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Gerenciamento de Portfolio

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Já escrevemos alguns posts sobre gerenciamento de portfolio anteriormente neste Blog. Porém, trata-se de um assunto bastante amplo e que tem merecido a atenção de muitos profissionais e estudiosos na atualidade.

Mas por que gerenciar bem os portfolios de projetos está se tornando um fator crítico de sucesso para as organizações?

  1. A estratégia empresarial é implementada através de projetos.
  2. Os recursos são escassos.
  3. Existem interdependências.

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As organizações já compreendem que é necessário realizar projetos para colocar sua estratégia corporativa em ação. Porém, quais projetos? Para responder a essa pergunta, é necessário definir claramente a estratégia, objetivos e metas da organização. O segundo passo é desdobrar esses objetivos em critérios de seleção e priorização que permitam comparar as idéias e propostas de projetos de maneira objetiva e imparcial.

Outro aspecto importante é conhecer a capacidade de execução de projetos da organização. Isto é, quais recursos e quanto de cada eu possuo na minha empresa? Qual a disponibilidade atual e previsão futura de disponibilidade desses recursos?

Finalmente, existem grandes interdependências nos projetos, programas e portfólios da organização. Essas interdependências podem ser relacionadas ao compartilhamento de recursos, stakeholders, aspectos políticos e muito mais. Além disso, as estratégias de médio e longo prazos podem envolver diferentes projetos cujos resultados sejam somados no sentido de produzir resultados maiores.

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Em resumo, gerenciamento de portfolio envolve as seguintes atividades:

  • Alinhar propostas e projetos aos drivers de negócio (valor)
  • Desenvolver critérios de seleção e priorização
  • Realizar análise de cenários nos portfolios (recursos, riscos e benefícios)
  • Utilizar indicadores-chave para acompanhar projetos e portfolios, realizando o balanceamento quando necessário
  • Avaliar continuamente os benefícios e valor realizados pelo portfolio

 

Na próxima semana, vamos explorar algumas técnicas avançadas em gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Até lá!

Não tenha pressa – 47 Processos do Guia PMBOK 5 Edição

Em posts anteriores, apresentamos as mudanças do Guia PMBOK 5a edição. No final deste post, vamos descrever sucintamente o que acontece em cada processo.

Antes de passarmos aos processos, gostaria de fazer algumas colocações. Recentemente, li uma frase do Michael Porter que dizia algo mais ou menos assim: “Soluções tradicionais não servem para os problemas atuais, os executivos precisam ampliar sua visão.”

Embora eu concorde com a frase, às vezes sinto que muitos de nós, profissionais de projetos ou não, temos uma pressa muito grande. Esses mantras como “pensar fora da caixa” e “utilizar visões estratégicas e sistêmicas” costumam ser mal entendidos. Imagino que seja necessário conhecer as bases e fundamentos para ser capaz de propor soluções novas ou inovadoras. Isto é, a experiência é construída pela prática deliberada (Gladwell, 2007) em cima de conhecimentos teóricos aplicados. As abordagens pragmáticas e a intuição (ou feeling) devem ser criados com o tempo.

Pesquisando no Submarino ou na Amazon, por exemplo, vamos encontrar dezenas, ou centenas, de livros de gerenciamento de projetos. Todos eles prometendo nos tornar melhores GPs por preços entre R$50 e R$150, mais ou menos. Além disso, temos cursos de curta duração e uma infinidade de treinamentos e materiais dos mais diversos. Posso dizer que já li alguns livros, gosto de pesquisar e aprendi bastante com eles. Mas não é possível capturar e explicitar todo o conhecimento necessário aos gerentes de projetos em apenas um livro nem em apenas um curso.

Em gerenciamento de projetos, assim como em outras áreas, os profissionais de sucesso estão em um aprendizado contínuo. O Guia PMBOK, por exemplo, é um guia de melhores práticas que consolida processos, ferramentas e técnicas. Ele foi construído a partir de fundamentos e teorias que precisam ser bem entendidas para o bom uso do guia. Ou seja, demora algum tempo para formar um bom gerente de projetos, é por isso que as empresas pagam bons salários para bons profissionais.

Agora vamos aos processos.

