produto baseada na metodologia Product Lifecycle Management (PLM). Os conceitos aqui desenvolvidos estão fundamentados em ações de controle, antecipação de problemas críticos e intenso processo colaborativo, gerando ganhos efetivos que podem repercutir em toda a cadeia de suprimento. A abordagem integrada ao ciclo de vida do produto permite que a empresa produza melhores resultados ao mesmo tempo em que incrementa o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, possibilitando que este novo modelo de gestão de projeto do produto seja mais ágil, lean, colaborativo e seguro.

Livro-texto destinado a estudantes das disciplinas de Gestão de Projeto do Produto, Gerenciamento de Projetos, Qualidade em Projetos e Desenvolvimento de Produtos nos cursos de graduação e de pós-graduação em Administração e Engenharia de Produção.

Livro no site da ELSEVIER (clique aqui para acessar)

AUTORES:

Darli Rodrigues Vieira

Professor da Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR – Canadá). Ex-Professor da Universidade Federal do Paraná (UFPR) e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). Tem sido Professor Visitante em diversas universidades estrangeiras. Autor de diversos trabalhos, entre os quais destacam-se os livros recentes: Auditoria Logistica (Ed. Elsevier, 2012), Projeto de Centros de Distribuição (Ed. Elsevier, 2011) e Análise e Projetos de Redes Logísticas (Ed. Saraiva, 2010).

Abdelaziz Bouras

Professor da Université Lumière Lyon 2 (França) e Diretor Adjunto do Laboratório Decision and Information Sciences for Production Systems (DISP). É Editor Chefe da International Journal of Product Lifecycle Management (IJPLM) e Vice-Presidente do Grupo de Trabalho IFIP WG 5.1 (Desenvolvimento global de produtos no contexto do ciclo de vida).

Denis Debaecker

Diretor da Vinci Consulting (França) e especialista internacional da área de Product Lifecycle Management. Ex-chefe de projeto e de produto da Dassault Systèmes. Ex-responsavel de projetos PLM na AREVA. Sua experiência inclui projetos nos setores aeronáutica, construção naval, automotivo e defesa. Mais de 30 projetos de CAD/PDM/PLM de grande complexidade realizados. Autor do livro “PLM. La gest

Valores Conflitantes nos Projetos

Nos dois posts anteriores (Strategic Project Leadership, Arte ou Ciência), conversamos sobre abordagens contingenciais aplicadas ao gerenciamento de projetos e os impactos da liderança como fator crítico de sucesso nos projetos. Não é novidade que as mudanças são cada vez mais rápidas, a incerteza do ambiente é maior e a complexidade dos produtos e projetos também é crescente.

Isso tudo nos leva, nas palavras do professor Paulo Vicente (FDC) a um novo conjunto de habilidades necessárias aos profissionais da atualidade:

  • Analisar na Complexidade

  • Decidir na Incerteza

  • Implementar na Escassez

  • Trabalhar em Equipe

Eu concordo veementemente com essas competências essenciais propostas pelo professor Paulo Vicente. Na verdade, existe vasta literatura apontando no sentido de desenvolver conhecimento, habilidade e atitude de execução. Não se trata de “fazejamento”, executar sem planejar. Trata-se de compreender as contingências no momento de colocar o plano em prática, seja um plano de projeto seja um planejamento estratégico organizacional, e adotar uma postura proativa e flexível com foco nos resultados.

Obviamente, não basta somente planejar, é importante priorizar e saber fazer, como prega Ram Charan, por exemplo. Esse novo cenário de projetos levou o professor Aaron Shenhar a afirmar que “se você gerenciar seus projetos seguindo fielmente um método, provavelmente você irá fracassar” (If you manage projects by the book, they will probably fail).

Figura 1a – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Figura 1a – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Figura 1b – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Figura 1b – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Além do modelo Diamante do professor Shenhar, existem outras abordagens propostas por vários pesquisadores, professores e profissionais de gerenciamento de projetos. O consenso é que necessitamos de uma tipologia de projetos, pois não é possível gerenciar projetos muito diferentes da mesma forma. Alguns PMOs e empresas criam suas próprias tipologias, em geral, baseadas no modelo diamante.

Os professores Marly Carvalho e Roque Rabechini propuseram um novo modelo chamado I4, tema de um artigo desses pesquisadores e que também foi apresentado em um dos eventos PM Special Day da revista Mundo PM.

Figura 2a – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Figura 2a – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Figura 2b – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Figura 2b – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Um trabalho interessante foi feito por Cameron, Quinn, DeGraff e Thakor (2003). Eles criaram um modelo que batizaram de Competing Values Framework.

