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Método DICE Score

Algum tempo atrás, conversamos um pouco sobre projetos problemáticos e sugestões de como os recuperar. Neste post, vamos apresentar resumidamente o método DICE Score, inventado pelo Boston Consulting Group. Trata-se de um modo de avaliar a probabilidade de sucesso em projetos e programas, baseando-se em critérios objetivos. Embora o método DICE seja mais direcionado a projetos de mudança organizacional (Change Management), pode ser aplicado a quaisquer outros projetos.

DICE é o acrônimo para:Captura de Tela 2013-06-23 às 17.13.02

  • Duration (Duração) – intervalo entre marcos (milestones) e periodicidade do acompanhamento
  • Integrity (Integridade) – habilidade da equipe em executar o projeto e a capacidade da organização para concluir um projeto no tempo
  • Commitment (Comprometimento) – compromisso da organização em apoiar o projeto / programa, níveis de apoio
  • Effort (Esforço) – quanto esforço vai exigir a implementação (acima e além do usual)

É possível utilizar a calculadora DICE Score para calcular a chance de sucesso dos seus projetos. A calculadora também sugere quais seriam maneiras de aumentar a chance de sucesso.

Captura de Tela 2013-06-23 às 17.14.41

Figura 1 – DICE Score calculator


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Figura 2 – Exemplo de projeto

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Figura 3 – Sugestões para aumentar a probabilidade de sucesso

Projetos são cada vez mais complexos, de alto risco e sujeitos a maior volatilidade. Não é a toa que as taxas de fracasso são bastante grandes. E se pudéssemos minimizar o risco de fracasso? Essa é a idéia por trás do método DICE score. Eu, particularmente, costumo utilizar a pontuação do DICE Score e a calculadora disponibilizada pelo BCG. Vale a pena pesquisar mais sobre assunto. Na próxima semana, voltaremos a conversar sobre gestão da inovação, capacidades dinâmicas e outros assuntos interessantíssimos relacionados ao gerenciamento de projetos! Não percam.

Gerentes de Projetos no Circo

Já vi várias analogias de gerentes de projetos e maestros, entre outras. Imagino que você também. Podemos aprender muita coisa fazendo benchmark entre diferentes áreas. Podemos aprender sobre liderança a partir dos estrategistas militares e grandes generais (Lições de Sun Tzu na Gestão de Projetos, PMI-SP), coordenação e integração com as orquestras (assista aqui a apresentação de Italy Talgam, no TED – fantástico!)…

O que eu ainda não havia visto eram analogias envolvendo gerenciamento de projetos e circo. Piadinhas à parte, li um post muito bacana, When Project Managers join the Circus, pouco antes do VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Coincidentemente, um dos keynote speakers era Sylvain Gauthier, PMO do Cirque du Soleil. Daqui a pouco vou falar mais sobre a apresentação do Sylvain.

megaeventoGrandes eventos e mega-eventos são projetos. Exigem um planejamento e organização enormes. Mesmo que um show do Paul Mccartney tenha apenas uma duração aproximada de 2h, a preparação começa muito antes. É um projeto que envolve vários stakeholders (autoridades locais, Prefeitura, Polícia, Bombeiros, logística etc). Para vocês terem uma idéia, ouçam neste link um podcast do Ricardo Vargas sobre o show do Paul Mccartney e faça o download da EAP proposta.

O fato é que gerenciar eventos é diferente de gerenciar outros tipos de projetos, como projetos de engenharia e TI, por exemplo. Na palestra do Sylvain, sobre gerenciamento de projetos no Cirque du Soleil, ele enfatizou os aspectos mais importantes para gerenciar projetos de criatividade e de inovação. Sylvain afirma que é preciso um novo perfil de gerentes de projetos para enfrentar os desafios atuais.

gpdusoleilEm especial, no gerenciamento de projetos de conteúdo criativo e projetos de inovação, as habilidades humanas ganham uma relevância ainda mais especial. Isto é, as soft skills de que tanto falamos são um fator crítico de sucesso nestes projetos. Liderança, comunicação e inteligência emocional são capacitações dinâmicas que todo profissional deve desenvolver e aprimorar constantemente. Em projetos cujo escopo e conteúdo não são bem definidos, faz-se necessário empregar muito gerenciamento de stakeholders. Sylvain resume as habilidades do GP em:

  • Seja flexível, adapte-se às condições;
  • Faça o melhor que puder com aquilo que tem;
  • Ouça, ouça, ouça;
  • Dê autonomia; e,
  • Mantenha o foco.

