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Voluntariado – Como desenvolver suas habilidades de GP

Caros amigos, frequentemente recebo questionamentos sobre a carreira em gerenciamento de projetos. De um modo geral, as dúvidas maiores estão naqueles que pretendem se iniciar nessa carreira. Embora não possamos definir exatamente o que é uma carreira de sucesso em gerenciamento de projetos, visto que é algo bastante particular de cada indivíduo, procuramos oferecer algumas dicas que aprendemos ao longo do tempo.

No ano passado, escrevemos uma série de posts sobre Carreira em Gerenciamento de Projetos (parte 1, parte 2 e parte 3). Posteriormente, também escrevemos uma série Cartas a um Jovem Gerente de Projetos (parte 1, parte 2 e parte 3). Vários leitores nos deram um feedback positivo e resolvi retomar esse assunto sob o ponto de vista do voluntariado neste nosso post.

Entrar na carreira de gerenciamento de projetos pode ser difícil. Muitas empresas exigem experiência, certificações ou mesmo cursos de pós-graduação como pré-requisitos. Na maioria das vezes, o grande obstáculo é a experiência. “Se ter experiência é um pré-requisito, como é que eu vou adquirir experiência?”

É uma pergunta que sempre ouvimos. Bem, a resposta é que é possível adquirir experiência em muitas organizações ou associações que podem não ser empresas privadas. Aí que entra a importância do voluntariado. Em alguns países, existe uma forte cultura de voluntariado não apenas com o intuito de ajudar ao próximo mas também com os objetivos de desenvolvimento pessoal e social. Nos EUA, por exemplo, atividades de voluntariado são pré-requisitos para entrar em uma boa universidade, assim como outras atividades extra-curriculares.

foto_mesO voluntariado pode ser tanto em organizações de caridade e religiosas quanto em outras organizações como clubes de serviços, associações, ONGs etc. Eu já participei de várias atividades voluntárias desde a juventude e incentivo todos ao meu redor a se engajarem nessas atividades, sejam crianças, jovens ou adultos. Acredito que isso é extremamente importante (Trabalho voluntário também traz ganhos profissionais). Aliás, alguns recrutadores, profissionais de RH e headhunters com os quais já conversei também dão grande peso a atividades de voluntariado quando analisam CVs (Trabalho voluntário faz muita diferença no curriculum).

Para você, que pretende trabalhar em gerenciamento de projetos, existem muitas oportunidades de voluntariado no Project Management Institute (PMI), basta se associar e procurar no VRMS. Aproveitem também para conhecer nossos Chapters brasileiros (PMI Brasil), participar dos eventos, trabalhar como voluntário e fortalecer sua rede de contatos também. Vale muito a pena visitar este link do PMI São Paulo, com explicações bem detalhadas sobre voluntariado no PMI.

VRMS_online_ad_300x250As atividades dos voluntários vão desde projetos dos Chapters, passando pela organização de eventos, planejamento estratégico e muitas outras iniciativas. São oportunidades incríveis de obter coaching e mentoring gratuitos dos profissionais mais experientes dos Chapters, que também são voluntários, além de aprender muita coisa sobre projetos na prática (hands on!).

Para conhecer um pouco mais do PMI, pesquise nos sites dos Chapters e encontre atividades perto de você. Neste mês, nos dias 5, 6 e 7 de junho, teremos a 8a edição do Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, a ser realizado pelo PMI-GO (espero encontrar vocês lá!). De um modo inovador neste ano, é possível adquirir inscrições virtuais e assistir ao congresso via internet, para quem não puder participar do congresso presencialmente em Goiânia/GO.

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Outros eventos do PMI no Brasil em 2013:

Goiânia / Goiás
05 junho
VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos
Caxias do Sul / Rio Grande do Sul
12 junho
VIII Ciclo de Gerenciamento de Projetos da Serra Gaúcha
Salvador / Bahia
14 agosto
Congresso de Gerenciamento de Projeto PMI-BA 2013
Rio de Janeiro
20 agosto
I Fórum Global de Gerenciamento de Projetos do PMI Rio
Recife / Pernambuco
26 agosto
VI Conferência de Gerenciamento de Projetos

Espero que esse post tenha inspirado os amigos leitores ao voluntariado, seja no PMI ou em outras organizações. O importante é participar. Faz bem para os outros e para você também. Conversaremos mais no próximo post. Até lá!