Figura 3 – Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Figura 3 – Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Não se trata exatamente de um framework de gerenciamento de projetos, mas sim de uma abordagem gerencial contingencial com o objetivo de “criar valor através de propósito, práticas e pessoas”. Na verdade, o modelo Competing Values Framework é uma ferramenta de análise e predição da performance organizacional que ajuda a traçar e simular estratégias, bem como a gestão de mudança.

Por um lado, o grande desafio dos projetos é se posicionar, considerando o contexto organizacionais nas quatro dimensões principais do framework:

Figura 4 – Dimensões do Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Figura 4 – Dimensões do Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Por outro lado, eu acredito que outro grande desafio é transportar esse framework para dentro dos projetos, talvez um desafio maior ainda. Isto é, a orientação do projeto somente será no mesmo sentido de criação de valor para a empresa se a sua organização interna (abordagem, gestão e ferramentas do projeto – vale a pena uma analogia dom Strategic Project Leadership do Aaron Shenhar) forem adequadas.

Nesta semana (dias 28, 29 e 30), acontecerá em São Paulo o Project Management Summit 2012, evento que contará com palestras e workshops interessantíssimos, muitos deles voltados para o assunto PMO. Farhad Abdollahyan fará um workshop sobre Gerenciamento de Programas e eu farei um workshop sobre implantação de PMO.

O objetivo deste post foi apresentar o Competing Values Framework, que nos será bastante útil para os posts futuros sobre PMO e valor de negócio.

Na próxima semana, nós conversaremos aqui no blog exatamente sobre esse assunto que continua despertando grande interesse dos profissionais e das organizações: Project Management Office. Quais os benefícios? Que tipo de organização deve implementar PMO? Por que implementar ou não implementar? Como implementar? Quais as funções do PMO? E tantas outras questões… Até lá!

Case de criação de PMO na Serasa Experian

Alessandra Rodrigues – PMO Corporativo da Serasa Experian

Alessandra Rodrigues – PMO Corporativo da Serasa Experian

Durante o Fórum Internacional de PMOs, a empresa Serasa Experian, por meio da Alessandra Rodrigues – PMO Corporativo da Serasa Experian apresentou seu case de criação de PMO, iniciado pela Serasa no ano 2000, apenas como um acompanhamento, e hoje tem trabalhado em suas fronteiras com o mapa de contribuição, gestão de mudança e gestão do conhecimento.

A Experian é a maior empresa de cadastro de consumidores no mundo, e empresa que adquiriu a Serasa em 2007, no Brasil, o bureau de crédito é o maior do mundo, sua atuação está basicamente no cadastro, prospecção e aquisição, concessão de crédito, gestão da carteira de crédito, cobrança, fraude e identificação digital.

O trabalho de montar um PMO começou em 2000, como um acompanhamento e planejamento e controle de projetos, surgiu com um foco forte em monitoramento. No período, por ser uma empresa nacional, a cultura da empresa ainda era pouco aberta ao PMO, fator atribuído a novidade do conceito Brasil.

Em 2002, começaram a desenvolver um sistema para realizar a gestão, e em 2004 começaram a realizar treinamentos sobre gestão de projetos para as pessoas chaves no desenvolvimento da cultura (board) e com as equipes.

Em 2007, dentre um cenário de mudanças, o grupo Experian adquire a Serasa, existe uma troca de diretoria, onde opta-se por trazer um profissional de mercado para a frente da empresa, sendo contratado Francisco Valim da NET. Tais mudanças impactaram diretamente o PMO, nesta fase, começaram a ter foco em resultados quantitativos, realizar projetos de maior complexidade além dos projetos de fusão e aquisição.

Este mesmo cenário modificou o relacionamento do PMO com a organização, um dos fatores desta mudança foi a entrada de um “novo pessoal”, vindo do mercado, e que não tinha a mesma cultura de projetos. O que os fez descer um pouco no “iceberg” passando a ser um PMO de integração e a responder para o CIO na aba de projetos, processos e integração, realizando desdobramento e execução da estratégia.

Neste período adotaram o uso do balanced scored card, e a partir de então, começam a desenvolver um trabalho de seleção e priorização do portfólio com a visão de escolher os projetos necessários para alcançar a estratégia, este trabalho culminou no desenvolvimento da sua própria metodologia de gestão de projetos, que incluiu o pós projeto (maneira de acompanhar os benefícios do projetos após a implantação).