INTEGRAÇÃO
4.1 Desenvolver Termo de Abertura
• Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase.
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
•Processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execução
• Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o Plano.
4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças
• Processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter atualizados os documentos do projeto.
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
• Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou fase.
ESCOPO
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
•Processo de planejar como o escopo será definido, validado e controlado.
5.2 Coletar Requisitos
• Pocesso de definir e documentar os requisitos necessários para atender necessidades e expectativas de interessados.
5.3 Definir Escopo
• Processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o trabalho do projeto.
5.5 Validar Escopo
• Processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto.
5.6 Controlar Escopo
• Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.

TEMPO

6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o cronograma do projeto.
6.2 Definir Atividades
• Processo de identificar atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto.
6.3 Definir Sequência de Atividades
• Processo de identificar e documentar dependências entre as atividades do cronograma.
6.4 Estimar Recursos das Atividades
• Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
6.5 Estimar Durações das Atividades
• Processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para realização das tarefas.
6.6 Desenvolver Cronograma
• Processo de analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto
6.7 Controlar Cronograma
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessário.
CUSTO
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o orçamento do projeto.
7.2 Estimar Custos
• Processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das atividades.
7.3 Determinar Orçamento
• Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para determinar o orçamento do projeto.
7.4 Controlar Custos
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do orçamento, tomando medidas corretivas quando necessário.

QUALIDADE

8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade
• Processo de identificar padrões, normas ou requisitos de qualidade do projeto e produto, e documentar como o projeto demonstrará concordância.
8.2 Realizar Garantia de Qualidade
• Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medições de controle de qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade estão sendo observados.
8.3 Controlar Qualidade
• Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de Gerenciamento da Qualidade.
RECURSOS HUMANOS
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
• Processo de identificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades requeridas para a criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto
• Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para terminar o projeto.
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto
• Processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de competências individuais e coletivas da equipe.
9.4 Gerir Equipe do Projeto
• Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback e solucionando conflitos.
COMUNICAÇÃO
10.1 Planejar Comunicação
• Processo de determinar as necessidades de informações das partes interessadas no projeto para definir abordagens adequadas de comunicação.
10.2 Distribuir Informação
• Processo de tornar disponíveis as informações necessárias aos interessados.
10.2 Relatar Desempenho
• Processo de coleta e distribuição das informações sobre o desempenho e performance do projeto.
RISCOS
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos
• Processo de definir como serão identificados, analisados e gerenciados os riscos do projeto, incluindo procedimentos e padrão para gestão de riscos.
11.2 Identificar Riscos
• Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.
11.3 Realizar Análise Qualitativa
• Processo de priorização dos riscos por meio da avaliação subjetiva das suas probabilidades de ocorrência e impactos no projeto.
11.4 Realizar Análise Quantitativa
• Processo de análise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
• Processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos
• Processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta quando necessário.
AQUISIÇÕES
12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições
• Processo de documentar as decisões de aquisição do projeto, definir tipos de contratos e identificar potenciais fornecedores.
12.2 Conduzir Aquisições
• Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar contrato.
12.3 Administrar Aquisições
• Processo de gerenciar as relações contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho dos contratos.
12.4 Encerrar Aquisições
• Processo de finalizar formalmente todas as aquisições e contratos do projeto.
STAKEHOLDERS
13.1 Identificar Stakeholders
• Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que poderiam afetar ou serem afetadas pelo projeto.
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
• Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente os stakeholders ao longo do projeto.
13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos stakeholders em favor do projeto.
13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.

Em breve, publicaremos webinars sobre o Guia PMBOK 4a e 5a edições e os slides das apresentações. Não percam!