Inovação e Projetos

fundoInovação é um termo bastante utilizado atualmente. Praticamente todas as organizações querem ser inovadoras, criar produtos inovadores e possuir funcionários inovadores. Para isso, é preciso “pensar fora da caixa”, um jargão que ouvimos quase todo dia. Entretanto, a gestão da inovação é um assunto complexo, que pode envolver desde prospecção (Inovação e Prospecção Tecnológica .pdf) e acompanhamento de maturidade tecnológica (TRL em Projetos) até a integração de tudo isso em portfólios de projetos de modo a criar um pipeline (fluxo) de produtos que sustentem vantagens competitivas das organizações. Isso não é fácil.

Obviamente, nós, profissionais de gerenciamento de projetos, não podemos ficar alheios à inovação. As inovações, de modo geral, utilizam-se de projetos para se concretizarem. Isto é, produtos inovadores são resultados de projetos.

Podemos dizer que a inovação é um dos drivers que criam a necessidade por projetos. Neste sentido, vamos às definições de Silvio Meira sobre inovação (C.E.S.A.R.):

  • Inovação significa “emitir novas e melhores notas fiscais”. Uma tecnologia ultramoderna que não tenha aplicação, uso ou necessidade, não é uma inovação.
  • Inovação é criatividade aplicada com qualidade. Isto é, inovação é eminentemente uma habilidade de execução, assim como empreendedorismo.
  • A principal característica dos inovadores é a adapdabilidade. Inovações disruptivas são simples.

Além disso, a inovação está não apenas em produtos, serviços e tecnologias, mas também na forma de organização, processos e modelos de negócios das organizações. Inovar envolve um processo constante de aprendizado, progressivo e iterativo. É não apenas uma atividade reflexiva e teórica, mas tem um caráter prático e pragmático essencial.

Um fator comumente negligenciado é a infraestrutura disponível. O timing de uma inovação é essencial. Pense na invenção da lâmpada por Thomas Edison ou do telefone por Alexander Graham Bell. Quem compraria uma lâmpada naquela época ou um telefone? Muitas idéias da internet, por exemplo, fracassaram por terem surgido cedo demais, quando ainda não havia infraestrutura (capacidade) suficiente. Imagine o Youtube lançado na época em que usávamos BBS

Tudo isso torna o contexto dos projetos cada vez mais complexo. O planejamento em ondas sucessivas, as metodologflying objectsias ágeis e abordagens alternativas, embora tenham ajudado bastante a flexibilizar a gestão, não são capazes de dominar as incertezas e riscos dos projetos de PD&I. Eu, por exemplo, tenho contato com alguns projetos de PD&I de longo prazo em que é o gerenciamento do projeto enfrenta desafios enormes. Em parte, existe o auxílio da gestão da inovação (prospecção tecnológica, matudidade, tendências etc). Porém, às vezes, 2 ou 5 anos após o início do projeto, algumas coisas se tornam obsoletas, mas o produto final ainda não está acabado. Pode inclusive acontecer problemas de incompatibilidade entre o que foi desenvolvido anteriormente e aquilo que é possível hoje, devido aos avanços. Tudo isso precisa ser pensado e gerenciado pelas empresas, principalmente aquelas que tem projetos de PD&I grandes e de longo prazo (indústria aeronáutica e espacial, indústria farmacêutica e outras).

Escrevi esse primeiro post sobre inovação inspirado pelo Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, a ser realizado pelo PMI-GO, nos dias 5, 6 e 7/junho. Espero ver vocês lá!