Atualmente a Serasa Experian realiza anualmente um evento para comunicar a estratégia, criou um portal onde são compartilhadas as apresentações e conhecimentos desenvolvidos na empresa, mantém um programa de educação em Gestão de Projetos, uma web série de trata de temas do cotidiano da gestão de projetos de maneira lúdica, desenvolveram um e-learning, um curso de aplicação, com até 16 horas, um curso de autonomia com até 44 horas e um módulo de orientação avançado de 8 horas para os profissionais de precisam de reciclagem.

Em relação a novas fronteiras tem trabalhado com o mapa de contribuição, gestão de mudança e gestão do conhecimento. A maneira como eles tem contribuído com a organização, tem sido cada vez mais estando nos projetos e ajudando a escolher os projetos certos.

Vejam alguns dos principais momentos do Fórum:

 

GP Homem ou mulher e os desafios diante da Geração Y

Comento aqui o que eu vejo como diferenças e diferenciais entre um gerente de projetos homem e um gerente de projetos mulher, e as minhas considerações sobre as qualificações que não podem faltar em quaisquer GPs, para garantir o sucesso dos projetos.

Assim como o mundo muda constantemente, os estilos de liderança também mudam. Embora existam diferenças na liderança, características de um homem e de uma mulher, elas precisam cada vez de mais atenção com a entrada da geração Y.

Em geral, a tendência sempre foi de as mulheres serem mais inspiradoras, se preocuparem mais com a interação social, serem mais diplomáticas. Os homens são mais diretos, objetivos e pragmáticos. Homens e mulheres possuem características próprias, que estão diretamente relacionadas ao seu gênero. Em geral é assim, mas não é regra e, portanto, considero que possam existir exceções. Principalmente com as mulheres, o que no passado foi qualificado como sexo frágil, passivo e dependente, foi se transformando em versatilidade, capacidade de administrar conflitos, persuasão, dentre outros. Ou seja, esta quebra de paradigmas, permitiu aumentar sua participação no mercado de trabalho, como, também, ocupar, cada vez mais, cargos de liderança.

Quando se trata de gestão de projetos, a posição exige a consciência da necessidade de fortes habilidades de liderança. Você GP está ciente disso?

Como todos já sabemos o PMBOK® coloca ênfase, cada vez mais, no desenvolvimento destas habilidades. Na nova versão, conforme o Adilson Pize comenta na sua matéria sobre as mudanças para a 5º Edição, o “PMBOK® destaca a importância do equilíbrio entre habilidades conceituais, éticas e interpessoais para um efetivo gerente de projetos. Além disto, volta a destacar em seu primeiro capítulo algumas das habilidades interpessoais consideradas importantes para um gerente de projetos: liderança, trabalho em equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisão, consciências política e cultural, e negociação.”

Chiavenato (2004), no seu livro Gestão de Pessoas, descreve algumas competências necessárias relacionadas com o exercício da liderança:

  • Impulso ou motivação para perseguir objetivos;

  • motivação para liderar;

  • integridade, confiança e vontade de transformar palavras em ações;

  • autoconfiança para fazer os liderados sentirem-se confiantes;

  • inteligência, geralmente focada na habilidade de processar informação, analisar alternativas e descobrir oportunidades;

  • conhecimento do negócio, para que as ideias geradas ajudem a organização a sobreviver e a ser bem-sucedida;

  • inteligência emocional, com forte qualidade na sensibilidade às situações e na habilidade de adaptar-se às circunstâncias, quando necessário.

Outro tema relevante do PMBOK® é a incorporação da nova área de conhecimento, Gerenciamento das Partes Interessadas, e o uso da palavra “engajamento” nos processos de Gerenciar e Controlar. Como vamos conseguir engajar os stakeholders, se não temos as habilidades para isso?

A minha posição não é identificar quem é melhor líder, se o homem ou a mulher, mas, sim, alertar para começar a olhar este perfil interpessoal tanto quanto o perfil técnico, pois os conhecimentos deverão estar totalmente equilibrados.

Para um Gestor de Projetos é necessário possuir competências que o aproxime de suas equipes, que as motivem para poder trabalhar como um verdadeiro time, de forma complementar e equilibrada. Se pensarmos que nossas equipes estão formadas por jovens da Geração Y, nossos cuidados deverão ser ainda maiores.