Avançando um pouco mais com a nossa analogia entre Circo e projetos, eu acrescentaria que, em gerenciamento de projetos:

  • Todo mundo tem um trabalho a fazer – as pessoas da equipe são importantes e cada uma delas é capaz de contribuir. Não devem existir pacotes de trabalho sem pessoas para executá-los. Também não deve haver pessoas na equipe que não estão envolvidas em trabalho algum do projeto. No circo, cada integrante tem seu papel e é responsável por ele.
  • O gerente é o responsável final – participação e autonomia são ingredientes poderosos para uma equipe de alta performance, entretanto, o gerente deve sempre saber que ele é o responsável. Não se delega responsabilidade. O gerente deve manter o foco e remover os obstáculos para que a equipe chegue aos objetivos do projeto. O dono do circo não pode passar a responsabilidade do andamento dos shows para os palhaços…
  • Errar é humano – perfeição é resultado de muita preparação. Autonomia implica que as pessoas irão errar. É preciso direcioná-las para aprender com os erros. No circo, os artistas treinam duro todo dia… e erram até descobrir a melhor maneira de realizar a performance. Se eles não pudessem errar, provavelmente os espetáculos seriam medíocres.
  • Prazos são importantes – em especial, considerando projetos de eventos. Não é possível chegar no dia e horário do Grande Prêmio de Fórmula 1 do Brasil e dizer que não vai acontecer porque faltou recapeamento na pista… No circo, o show tem hora para começar, mesmo que não esteja tudo pronto, faça acontecer. Priorize. Busque o mínimo produto viável.
  • Não acaba até terminar – enquanto o show não chegar ao fim, todos precisam dar o seu melhor. Assim é no circo, assim deve ser nas equipes de projetos. Um dos grandes causadores de fracasso nos projetos é o ritmo. Precisamos manter um ritmo de trabalho estável. Trabalhar demais e depois ter momentos de inércia é ruim… mantenha um nível de energia constante na equipe.

Interessou-se pelo Cirque du Soleil? Veja aqui as vagas, incluindo gerentes de projetos, para trabalhar lá. Na próxima semana, vamos conversar sobre Gestão do Conhecimento, passando pela Gestão das Informações e Gestão das Competências. Não perca!

A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES

A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES: Porque bom não é bom o suficiente

Organizações em todo o mundo estão usando análise de negócios para definir os requisitos e determinar ações e soluções para ajudá-los a alcançar seus objetivos. As atividades de análise de negócios são essenciais para o sucesso dos projetos e da organização, mas o sucesso requer padrões de práticas e aderência à disciplina de Análise de Negócios. Quão boas são as organizações na prática de Análise de Negócios? Elas percebem a importância desta disciplina?

Em setembro de 2011, a ESI International realizou uma pesquisa com mais de 1.600 entrevistados com diferentes títulos dentro das organizações em todo o mundo para perguntar sobre suas experiências e percepções de Análise de Negócios.
Este estudo global objetivou determinar o atual impacto que Análise de Negócios tem sobre organizações, e examina seu estado atual com a indagação sobre suas práticas, tendências, desafios e aplicações desta disciplina.

Os entrevistados representaram um amplo espectro de indústrias, incluindo o setor público, ao responder a perguntas sobre as suas organizações, incluindo o seguinte:

  • Como eles classificariam a proficiência de sua função de Analista de Negócios?
  • Como eles classificariam a proficiência de suas atividades individualmente?
  • Quais são os fatores-chave de sucesso para seus projetos?

Descobrimos que a proficiência em Análise de Negócios pode variar entre as atividades e entre as organizações, mas os entrevistados estão essencialmente satisfeitos com suas práticas e resultados. Enquanto as pessoas acreditam que as práticas de Análise de Negócios em suas organizações são “boas”, a análise mostra que há espaço para melhorias, indicando que “bom” não é, verdadeiramente e suficientemente bom. Ainda há lacunas para melhorias:

  • Proficiência em atividades de Análise de Negócios
  • A prática ao nível da empresa
  • Níveis de experiência
  • Certificação em Análise de Negócios

Os entrevistados veem Análise de Negócios como crucial para o sucesso dos projetos e, de fato, a classificação geral das funções desta disciplina está relacionada com as taxas de sucesso do projeto.