Para finalizar, deixo alguns conselhos de John Friend (2005):

  1. Esqueça a linearidade, aprenda a lidar com a ciclicidade (iteratividade).
  2. Não busque apenas objetividade (racionalidade), aprenda a lidar com a subjetividade (preferências, tolerâncias, cultura etc)
  3. Esqueça as respostas exatas (certezas), aprenda conviver com a incerteza e lidar com ela.
  4. Não busque compreender tudo, aprenda a trabalhar com seletividade (e priorização).

Certamente, são conselhos muito valiosos para o gerenciamento de projetos moderno. Além do gerenciamento de stakeholders, a utilização sistemática de métodos de estruturação de problemas representa um salto positivo para nós, gestores de projetos e de inovação. Não se trata de burocratizar, mas sim de ter guias e frameworks. No próximo post, conversaremos mais sobre esses assuntos.

Imagem1Figura  – Administração das incertezas (Adaptado de Friend, 2005)

(FRIEND, 2005) We are used to:

  • Aim for linearity – tackle one thing at a time.
  • Aim for objectivity – avoid personal or sectional bias.
  • Aim for certainty – establish the full facts of the situation.
  • Aim for comprehensiveness – don´t do things by halves.

We really need to:

  • Don´t aim for linearity – learn to work with cyclicity.
  • Don´t aim for objectivity – learn to work with subjectivity.
  • Don´t aim for certainty – learn to work with uncertainty.
  • Don´t aim for comprehensiveness – learn to work with selectivity.

X-Teams: Atenção ao Ambiente

Considerando o nosso ambiente cada vez mais complexo, dinâmico e volátil, vale a pena conversarmos um pouco sobre o papel da gestão de pessoas (ou Gerenciamento dos Recursos Humanos, seguindo o Guia PMBOK 5a. ed.) no gerenciamento de projetos. Esse é um tema que me chama bastante a atenção, afinal os projetos são feitos por pessoas. Embora o gerente do projeto seja o responsável pelo projeto, ele não pode executá-lo sozinho.

Para ser um bom profissional de gerenciamento de projetos, é preciso exercitar as cinco habilidades da inteligência emocional (Goleman, 2006):

  1. Auto-Conhecimento Emocional – reconhecer as próprias emoções e sentimentos
  2. Controle Emocional – lidar com os próprios sentimentos de modo adequado
  3. Auto-Motivação – direcionar emoções para um objetivo ou realização pessoal
  4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas – reconhecer emoções no outro, desenvolver empatia de sentimentos
  5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais – interação com outros indivíduos utilizando soft skills ou competências sociais

É interessante que a maioria de nós se preocupa muito mais com soft skills e habilidades inter-pessoais do que com o auto-conhecimento. Parece que as pessoas não tem tempo para se auto-conhecerem. Talvez isso ocorra exatamente porque elas estão sempre muito ocupadas com o mundo exterior e acabam se esquecendo de si. Porém, as pessoas que interagem conosco são capazes de perceber, mesmo subconscientemente, as mensagens e comunicação emitidas por nosso corpo, gestos, entonação etc. Quando não nos conhecemos, podemos estar passando a mensagem errada para as outras pessoas sobre nós, já que não temos auto-conhecimento nem auto-controle.

Portanto, o primeiro ponto importante na gestão de pessoas é o líder, gerente ou gestor. Você, como gerente do projeto, precisa não apenas evitar comportamentos ao estilo mau chefe (Sutton, 2010), mas também precisa ser capaz de:

  • Energizar a equipe
  • Criar e fortalecer confiança
  • Incentivar colaboração e cooperação
  • Evitar a competição interna disfuncional
  • Permitir às pessoas errarem
  • Criar uma cultura de lições aprendidas, bem como repositório de informações

 

x-teamsRecentemente, li um livro chamado X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed (Ancona; Bresman, 2007). Embora não seja voltado especificamente ao gerenciamento de projetos, esse livro traz insights muito valiosos. Os autores iniciam com a seguinte questão: “Por que boas equipes fracassam?”. E a resposta deles, baseados em suas pesquisas, é que a maior causa de fracasso para as equipes é o foco no mundo interior, na própria equipe, em vez de se preocuparem com o ambiente exterior.