Com a entrada da Geração Y e suas características, acostumada a tudo o que a geração X proporcionou-lhes, mesmo sem o esforço que os pais fizeram na vida para conquistar essas facilidades, são extremamente ansiosos, procuram resultados no curto prazo, não se apegam aos valores que serviram de referência para seus antecessores, sempre estão procurando novos desafios e precisam receber feedback com mais freqüência. Surpreendem com bons desempenhos no estudo, no trabalho ou no seu estilo de vida, enquanto escutam música e navegam nas redes sociais. Priorizam mais as conquistas, a realização e o reconhecimento à autonomia financeira. Não sabem lidar com o fracasso, buscam atalhos que facilitem sua trajetória, somente fazem aquilo que gostam e trocam de emprego com muita freqüência. Sentem-se totalmente confortáveis trabalhando com pessoas de qualquer lugar do mundo, sem bloqueios com relação ao idioma ou origem étnica. De fato estão influenciando a sociedade, pois pessoas de diferentes idades estão adotando comportamentos e atitudes próprios dos “Y”, até a minha avó quis entrar no Facebook!!

Saber motivar equipes da geração Y será um grande desafio, surgindo um novo conflito generalizado entre X e Y. Onde estará esse grande desafio do líder X com relação a suas equipes Y? O diferencial estará no desenvolvimento de novas habilidades. Nos próximos anos, estaremos presenciando uma nova revolução nas relações interpessoais, provocadas, principalmente, pelos paradoxos e pelas virtudes da geração de jovens que começa a dominar a sociedade, Oliveira (2012).

Obviamente, primeiro deverá conhecer melhor as características pessoais dos seus liderados “Y”, e entender algumas atitudes e preferências. Em função disso, é preciso elaborar um plano de desenvolvimento para preencher os gaps detectados e se orientar para saber lidar com esta nova geração.

Conclusões

A prática nos tem demonstrado que homens e mulheres têm características peculiares para a liderança de equipes na gestão de projetos, sejam elas definidas pelo gênero, competências, habilidades ou atitudes. Será necessária uma avaliação deste perfil, tanto em homens como em mulheres, para detectar as falências e procurar preencher estas lacunas. Treinamentos e/ou a assessoria de um mentor ou coach ajudarão no desenvolvimento de habilidades, para melhorar as relações interpessoais.

Sugiro aprofundar, também, no conhecimento da neurociência e na aplicação do sistema SCARF (status, certainly, autonomy, relatednes e fairness), status, segurança, autonomia, conexões e justiça, definido pelo David Rock como os cinco fatores motivacionais para a nova era. Permitirá conhecer uma nova orientação para ajudar na motivação das pessoas.

Está realmente preparado para lidar com a Geração Y?

Compartilhe conosco sua experiência para crescimento de todos!

Strategic Project Leadership

No post anterior, conversamos sobre a arte de gerenciar projetos. Isto é, gerenciamento de projetos na prática é muito mais arte do que ciência, o que torna sua aplicação difícil. Costumamos brincar que é mais fácil ensinar ou dar aulas de gerenciamento de projetos do que verdadeiramente gerenciar projetos.

Como toda arte, é preciso conhecer fundamentos, conceitos, princípios e uma infinidade de ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Faça uma comparação entre gerenciar projetos e pintura ou piano. Isso nos remete bastante à prática deliberada proposta por Malcom Gladwell e sua “regra das 10.000 horas” necessárias para obter sucesso em determinada prática.

Com gerenciamento de projetos, não é diferente. Se você seguir tudo aquilo que está nos livros, padrões e guias, provavelmente você irá fracassar. As inteligências social, política e emocional são essenciais para qualquer gerente, inclusive gerentes de projetos. Compreender o contexto do projeto, seu ambiente e stakeholders é essencial. Isso é difícil de capturar nos livros.

Outra coisa difícil de registrar em livros são as interações e iterações dos processos, ferramentas e técnicas. Poderíamos pegar um fluxo de processos do Guia PMBOK, por exemplo, e tentar desenhar todas as setas de entradas, saídas, iterações e reiterações. O desenho ficaria certamente ilegível.

Por outro lado, o ambiente está em constante mudança, assim como as expectativas dos stakeholders e seus interesses. As mudanças são cada vez maiores e mais rápidas, o que já foi assunto de outro post.

São esses e outros motivos que tornam o gerenciamento de

projetos bastante desafiador.

Muitos profissionais, pesquisadores e professores vem tentando criar metodologias, modelos e frameworks para endereçar esses desafios. O professor Aaron Shenhar, por exemplo, propôs seu famoso “Modelo Diamante” em que ele identifica quatro dimensões dos projetos que impactam muito diretamente a abordagem de gestão a ser utilizada:

Figura – Modelo Diamante

Figura – Modelo Diamante

Mais recentemente, o professor Aaron Shenhar propôs o que ele chama de “Strategic Project Leadership”. Shenhar afirma que estamos entrando em uma nova geração dominada por projetos, em contraponto à importância que as operações sempre tiveram.

