Menu
Esqueceu a senha? Fazer cadastro

Gerenciando Stakeholders e Riscos

Ao longo de nossas carreiras em projetos, seja gerenciando-os ou como parte das equipes, enfrentamos diversos desafios, que podem ser enxergados como oportunidades ou como ameaças. Em especial, o relacionamento com os stakeholders do projeto costuma ser uma área bastante sensível e que, portanto, traz enormes riscos aos projetos. O grande problema, na minha opinião, é que os stakeholders são muitas vezes vistos como inimigos pelo gerente do projeto e sua equipe.

“Esse cliente não sabe o que quer, fica solicitando mudanças a toda hora…”, “O patrocinador é um cara muito ausente…”, “Fulano, gerente funcional da área X, não sabe de nada e fica dando palpite no projeto…”, “O fornecedor Y é muito enrolado! Não entregam nada certo… e ainda por cima atrasado!”. Essas são frases muito comuns, você já deve ter ouvido muitas delas, entre outras, e suas variações, certo? O problema está sempre no outro. Felizmente, essa cultura está mudando.

As empresas de sucesso, os gerentes e equipes de sucesso, compreendem a importância do envolvimento, engajamento e comprometimento dos stakeholders. Para isso, é necessário se colocar no lugar deles e responder à pergunta “What´s in it for me?” ou “O que eu ganho com isso?”. Do ponto de vista de um gerente de produção, ele pensaria “Tudo bem, vocês querem fazer um upgrade do sistema. Mas por que? O que isso vai trazer de benefícios?”

O projeto precisa responder essa pergunta, “O que eu ganho com isso?”, individualmente para cada grupo de stakeholders, ao menos para os mais importantes. E cada um desses stakeholders (ou grupos) possui interesses diferentes. Quando os convidamos a conhecer o projeto e opinar sobre seus objetivos e resultados, a aceitação é muito maior. Eles começam a compreender as soluções de compromisso, balanceamento e trade-offs que o projeto enfrenta. Consequentemente, eles passam a fazer concessões e também a contribuir com novas idéias e abordagens para atingir os melhores resultados do ponto de vista da empresa.

00101405101_lrgEu, particularmente, tenho uma preocupação grande com gerenciamento de stakeholders (Managing Stakeholders as Clients, PMI 2013). Acho importante o crescimento do interesse nessa área e acredito que os profissionais devem investir no conhecimento da teoria de stakeholders, métodos, ferramentas e técnicas de gestão dos stakeholders. Felizmente, não estamos sozinhos. O Project Management Institute incluiu uma nova área do conhecimento na 5a. Edição do Guia PMBOK para tratar de Gerenciamento de Stakeholders. Embora existam críticas e controvérsias sobre os processos, é indiscutível a importância dessa área e da sua criação.

Seguindo essa linha, a edição n.50 da Revista MundoPM traz artigos de renomados profissionais, pesquisadores e professores sobre abordagens contingênciais e sistêmicas, complexidade e gerenciamento de stakeholders. Afinal, nossos projetos estão se tornando cada vez mais desafiadores em um ambiente de mudanças e velocidade.

revista_ed50

Além disso, no dia 27 de maio, teremos um Workshop sobre Stakeholder Management em São Paulo. Um workshop com abordagem de sistemas complexos aplicado ao gerenciamento de stakeholders.

Nos próximos posts, vamos discutir um pouco da teoria de stakeholders associada também a ferramentas de gerenciamento de riscos com o objetivos de propor maneiras diferentes que possam trazer resultados melhores para os nossos projetos. Enquanto isso, leiam esse post sobre Engajamento de Stakeholders. Até lá!

Sponsorship – A importância de um patrocinador efetivo

No post anterior, iniciamos uma discussão sobre o papel do Sponsor (patrocinador) do projeto. Certamente, um bom patrocínio é um fator crítico de sucesso para os projetos, principalmente projetos grandes e complexos.

Englung e Bucero (2006) afirmam que o papel do patrocinador é mais de um líder do que o de um gerente. Isto é, o patrocinador do projeto deveria ser uma pessoa intimamente interessada em seus resultados. Inclusive, muitas vezes os executivos que propõem um projeto se tornam seu patrocinador.

O patrocinador, portanto, deve compreender muito bem o projeto e seus resultados esperados. Ele deve ainda conhecer o contexto organizacional e os desafios internos e externos da organização.

Wideman (2004), resume as atribuições do Patrocinador:

  • ž Participar da seleção e priorização de projetos
  • ž Participar da alocação de recursos
  • ž Compreender e defender a necessidade do projeto
  • ž Alertar o gerente do projeto a respeito de fatores externos ao projeto que podem impacta-lo (circunstâncias econômicas, ambientais, sociais, organizacionais etc)
  • ž Auxiliar o gerente do projeto nas decisões do projeto, oferecendo mentoring e assumindo decisões além da responsabilidade do gerente
  • ž Assumir a responsabilidade pelo projeto, acompanhando seus resultados e progresso
  • ž Reportar desempenho e resultados para a gerência sênior ou alta administração

Como um líder, o patrocinador defende o projeto. Líderes são aqueles que andam na frente, genuinamente comprometidos (Peter Senge). Neste sentido, o patrocinador também alivia a pressão sobre o gerente do projeto, cuja principal responsabilidade é gerenciar o trabalho do projeto e a entrega dos resultados (Wideman, 2004).