Motivando e mantendo a equipe do projeto informada

por Paulo Camargo
Em um projeto recente, o maior desafio sem dúvida foi motivar a equipe do projeto: A empresa havia realizado seu ultimo grande projeto há 8 anos atras e depois desse tempo todo, o conhecimento de projetos foi perdido: não havia mais um departamento especializado em projetos, e os funcionários que detinham esse conhecimento ou foram desligados, ou haviam se aposentado.
Como fizemos para motivar a equipe, cobrar as entregas e ao mesmo tempo mante-la animada e querendo trabalhar no projeto?
Algumas das técnicas adotadas foram:
1. Gerenciamento do Portfolio: Identificar a prioridade do projeto em relação a outras iniciativas que estavams sendo desenvolvidas na empresa: depois de uma análise do portoflio da empresa juntamente com o CEO e o corpo executivo (VPs e Diretores) o projeto em questão foi identificado como prioridade 1 para a empresa naquele ano. Durante esse exercício, como era de se esperar, alguns projetos foram cancelados.
2. Marketing: Criar um plano de “marketing” para o projeto – uma vez o projeto identificado como prioritário, criamos um nome e uma marca para ele, e essa marca foi amplamente divulgada na empresa. Brindes foram criados para que cada colaborador soubesse o que era o projeto e da sua importancia para a empresa. Háviamos reestabelecido a vontade de construir e entregar.
3. Envolvimento Top-Down: O CEO era o porta voz do projeto. Em toda oportunidade de falar com colaboradores, ele reforçava as prioridades e importância dessa iniciativa.
4. Acompnahmento: Como acompanhar o progresso do projeto? Aqui utilizamos duas técnicas sugeridas pelo prof. Francis Hartman no livro “Don’t park your brain outside” :
4.a. Tinhamos uma gravata marcada com as principais entregas do caminho critico do projeto. Em cada reunião de acompanhamento, a gravata passava para o membro do projeto responsável pela entrega seguinte, que tinha que usa-la ate que sua entrega fosse realizada. A cada entrega realizada, o pedaço correspondente da gravata era cortado e se dentro da qualidade esperada – comemorávamos ! Ou seja: sempre sabiamos quem estava sofrendo a pressão de estar no caminho critico do projeto para ajudá-lo e mantinhamos uma imagem visual do andamento do projeto: a medida que a gravata diminuia de tamanho, sabíamos que o projeto estava chegando ao fim. Essa técnica é bastante motivadora, mas a mensagem correta tem que ser dada no ínicio do projeto, para que a gravata não seja entendida como uma penalidade, mas sim uma forma visivel de falar: “me ajude a concluir esse projeto com sucesso !!!!!”
4.b. A outra técnica foi utilizada na nossa “War Room” do projeto: tinhamos várias peças de lego montadas em uma parte da parede indicando as principais entregas ou pacotes de entregas do projeto. De um lado tínhamos as peças de lego com o nome das atividades a serem entregues e do outro as já realizadas. Era outra maneira visual de identificar o andamento do projeto e perceber a velocidade que ele estava caminhado. Mostrar o progresso no projeto é uma forma de manter a equipe motivada.
5. “Friday Facts” : toda sexta-feira, enviávamos um email corporativo sobre alguma curiosidade do projeto e ao mesmo tempo informávamos o status de uma maneira sutil e divertida. Ninguém na empresa podia dizer que não sabia o que estava acontecendo. Algumas vezes até um “concurso” era realizado para estimular a participação ativa dos colaboradores.
Existem várias outras ferramentas que podem ser utilizadas, ainda mais se estamos usando uma metodologia de gerenciamento ágil de projetos, mas achei essas duas mais eficientes, divertidas e motivadoras que outras.
O fato do CEO e todos os colaboradores na empresa saberem que o projeto existia e de sua importância para o negócio foi fator decisivo para o seu sucesso também. Precisamos sempre extrapolar os nossos limites enquanto Gerentes de Projetos e mostrar para a empresa toda ou para o seu departamento o que a equipe do projeto está fazendo. Se seu projeto é limitado a um departamento somente, faça o marketing dentro desse departamento. O importante é informar e comunicar o tempo todo.
E você, tem alguma dica interessante de como manter a equipe do projeto motivada?
Escrevam suas sugestões de assuntos ou propostas de posts para blog@mundopm.com.br.

Governo anuncia pacote de R$ 32,9 bi para projetos de inovação

O governo anunciou nesta quinta-feira um pacote de R$ 32,9 bilhões nos próximos dois anos para empresas que apostarem na inovação tecnológica para melhorar sua competitividade.