Projetos ligam as idéias aos resultados. Projetos são a maneira de materializar a estratégia em resultados. Toda empresa executa projetos atualmente, mesmo que algumas desconheçam e não os tratem formalmente. Porém, se o número de projetos e sua importância está aumentando cada vez mais, por que a taxa de sucesso não mostra melhora? Apesar de todo o conhecimento desenvolvido, práticas, metodologias e guias, muitos projetos ainda fracassam.

Figura – Gerenciamento de projetos tradicional versus Strategic Project Leadership

Figura – Gerenciamento de projetos tradicional versus Strategic Project Leadership

Os gerentes de projetos precisam compreender e lidar com os aspectos estratégicos e de negócio dos seus projetos para poderem criar e articular uma visão e missão que inspire a equipe ao mesmo tempo que buscam eficiência no projeto. Obviamente, os demais stakeholders também precisam ser engajados e motivados a apoiar e dar suporte ao projeto.

Isso requer, basicamente, entender e manipular os ativos descritos a seguir.

Figura – Ativos Estratégicos (Adaptado de Shenhar, Strategic Project Leadership)

Figura – Ativos Estratégicos (Adaptado de Shenhar, Strategic Project Leadership)

Shenhar afirma que a estratégia do projeto é o “elo perdido”e a define como: o que e como fazer para atingir a mais alta vantagem competitiva e o melhor valor do projeto. A estratégia do projeto deve estar umbilicalmente ligada à estratégia da empresa. Esse pensamento de Shenhar nos remete um pouco para a metodologia PRINCE2 e suas estratégias, assunto que trataremos em outro post.

Estratégia do Projeto:

  • Objetivos do negócio

  • Conceito estratégico

  • Definição do produto

  • Critérios de sucesso

  • Definição do projeto

  • Foco

O espírito do projeto envolve as ground rules, motivação, engajamento e atitude, atividades sociais, valores e símbolos. É algo como o “tribalismo” proposto por Hartman (PMI, 2000) e outros autores. Trata-se de um aspecto de extrema relevância para o sucesso do projeto.

Por fim, temos os aspectos de organização do projeto, processos e ferramentas. A organização do projeto deve levar em conta suas particularidades (ver Modelo Diamante, por exemplo). Fatores como incerteza, complexidade, restrições e fatores ambientais exigem abordagens diferentes. A antiga ideia waterfall, seguir fases sequencialmente, está sendo cada vez mais flexibilizada para permitir ciclos, iterações e interações diferentes.

Figura – Aspectos do Modelo Diamante e seu impacto na abordagem de gerenciamento do projeto (Shenhar, Reinventing Project Management)

Figura – Aspectos do Modelo Diamante e seu impacto na abordagem de gerenciamento do projeto (Shenhar, Reinventing Project Management)

Shenhar propõe o que ele chama de SPL Initiation Document, um plano contendo como serão tratados os aspectos de Strategic Project Leadership. Logo após o Project Charter (Termo de Abertura), devemos traçar estratégia, espírito, organização, processos e ferramentas do projeto, que servirão de diretriz para os tradicionais planos de projeto.

Trata-se, em grande parte, de uma mudança de paradigma entre o pensamento “get the job done” e a busca por vantagem competitiva e valor de negócio. O que observamos, felizmente, é que o gerenciamento de projetos caminha cada vez mais para se tornar uma “disciplina” holística que complementa e é complementada por diversas outras áreas. O mais interessante é o viés atual com foco em valor de negócio e stakeholders, é exatamente isso que precisamos para ter sucesso nos projetos!

Figura – Mudança de Paradigma (Shenhar, www.splwin.com)

Figura – Mudança de Paradigma (Shenhar, www.splwin.com)

Figura – Mudança de Paradigma (Shenhar, www.splwin.com)

Figura – Mudança de Paradigma (Shenhar, www.splwin.com)

Na próxima semana, continuaremos a falar das abordagens contingenciais de gerenciamento de projetos, como a proposta por Shenhar, sob a ótica de diferentes profissionais e autores. Também voltaremos a falar mais sobre gerenciamento de stakeholders, um fator crítico de sucesso nos projetos (inclusive, o Guia PMBOK 5a edição criou uma área do conhecimento específica para gerenciamento de stakeholders).

Até lá!