Em vários outros livros, como Management 3.0 (Appelo, 2011), os grandes conselhos para criar equipes de alta performance estão centrados na equipe do projeto: ground rules, confiança, colaboração etc. O próprio modelo de Tuckman (1965) tinha um foco interno: forming, storming, norming, performing. Entretanto, Deborah e Henrik, autores do livro X-Teams salientam que o aspecto de conectividade e comunicação com stakeholders externos à equipe é um fator essencial para o sucesso dessas equipes.

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Refletindo sobre o nosso ambiente de gerenciamento de projetos, passei a concordar bastante com o necessidade de X-Teams. Na maior parte das vezes, estamos preocupados em selecionar as pessoas mais capazes e competentes para serem membros da nossa equipe do projeto. Porém, isso não garante que elas irão trabalhar bem juntas nem que irão se relacionar bem com o mundo exterior… Um bando de craques não necessariamente faz um bom time. Além disso, uma boa equipe em determinado contexto pode não ser capaz de produzir bons resultados em um contexto diferente.

O papel do gerente, portanto, é semelhante a um maestro. Entretanto, ele não deve apenas coordenar e incentivar os talentos, é preciso criar competências dinâmicas (assunto para outro post). A equipe precisa ser flexível e adaptável, o que implica um bom gerenciamento de stakeholders e ambiente externos. Por isso, uma das sugestões dos autores de X-Teams é que precisamos criar uma equipe cujos membros possuam as conexões certas com o mundo externo à equipe. A habilidade de trabalhar em conjunto (alta performance) aliada à soma das redes, networks, de influência de cada um dos membros da equipe é que produz resultados excelentes e duradouros. Isso implica um outro aspecto relacionado à autonomia, empowerment, que leva ao conceito de “liderança distribuída“, também defendido pelos autores de X-Teams.

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Um X-Team possui:

  • foco no ambiente eXterno: stakeholders, tecnologias, mercado
  • execução eXtrema (ambiente interno): bons processos internos e colaboração – equipe de alta performance
  • eXploração: habilidade de coletar, analisar e decidir com base nas informações do ambiente externo à equipe
  • eXportação: capacidade de influenciar o ambiente externo e / ou persuadir stakeholders

Trata-se de uma abordagem em que todos os membros são “embaixadores” do projeto ou da equipe para o mundo exterior. Consequentemente, a equipe precisa estar sempre atenta.

Para concluir, espero que esse post tenha servido como um alerta para nossos colegas profissionais de gerenciamento de projetos, sejam gerentes ou membros de equipes. Às vezes, uma equipe fica tão concentrada em si mesma, tão apegada à solução proposta e tão desconectada do mundo exterior que acaba perdendo informações importantes. Isso pode gerar desde retrabalho até causar o fracasso completo do projeto, seja por escopo e requisitos mal compreendidos ou até por uma análise ambiental incompleta.

 

xteams_fig1Portanto, fiquem atentos e conectados ao mundo externo

ao seu projeto e à sua equipe!

 

Visitem www.x-teams.com para conhecer mais sobre X-Teams.

Na próxima semana, vamos conversar sobre gestão da inovação, um assunto que atualmente preocupa muitas organizações e gestores. Até lá!

 

Stakeholder Management

Por que algumas organizações crescem e prosperam, enquanto outras não sobrevivem ao teste do tempo? Uma explicação simples para o sucesso organizacional tem a ver com a forma como essas organizações são capazes de envolver e gerenciar seus stakeholders. Os gestores estão atentos a diversos aspectos, tais como: responsabilidades sociais, compromisso com acionistas e crescimento organizacional, responsabilidades econômicas, bem como obrigações legais e éticas.