Finalmente, o patrocinador é um elo de comunicação entre o projeto e os níveis hierárquicos mais elevados da organização, podendo inclusive exercer o papel de gerenciar as partes interessadas.

A importância do patrocinador é tão grande que Englung e Bucero (2006) dedicam um livro inteiro a esse assunto, propondo o desenvolvimento de bons patrocinadores e um ambiente favorável ao sponsorship.

sponsorship

Figura 1 – Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success (Englung; Bucero, 2006).

Tanto o gerente quanto o patrocinador devem chegar a um ponto comum sobre os objetivos do projeto, o que é esperado e possível em termos de resultados, e como será realizado (estratégias e abordagens de execução).

Os conselhos finais, tanto para gerentes de projetos quanto para patrocinadores, no sentido de buscar uma cultura de sponsorship mais efetiva:

  • ž Seja honesto
  • ž Envolva stakeholders desde o planejamento
  • ž Mantenha contato com os stakeholders
  • ž Obtenha comprometimento e suporte (buy-in)
  • ž Influencie os stakeholders

Na próxima semana, conversaremos sobre gerenciamento de stakeholders e gerenciamento de riscos. Até lá!

O que faz o Patrocinador do Projeto?

imagesO patrocinador não é apenas quem atribui recursos e dinheiro ao projeto. Além de financiar o projeto, os patrocinadores têm outras funções muito importantes para o sucesso dos projetos.

Durante o ciclo de vida do projeto, o patrocinador atua como um decisor acima do gerente de projeto, podendo tomar decisões fora da alçada do gerente do projeto. Além disso, o patrocinador funciona como um ponto focal para a alta administração e também para outros stakeholders, eventualmente.

À primeira vista, pode parecer que o patrocinador do projeto duplica os esforços do gerente de projeto. No entanto, um patrocinador do projeto experiente pode melhorar a comunicação e coordenação em questões além das responsabilidades do gerente de projeto (Englund e Bucero 2006). O papel do patrocinador está diretamente ligado à gerência sênior e inclui:

  • Participar na selecção de projetos, categorização e priorização
  • Participar no estabelecimento de prioridades e alocação de recursos
  • Alinhar os objetivos do projeto e os objetivos de negócio
  • Realizar acompanhamento e relatórios sobre o andamento do projeto para sênior de gestão
  • Prover mentoring gerentes de projeto

Project Sponsor Is

É fácil ver que os os executivos seniores desempenham papel importante e tem grande influência no sucesso dos projetos (Englund, Graham e Dinsmore 2003). A criação de Escritórios de Projetos (PMOs) é um passo em direção à integração entre planejamento estratégico e execução de projetos, promovendo não só padronização e treinamento para gerentes de projeto e membros da equipe, mas também gerando excelência em patrocínio para apoiar projetos.

O patrocinador deve agregar valor ao projeto.

Em geral, patrocinadores devem ter sólidos conhecimentos de negócio e boa capacidade de comunicação. Ele irá atuar mais como um líder visionário para o projeto, enquanto o gerente de projeto irá desempenhar funções de gestão e técnica a maioria dos o tempo.

Especialmente em projetos complexos de grande porte, os gerentes de projetos precisam de muita ajuda de executivos de nível sênior. Sem patrocínio, a chance de fracasso é muito grande. Sendo o patrocinador um gerente sênior, ele possui autoridade e poder para tomar decisões que trazem grande agilidade e flexibilidade aos projetos, permitindo responder a riscos mais rapidamente e controlar mudanças.

Apesar da sua importância, encontrar bons patrocinadores é difícil. Mesmo organizações com alta maturidade em gerenciamento de projetos tem problemas de patrocínio (Englund e Bucero 2006). Um bom patrocinador é a ligação entre o gerente de projeto e gerentes seniores e executa diferentes funções durante o ciclo de vida do projeto, promover e proteger o projeto.

Durante o início de um projeto, o patrocinador deve ser responsável pelo Termo de Abertura do Projeto e seu Business Case, alinhando os objetivos do projeto à estratégia corporativa. O patrocinador irá designar um gerente para o projeto, que pode ajudar neste planejamento inicial.

Planejamento do projeto será responsabilidade do gerente de projeto designado e sua equipe, mas o patrocinador deve tomar conhecimento e aprovar planos de projeto. Ao longo da execução, o patrocinador irá monitorar o progresso e status do projeto, informando à gerência senior. O patrocinador deve ter reuniões regulares com o gerente do projeto para reforçar a confiança e obter informações atualizadas.

Finalmente, é o patrocinador o responsável pelo projeto perante a organização. Ele deve assegurar que os benefícios do projeto estão sendo entregues.

Na sua empresa, existem patrocinadores efetivos? Eles possuem conhecimentos para patrocinar projetos? Deixem seus comentários. Na próxima semana, retomaremos o assunto, comparando as funções de gerente de projetos e patrocinador de projetos, além de explorar as vantagens de uma relação sinérgica entre eles. Até lá!