Implementação de PMO no Governo do Espirito Santo

Acabou de acontecer a apresentação do case de implantação do PMO do Governo do Estado do Espirito Santo realizada pelo Régis Mattos e a Joseane Zoghbi e um dos finalistas do Prêmio PMO do Ano.

Criado em 2007 oficialmente, mas com um contexto de formação desde 2003, quando o estado começou a realizar um saneamento fiscal e administrativo, em um contexto onde o estado estava com um déficit de aproximadamente 1 bilhão, o equivalente a cerca de quatro meses de arrecadação.

Entre 2003 e 2005, foi realizado uma recuperação, a partir de onde o estado começou a retomar seus investimentos, mas ainda sem um foco estratégico. Tendo este contexto, em 2006 o governo decidiu criar um plano estratégico para 2025, o que resultou em uma carteira de 96 projetos para a realização deste plano, e na necessidade de criação de um PMO, que inicialmente começou com a implantação e criação de metodologias. Como não existiam profissionais de gestão de projetos no governo na época, foram contratados profissionais para trabalhar em conjunto com os servidores.

Em 2008 foi criada uma secretária de estado, para cuidar da gestão de projetos, os investimentos neste período chegaram a 800 milhões de reais anuais, e graças ao trabalho desenvolvido, em 2011, mesmo com as troca de partido do governo, devido a atuação que tiveram em acompanhar os projetos e outros momentos do governo, foram convidados para compor o novo governo, o que propiciou a eles continuarem a desenvolver o seu trabalho como PMO.

De acordo com a fala do Régis Mattos criar uma relação de confiança e competência tem sido um fator essencial para o desenvolvimento do trabalho, criando em algumas momentos até mesmo relacionamentos pessoais com as pessoas.

Joseane Zoghbi abordou em sua sua fala um pouco dos desafios encontrados, que foram principalmente transformar projetos conceituais em definidos, melhorar a capacidade de execução, superar a capacidade de execução e enfrentar a questão de hierarquia, que é muito sedimentada em órgãos públicos.

Desenvolveram esta desafio começando por uma definição de metodologia, capacitando a equipe com MBAs e com cursos para as equipe para diversos níveis de conhecimento em gestão de projetos.

A principal atuação do PMO do Governo do ES tem como principal função Coordenar o processo de planejamento estratégico, definir e disseminar metodologia, acompanhar ações de planejamento, execução e avaliação de programas, gerenciamento intensivo.

Os principais resultados do trabalho que tem sido desenvolvido é um aumento na entrega dos projetos, assim como a qualidade de entrega dos projetos, tendo conseguido avanços inclusive para determinar padrões para a implantação de projetos realizados com os municípios, inclusive em projetos como construção de escolas, hospitais, etc.

A visão que eles tem como PMO é ser referência na implantação de projetos estratégicos até 2015, e o trabalho desenvolvido tem sido referência e motivo de inspiração para outros governos, fatores atribuídos ao aspecto técnico que o PMO tem tido.

Os próximos passos por eles estabelecidos é consolidar a gestão de portfólio de projetos, aprimorar o sistema de gestão e implantar a gestão de benefícios estruturais.

Vejam alguns dos principais momentos do Fórum:

O que é importante para promover um PMO de sucesso?

Estivemos ontem pela manhã na palestra da Dra. Lynda Bourne, uma das maiores autoridades no tema Stakeholder Management, que abordou em sua palestra no Fórum Internacional de PMOs 2012 a importância que a comunicação e uma correta gestão de stakeholder tem para garantir o sucesso de um PMO e dos projetos de modo geral.

Sua palestra começou falando sobre a importância das pessoas nos resultados, e como é importante que elas se engajem com os resultados. Tendo como base esta colocação. A Dra. Lynda levantou um questionamento, sobre qual o relacionamento que o PMO desenvolve na empresa, ele é um parceiro ou um servidor?