‘Acho que (a economia brasileira) crescerá em função de medidas que adotemos em busca de uma maior competitividade’, disse a presidente Dilma Rousseff em um ato realizado no Palácio do Planalto para apresentar o ‘Plano Inova Empresa’.

Dilma assegurou que o governo ‘está comprometido com a indústria brasileira, com um aumento da taxa de investimento e com o início de um processo de discussão para definir até onde chegará o país’.

Os detalhes do plano foram explicados pelo ministro de Ciência e Tecnologia, Marco Antonio Raupp, cuja pasta será responsável por definir os projetos contemplados.

Raupp explicou que os créditos oficiais beneficiarão sobretudo empresas dos setores industrial, agrícola e de serviços. A verba será fornecida pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o Finep.

Os empréstimos serão destinados exclusivamente a projetos de inovação e modernização tecnológica e serão concedidos a doze anos, com quatro anos gratuitos e juros preferenciais entre 2,5% e 5% anuais.

O ministro disse ainda que o governo espera destinar outros R$ 3,5 bilhões a projetos similares na área de telecomunicações, embora tenha esclarecido que a medida depende de consultas que estão sendo feitas com empresas do setor.

Os 47 Processos do Guia PMBOK 5a Edição

No ultimo post, vimos a importância do planejamento à luz do Guia PMBOK 5a edição. Neste post, vamos simplesmente elencar os novos 47 processos do Guia PMBOK 5a edição.

Primeiramente, cumpre ressaltar que não houve mudança nos Grupos de Processos, que continuam sendo:

  • Iniciação
  • Planejamento
  • Execução
  • Monitoramento e Controle
  • Encerramento

 

Sobreposicao - Grupos de ProcessosFigura 1 – Grupos de Processos

Dentre as novidades, em relação aos processos, houve a criação da nova área do conhecimento chamada Stakeholders ou Partes Interessadas. Na versão anterior, Guia PMBOK 4a edição, existiam 42 processos. Nesta nova edição, temos 47 processos. Foram adicionados os seguintes processos:

  • Planejar Gerenciamento do Escopo
  • Planejar Gerenciamento do Tempo
  • Planejar Gerenciamento do Custo
  • Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
  • Controlar Stakeholders

Vale ressaltar que o Guia PMBOK 5a edição já está disponível em inglês, mas ainda não existe a tradução oficial para português. Logo, os nomes dos processos foram traduzidos por mim, tradução livre e não oficial.

Além dos cinco novos processos, alguns processos foram renomeados: 5.5; 8.3; 10.2; 10.3 e 12.3. Os processos 13.1 e 13.3 pertenciam à área do conhecimento Comunicação e foram transferidos para a nova área Stakeholders. A seguir, temos os processos do Guia PMBOK 5a edição.

Captura de Tela 2013-03-14 às 15.14.53Figura 2 – Processos do Guia PMBOK 5a edição

figura-4-1024x765Figura 3 – Processos do Guia PMBOK 5a edição

No post da próxima semana, vamos colocar a descrição de cada processo e sugerir uma metodologia passo-a-passo para utilizar esses processos em nossos projetos cotidianos. Até lá!

Guia PMBOK 5a Edição – A importância do Planejamento

Ainda existem muitas pessoas questionam a importância do planejamento, acreditando que planejar é perda de tempo. Penso que o grande problema reside na dificuldade que muitos de nós temos em lidar com as incertezas de maneira estruturada.

É mais fácil iniciar rapidamente a execução do que parar, pensar e investir tempo pesquisando possibilidades, fazendo estimativas e planejando soluções para diferentes cenários. Afinal, se iniciar a execução sem um planejamento prévio, mesmo resultando em desperdício e retrabalho, podemos alegar que “não sabíamos” ou “não havíamos pensado nessa possibilidade”.

Em síntese, planejar é prevenir (ou tentar prevenir) o sofrimento futuro. Esse custo do planejamento (investir tempo, recursos e esforço para planejar) é uma conta que sempre teremos que pagar. Você tem a opção de pagar agora ou pagar depois, eventualmente com juros e multas (retrabalho, desperdício e perdas).

imagesFigura 1 – Pay me now, or pay me later.