Contrariando evidência externa dos resultados dos projetos, mais de 90% dos inquiridos consideram mais da metade dos projetos terem sido bem sucedidos ao longo dos últimos três anos. Enquanto, 68% dos inquiridos consideram que 75% ou mais de seus projetos terem sido bem sucedidos.

A média gerêncial é mais crítica nas funções de Análise de Negócios do que na função de um gerente sênior, e os analistas de negócios também veem que há espaço para melhoria.

Entrevistados em todos os níveis da organização avaliaram os fatores de sucesso mais importantes de seus projetos como:

  • Satisfação do cliente: 81%
  • Conclusão do projeto no tempo acordado: 62%
  • Projeto realizado dentro do ” budget” provisionado: 52%
  • Qualidade do produto: 46%

Os resultados da pesquisa indicaram que a Análise de Negócios não é vista como sendo de grande impacto para os resultados do negócio. Apenas 22% dos entrevistados disseram que o impacto nos lucros é um importante fator de sucesso para Análise de Negócios. Apenas 15% disseram que aquisição e retenção de clientes, e 4% disseram que market share são critérios importantes para o sucesso de uma análise de negócios.
Quase metade dos profissionais de Análise de Negócios, tem cinco anos ou menos de experiência nesta área, 15% têm menos de dois anos de experiência, 21% têm experiência 6-9 anos e 30% têm 10 anos ou mais.

A pesquisa mostra que os entrevistados fazem uma conexão entre proficiência da análise de negócios e o sucesso dos projetos, mas que ainda existe uma desconexão em reconhecer análise de negócios e projetos bem sucedidos no valor do negócio da empresa e nos resultados.
Ambos os analistas de negócios e gerentes de projetos precisam se envolver mais ao nível da empresa. Não surpreendentemente, a análise da empresa aparece na pesquisa com proficiência baixa dentre as atividades de análise de negócios.

A maioria dos entrevistados acredita que suas competências em análise de negócios são boas a excelentes, e que 75% ou mais de seus projetos ao longo dos últimos três anos foram bem sucedidos. No entanto, como no mundo real evidências indicam o contrário, as organizações podem estar na necessidade de uma verificação da realidade.

A adoção de Análise de Negócios como uma disciplina organizacional pode ser prejudicada pela falta de profissionais nesta profissão. Os resultados da pesquisa mostram que as certificações em Análise de Negócios fazem parte de uma porcentagem muito pequena de pessoas praticando a disciplina, ao contrário da certificação em gerenciamento de projetos – PMP – Project Management Professional (PMP ®). Assim como, surpreende a pequena porcentagem de certificações Scrum Master, dada a importância do “Agile” como metodologia de desenvolvimento “explosivo”.

Em um ambiente competitivo e economicamente difícil, há sempre espaço para melhorias em Análise de Negócios, bem como em outras áreas. As organizações que ficarem paradas serão deixadas para trás.

ESI INTERNATIONAL

One Page Project Manager – OPPM

No post anterior, conversamos um pouco sobre o PM Model Canvas, uma ferramenta bastante visual, intuitiva e muito útil criada pelo Prof Finocchio. Na semana passada, também ocorreu o VIII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, organizado pelo PMI-GO. Nos posts seguintes, comentaremos sobre algumas palestras muito bacanas que ocorreram lá.Nesta semana, como prometido, veremos com um pouco mais de detalhe a ferramenta One Page Project Manager , muito conhecida e largamente utilizada.

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Figura 1 – One Page Project Manager

 

OPPM é uma ferramenta visual para planejamento e acompanhamento de projetos. Conforme os próprios autores mencionam, não se trata de substituir todos os documentos de projetos. Trata-se de simplificar a comunicação para os diferentes stakeholders, mantendo o foco no projeto. Obviamente, dependendo do seu projeto, muito mais documentação será necessária para detalhamento do projeto.

oppm - planilha

Figura 2 – Matriz OPPM (Microsoft Excel)

A Matrix como o ponto focal do projeto, contendo os elementos essenciais do seu projeto. Ela serve como um passo de integração das diferentes partes (ou passos) e permite uma melhor comunicação com os stakeholders.