Apenas para pontuar, ela ressaltou as principais funções desenvolvidas por um PMO, que também podem ser lidas neste post escrito pelo Mário Trentim, são elas:

  1. Monitoramento e Controle;

  2. Metodologia e Suporte ao desenvolvimento;

  3. Acompanhar e ajudar no desenvolvimento da carreira do G.P.

  4. Oferecer suporte a Governança Corporativa e alinhamento estratégico;

  5. Entrega de Valor/Realização de Beneficios

  6. Gestão de de Relacionamentos

Abordando a questão do stakeholder nesta definição de atuaçãoa feita pela Dra. Lynda Bourne, foram colocadas algumas técnicas que podem ser utilizadas para garantir uma boa comunicação e consequentemente engajamento. Segundo ela, existem básica mente 4 tipos de Stakeholders no que se refere a demanda de comunicação, por exemplo, a informação que os executivos estão buscando é diferente da informação que a equipe do projeto demanda, a equipe em relação os executivos querem muitos mais detalhes do dia a dia, enquanto os executivos estão mais interessados em um report mais rápido com os resultados. Tais diferenças, demandam uma comunicação especifica, os quatro tipos apresentados foram:

  • Downwards

  • Upwards

  • Sideward

  • Outwards

Para mapear cada um destes grupos apresentou a técnica sugerida foi a SHC Methodology – Stakeholder Analytics, que consiste em identificar os stakeholders e a maneira como se dará o relacionamento e comunicação entre os grupos de stakeholders identificados por meio de níveis de importância entre os diferentes stakeholders.

De acordo com a Dra. Lynda Bourne, um bom mapeamento e consequentemente plano de gestão é capaz de identificar a maneira como se dará o relacionamento com as diversas pessoas, quais são as expectativas e que ao longo do projeto os grupos de stakeholders mais importantes vão mudando, assim como as expectativas vão mudando e surgindo outras. Assim como este trabalho permitirá criar uma metologia especifica para cada um deles: Os passos propostos pela metodologia são:

  1. Identificar

  2. Priorizar

  3. Visualizar

  4. Engajar

  5. Monitorar

Finalizando a sua apresentação, ela mencionou mais duas técnicas, uma delas voltada para a gestão da equipe, que é a SCARF (status, certainty, autonomy, relationships, fairness), mencionada em nosso blog pela Maria Angélica Castellani e a LB´s 3 voltada para a comunicação com os executivos (1 – No Problems: recomendations; 2 – Business language; 3 – Make them look good)

Gostou, quer saber mais? Então acompanhe a Dra. Lynda Bourne no Twitter: @lyndashm

Vejam alguns dos principais momentos do Fórum:

Arte ou ciência? Gerenciando projetos na prática

“’One fits all’ doesn’t fit at all”

Gerenciamento de projetos não é uma ciência exata. Muitos acreditam que se trata mais de arte do que ciência. O professor Aaron Shenhar, por exemplo, afirma que gerenciamento de projetos é 20% ciência e 80% arte.

Estando dentro da grande área de ciências aplicadas, o gerenciamento de projetos tem características marcantes de contingência, sendo necessário adaptar abordagens teóricas para cada um dos casos práticos. Por isso é tão importante que os bons gerentes de projetos conheçam diferentes padrões, metodologias, processos, ferramentas e técnicas.

Não existe uma receita de gerenciamento de projetos que sirva para todos os projetos.

Surge a famosa questão: Se gerenciamento de projetos é arte, como posso aprender? As artes também tem suas diretrizes, métodos, ferramentas e técnicas. Você não pega um pincel e simplesmente começa a pintar uma obra prima sem nunca ter tido contato com pintura antes. Acontece que os processos ou atividades no campo das artes são menos estruturados do que os métodos científicos. Uma vez que o indivíduo domina os fundamentos, conceitos básicos e técnicas, ele passa a imprimir um certo grau de subjetividade aos seus trabalhos, adaptando-se a situações únicas.

Analogamente, em gerenciamento de projetos, se você aplicar todos os processos, ferramentas e técnicas exatamente como estão no Guia PMBOK, a chance de sucesso no seu projeto é baixa. Idem para outros guias, padrões e melhores práticas. Sejam PRINCE2 ou mesmo Scrum, cada abordagem de gerenciamento de projetos deve ser entendida e tratada contingencialmente, isto é, adaptada de acordo com a situação e o contexto.

É por isso que a maioria dos guias, métodos e metodologias fala de tailoring ou customização. Em resumo, o que está escrito nos manuais de projetos é: “Amigo leitor, aqui temos fundamentos e conceitos reunidos em torno de melhores práticas que nós tentamos organizar de uma maneira lógica neste manual. São orientações, sugestões e diretrizes que você deve adaptar com discernimento ao caso particular do seu projeto.” Ou seja, trata-se de uma arte.

Pensando no gerenciamento de projetos como um iceberg, a parte visível (20%) é ciência. A parte oculta (80%) é a arte de lidar com incerteza, liderança, complexidade, mudança, estratégia e valor de negócio, contexto, motivação e outros aspectos particulares e específicos de cada projeto e cada situação.