Assim como em outros investimentos, em planejamento queremos obter a melhor relação custo-benefício. Essa relação custo-benefício, na construção de um prédio por exemplo, envolve o fluxo de receitas e despesas. Isto é, se eu tirar R$10milhões do bolso e investir à vista, pagando tudo adiantado, na construção de um prédio que irá demorar 2 anos para depois começar a vender suas salas comerciais, pode ser um mal negócio. Se eu conseguir começar a vender as salas antes da construção, terei um fluxo de receitas ao longo da construção, que poderei casar com o fluxo de despesas financiadas ou parceladas ao longo da obra. Trata-se de uma alternativa bem mais interessante, certo?

A mesma coisa é com o planejamento. Você pode passar 2 anos planejando detalhadamente o projeto de um produto complexo, como um novo concorrente do iPad, por exemplo. Depois disso, você poderia iniciar a execução, com duração aproximada de mais 2 ou 3 anos. Finalmente, depois de 5 anos, você provavelmente vai lançar um produto obsoleto no mercado, certo? Por outro lado, é possível adequar o esforço de planejamento à execução em um processo contínuo, mais ágil e flexível, utilizando protótipos e outras estratégias para chegar antes ao mercado.

 

Figura 2 – Abordagem Waterfall (cascata)

Neste sentido, o Capítulo 3 reformulado nesta nova edição do Guia PMBOK (5a edição) modifica o foco dos projetos e de seu planejamento, desmistificando a tão criticada abordagem waterfall. Os processos e melhores práticas do Guia PMBOK, bem como seus grupos de processos, não pregam o engessamento e burocratização em gerenciamento de projetos, muito pelo contrário. Na verdade, a implementação das melhores práticas do PMI pode e deve ser customizada e modificada para se adaptar ao ambiente e ao contexto dos projetos, atendendo às particularidades de cada organização.

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Figura 3 – Abordagem Incremental (TRENTIM, 2013)

Captura de Tela 2013-03-07 às 10.11.42Figura 4 – Abordagem Ágil (TRENTIM, 2013)

O PMI reforça ainda mais a importância de que os projetos produzam valor de negócio. Criar ou agregar valor é o objetivo final de todo projeto. Caso contrário, se não houver justificativa e benefícios adequados, os projetos não tem sentido. Ou seja, fazendo uma análise crítica, quantas organizações sabem realmente fazer projetos? Quantos dos projetos da sua organização nunca deveriam ter sido iniciados…

Portanto, todo projeto deve:

  • Criar e agregar valor de negócio;
  • Demonstrar claramente os benefícios que serão realizados;
  • Oferecer flexibilidade na sua implementação; e
  • Permitir agilidade na execução das tarefas.

Isto é, existem três níveis em que poderíamos dividir as atividades dentro de um projeto. Eu imaginei esses níveis em concordância com a abordagem Strategic Project Leadership:

  • Nível estratégico do projeto
    • Definir objetivos, podem ser qualitativos, que norteiam a abordagem de gerenciamento do projeto, considerando, por exemplo, as dimensões do Modelo Diamante – NCTP (Shenhar e Dvir, 2007)
    • Estratégia consiste em definir regras e diretrizes para a tomada de decisão, de modo a resultar em ações consistentes e coerentes na direção do objetivo traçado
  • Nível tático do projeto
    • Desenvolver e manter o plano de gerenciamento do projeto atualizado, buscando efetividade (eficácia + eficiência)
    • Desdobrar a estratégia em pacotes menores de fácil implementação e gerenciamento
  • Nível operacional do projeto
    • Organizar o dia-a-dia das atividades, gerenciar recursos e liderar a equipe, bem como a gestão de stakeholders
    • Prover informações de monitoramento e controle para o nível tático, permitindo a atualização dos planos

Vale a pena reler os posts sobre Valores Conflitantes em Projetos e Gerenciamento Tático-Operacional.

Na próxima semana, vamos continuar conversando sobre o Guia PMBOK 5ª edição, cuja figura do fluox de processos está abaixo. Mandem suas dúvidas, críticas e sugestões para trentim@mundopm.com.br. Até lá!

figura-4-1024x765Figura 5 – Processos do Guia PMBOK 5a edição