Os projetos ocorrem dentro do contexto organizacional, sendo peças-chave para a materialização de objetivos estratégicos. Portanto, os projetos estão imersos num mundo dinâmico de partes interessadas positivas, negativas e neutras, incluindo stakeholders ocultos que não estão listados em qualquer organograma. Gerenciar projetos de acordo com os manuais e metodologias, seguindo-os ao pé da letra, não garante sucesso (SHENHAR, 2007). A capacidade de engajar stakeholders e de atender ou exceder suas necessidades e expectativas é mais importante.

Tradicionalmente, prega-se a importância de identificar e envolver as partes interessadas logo no início dos projetos, descobrindo o que eles realmente querem e criando estratégias para gerenciar, monitorar e controlar o seu envolvimento em todo o seu projeto. Todavia, se a identificação dos stakeholders já é difícil, mais complicado ainda é determinar suas preferências e necessidades em relação ao projeto. Para piorar, essas expectativas não são estáticas. Isto é, os stakeholders mudam e suas expectativas também, ao longo do projeto.

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Figura 1 – Gerenciamento de stakeholders (TRENTIM, 2013)

Existem diversas abordagens, metodologias, frameworks, processos, ferramentas e técnicas para identificar stakeholders e suas expectativas, desenvolver e implementar estratégias de engajamento e gestão desses stakeholders, bem como realizar acompanhamento e monitoramento dos stakeholders e seu impacto ao longo do projeto. Entretanto, observa-se grande dificuldade dos profissionais de gerenciamento de projetos em aplicar essas melhores práticas.

A teoria dos stakeholders foi originalmente definida por Edward Freeman (1984). Ele identificou grupos de stakeholders e métodos recomendados para as empresas poderem lidar com as expectativas e os interesses desses stakeholders. Desde então, a palavra “parte interessada” assumiu um lugar de destaque nas teorias e práticas de gestão. Em um sentido amplo, de acordo com Bryson (2003), este termo se refere a pessoas, grupos ou organizações que de alguma forma devem ser levadas em conta pelos líderes, gerentes e funcionários da linha de frente.

Bryson (2003) enumera algumas variantes de definições das partes interessadas:

  • “Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratégia [da organização].” (NUTT e BACKOFF 1992: 439)
  • “Qualquer pessoa, grupo ou organização que pode reclamar atenção da organização, ou que é afetada por suas ações.” (BRYSON, 1995: 27)
  • “As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o futuro estratégico da organização.” (EDEN e ACKERMANN 1998: 117)
  • “Os indivíduos ou grupos que dependem da organização para cumprir suas próprias metas e dos quais, por sua vez, a organização depende.” (JOHNSON e SCHOLES 2002: 206).

Como gerentes de projetos, devemos ser proativos, engajando e envolvendo as partes interessadas em favor do projeto, de mantendo o controle do mesmo, influenciando, persuadindo e direcionando os interessados em como em um processo de aprendizagem. A alternativa é deixar as partes interessadas “gerenciarem” o projeto sob o risco de um resultado prejudicial para os objetivos do projeto (CLELAND, 1986), até mesmo em detrimento dos próprios os interesses desses stakeholders.

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 Figura 2 – Gerenciamento dinâmico das expectativas dos stakeholders (TRENTIM, 2013)

O gerente de projeto deve determinar expectativas e benefícios desejados por cada um dos interessados. O projeto deverá satisfazer às expectativas dos stakeholders, provendo os benefícios prometidos, em troca do apoio e comprometimento das partes interessadas. Esse é o “preço” que tem de ser pago, uma relação de troca. “Preço” é qualquer tipo de recompensa tangível ou intangível trocados com as partes interessadas. Esse é o pilar central da abordagem “Managing Stakeholders as Clients”.

stk 3Figura 3 – Managing stakeholders as clients (TRENTIM, 2013)

Aproveitando o assunto gerenciamento de partes interessadas, não percam o Workshop Stakeholder Management: Como integrar os interesses dos stakeholders, no dia 27/maio. Esse workshop está sendo organizado pela Revista MundoPM em conjunto com o ICCPM.

No próximo post, analisaremos outros aspectos do gerenciamento de riscos, além da gestão de stakeholders. Até lá!