Iceberg do gerenciamento de projetos

Iceberg do gerenciamento de projetos

Eu costumo dizer que tivemos ondas de gerenciamento de projetos. Em um primeiro momento, a grande preocupação era o escopo. Isto é, não importava quanto iria demorar nem quanto iria custar, o resultado deveria estar dentro do escopo. Esse era mais ou menos o pensamento da era pré-industrial.

Em uma segunda onda, poderíamos pensar na era industrial até o fordismo, onde a preocupação eram o escopo e os custos. Mais recentemente, décadas de 60 – 70 para cá, a preocupação com o tempo é cada vez maior (time to market, rentabilidade, viabilidade). No momento em que aprendemos a gerenciar bem essa chamada tripla restrição (escopo, tempo, custo), uma nova preocupação dos projetos surgiu em torno da qualidade.

Ainda como parte da segunda onda, conforme o tamanho dos projetos e programas foi aumentando, observou-se a necessidade de áreas de apoio para entregar a tripla restrição. Essas áreas compreendem gestão de pessoas, stakeholders, comunicação, riscos, suprimentos e aquisições, integração, configuração e outras.

Ok. Já que dominamos escopo-tempo-custo-qualidade, nossos projetos terão sempre sucesso? A resposta é: não necessariamente. Em uma terceira onda de gerenciamento de projetos, as organizações passaram a se preocupar com valor de negócio, algo de extrema importância hoje. Nessa terceira onda de gerenciamento de projetos, nasce a preocupação com gerenciamento de programas (foco tático-operacional na eficiência) e com o gerenciamento de portfólio (foco estratégico na eficácia) para maximizar o valor de negócio criado pelos projetos dentro da organização.

O grande desafio é que as mudanças nos ambientes internos e externos das organizações são cada vez mais rápidas e a complexidade é cada vez maior. Se o projeto por si só já traz desafio e incerteza, isso é potencializado ainda mais pelo contexto. Ou seja, há muitos motivos para os gerentes de projetos se preocuparem (Keep calm and carry on).

Fatores que impactam o sucesso dos projetos

Fatores que impactam o sucesso dos projetos

Pensando na conjuntura atual e nos fatores mencionados ao longo deste post, concluímos que é necessário criar uma nova abordagem de gerenciamento de projetos, mais centrada em arte do que em ciência. Enquanto a abordagem tradicional dizia que projeto é um conjunto de atividade que deve ser executado dentro do cronograma e orçamento para entregar um determinado resultado, a nova abordagem deve ser mais flexível. Aaron Shenhar propõe o que ele chama de Strategic Project Leadership, uma visão de que projetos são “processos organizacionais para atingir resultados de negócio”.

A visão tradicional é clara e direta, fácil de entender. Mas e a visão de Strategic Project Leadership? Essa é bastante vaga e flexível. Em resumo, Shenhar, assim como vários outros profissionais e acadêmicos em gerenciamento de projetos, quer dizer que cada projeto é um projeto. Várias abordagens contingenciais tem sido propostas nos últimos dez anos.

Para nós, gerentes de projetos, o que isso tudo significa? Significa que dominar hard skills (GP tradicional) não é mais um diferencial, é uma exigência (must have). Nós precisamos conhecer vários métodos, metodologias e melhores práticas, compreendê-las a fundo, saber discernir quando e como aplicar. O plus (vantagem competitiva) está na arte de gerenciar projetos que envolve combinar e adaptar dinamicamente os aspectos estratégico, tático, operacional e humano dos projetos.

Novas habilidades requeridas para gerenciar projetos

Novas habilidades requeridas para gerenciar projetos

Gerenciar projetos não é fácil… mas também não é um bicho de sete cabeças. Na verdade, o segredo está em substituir o pensamento “operacional” (get the job done / just do it!) pelo pensamento estratégico com foco no valor de negócio. Isto é, a direção do projeto pode mudar ao longo do tempo, desde que esteja sempre perseguindo os objetivos de valor. Pensar e agir dessa forma não é fácil, pois traz ainda mais insegurança para o gerente de projetos. Usando o pensamento operacional, simplesmente estabeleço um alvo e atiro para acertá-lo (definir produto, coletar e congelar requisitos, executar e construir, entregar). Para o pensamento estratégico, o alvo é móvel (valor de negócio) e a solução pode mudar ao longo do tempo (flexibilidade, adaptabilidade), sendo interessante manter o maior número de opções disponível ao longo do tempo…

Na próxima semana vamos conversar mais sobre liderança e a proposta de Strategic Project Leadership do professor Aaron Shenhar. Até lá!