Primeiramente, o gerente do projeto apresenta uma visão geral do projeto para a equipe e depois organiza a discussão sobre a estratégia de gerenciamento do projeto, como lidar com o projeto, e passa a completar o template OPPM, seguindo os passos abaixo.

oppm - passos Seguindo os passos descritos acima, é possível criar o seu plano de projeto em uma página, que será o ponto de partida para o planejamento mais detalhado. Além disso, o OPPM permite atualizar o andamento do projeto em relação a entregas, tempo e custo (ou outras métricas), fornecendo uma figura atraente e de simples compreensão para reuniões de status.

A seguir, criei rapidamente um projeto usando OPPM. Trata-se do projeto de um carro elétrico. Por limitação minha de tempo e falta de conhecimento em carros elétricos, pode não ser um bom plano de projeto… Entretanto, vale como ilustração do OPPM.

oppm - meu projetoFigura 3 – Projeto do carro elétrico

Convido os amigos leitores a imprimir uma página OPPM e seguir os passos resumidos anteriormente para fazer algum projeto, como o carro elétrico. Procure também aplicar aos seus projetos, estejam em andamento ou sejam projetos já finalizados. Para quem se interessou, existe bastante material mais completo e aprofundado sobre OPPM. Vale a pena pesquisar.

Na próxima semana, conversaremos sobre os temas mais importantes do VIII Congresso de GP. Até lá!

 

Simplifique! PM Canvas

Atualmente, temos cada vez mais projetos nas organizações. Além disso, os projetos estão se tornando maiores, mais complexos e possuindo muito mais interfaces em um ambiente volátil e de alta velocidade de mudanças. Meus amigos gerentes de projetos sabem como é difícil sobreviver neste cenário… Esse foi o motivo de criação da metodologia Managing Stakeholders as Clients, uma proposta de conquistar, envolver, persuadir e engajar stakeholders no sentido de apoiar o projeto. Entretanto, uma das maiores dificuldades no gerenciamento de stakeholders é a comunicação.

Os stakeholders possuem experiências diversas e interesses particulares. Frequentemente, existem expectativas não realistas e conflitos entre as visões dos stakeholders. No meio desse fogo cruzado, estamos nós, gerentes de projetos e equipes. Cabe ao GP traduzir a linguagem do projeto para a linguagem particular de cada stakeholder.

Neste sentido, utilizar grandes planos detalhados de projetos não é algo eficiente. Poucos stakeholders terão tempo e interesse para ler esses “compêndios”. Como uma forma de garantir o foco e o interesse, surgiram propostas de simplificação e fazendo o uso de aspectos visuais, construindo a idéia do projeto de um modo participativo e interativo. Há algum tempo já existe a proposta One Page Project Manager, que é muito bacana. Eu, particularmente, já usei bastante e acredito ser extremamente útil.

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Figura 1 – One Page Project Manager (Fonte: www.docstoc.com / OPPM Templates)

Recentemente, com o surgimento do Business Model Generation, muita gente está adaptando metodologias para serem utilizadas em um canvas, facilitando bastante a visualização e a comunicação. Alguns posts do Blog MundoPM tratam do assunto com aplicação para PMO (veja o Webinar neste link).

Em recente artigo da Revista MundoPM, edição n. 49, o professor Finocchio apresentou seu PM Canvas. Trata-se de uma proposta de simplificar a documentação do projeto em uma folha (downloado do artigo .pdf). O canvas elaborado pelo Finocchio é visualmente muito agradável e mostra um fluxo de passos para a concepção de um projeto de um modo interativo e participativo, envolvendo stakeholders do projeto.

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Figura 2 – PM Canvas (Fonte: www.pmcanvas.com.br / Finocchio)

Ao preencher o PM Canvas, na verdade, estamos colocando as idéias centrais dos principais documentos de projeto, elencados abaixo.

pm canvas 2

Este quadro ajuda a equipe a manter o foco nas questões principais do projeto, ao mesmo tempo que auxilia a comunicação com os stakeholders. Obviamente, outros documentos detalhados se farão necessários no projeto. Entretanto, a grande vantagem destes modelos visuais, como o PM Canvas, é que ele nos permite adequar o nível de detalhamento ao público-alvo, resultando em uma compreensão holística do projeto e maior envolvimento dos stakeholders.

Na próxima semana, conversaremos de modo mais aprofundado sobre o One Page Project Manager, outra proposta de utilizar apenas uma página para documentar o projeto. Enquanto isso, pesquisem os posts do Blog MundoPM sobre Business Model Generation e assistam ao Webinar MundoPM. Até lá!