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Gerenciamento de Custos – Parte 2

No post anterior, abordamos o gerenciamento de custos em projetos de uma maneira geral. Retomando os conceitos, o Gerenciamento dos Custos inclui processos envolvidos no planejamento, estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Vejam os processos abaixo de acordo com a 5a edição do Guia PMBOK (PMI, 2013).

7.1 Planejar o Gerenciamento de Custos

  • Definir técnicas, ferramentas e informações a serem utilizadas nas estimativas de custos;
  • Metodologia para criação do orçamento e descrição de como serão utilizados os processos de gerenciamento de custos; e,
  • Definir indicadores, responsabilidades e formas de medição e acompanhamento dos custos do projeto.

7.2 Estimar Custos (CUSTO)

  • Estimativa dos custos monetários necessários a execução do projeto com base nos recursos estimados para as atividades.

7.3 Determinar ORÇAMENTO (CUSTO)

  • Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer a linha de base dos custos autorizada.

7.4 Controlar Custos (CUSTO)

  • Monitorar o andamento do projeto do ponto de vista do gerenciamento de custos; e,
  • Gerenciar mudanças na linha de base dos custos.

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Dilbert.com

Portanto, em resumo, o Plano de Gerenciamento de Custos descreve como deve ser elaborado e controlado o orçamento do projeto, enquanto a Linha de base de Custos é composta pelo orçamento aprovado e informações complementares. Como vemos na tirinha do Dilbert, acima, definir o orçamento do projeto não é nada fácil… Vamos a um passo-a-passo simplificado a seguir.

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Figura 1 – Passo-a-passo simplificado para gerenciar um projeto (Fonte: Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI)

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Figura 2 – Usando MS-Project 2010 para gerenciar projetos (Fonte: Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI)

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Figura 3 – Exemplo de orçamento

Na próxima semana, conforme prometido, veremos o Valor Agregado. Aproveito para indicar algumas referências na internet que podem ajudar. O Blog PM Tech, por exemplo, do amigo Mauro Sotille, possui uma compilação de referências bibliográficas em gerenciamentos de projetos separadas por área, faça o download do .pdf aqui. Também encontramos excelente fonte de informação no site do Ricardo Vargas (www.ricardo-vargas.com) e, em especial, na Seção de Podcasts.

Gerenciamento de Custos em Projetos

No post anterior, iniciamos uma conversa sobre análise de viabilidade e gerenciamento de custos em projetos. Neste post, vamos tratar de alguns novos conceitos sobre custos e administração financeira em projetos para depois passarmos a um passo a passo de gerenciamento de custos no próximo post.

Antes de irmos ao assunto de hoje, cumpre ressaltar que o orçamento de custos não deve ser confundido com o fluxo de caixa do projeto (Agradecimentos ao Farhad por me lembrar que isso não ficou claro no post ante). Não é fácil tentar explicar gerenciamento de custos em posts curtos. Mas vamos em frente!

Em todo projeto, temos diversas ferramentas e técnicas que podem ser empregadas, gerando ou não documentos para diferentes propósitos. Em se tratando de custos, o objetivo inicial é fazer o orçamento de custos do projeto. Isto é, definir qual o valor a ser gasto pelo projeto (R$) em uma linha de base de custos, que é o orçamento agregado de todos os recursos a necessários cujos custos já foram estimados.

7_Custo_Visao_GeralFigura 1 – Processos de gerenciamento de custos (PMBOK 4a ed, 2008)

No Guia PMBOK 5a edição, lançado recentemente, temos um novo processo que é “Planejar o Gerenciamento de Custos”. Esse processo consiste em definir como serão executados, coordenados e controlados os demais processos de gerenciamento de custos, bem como suas entradas e saídas, além do controle dos documentos. Nós já vimos o plano de gerenciamento de custos no post anterior.

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Figura 2 – Processos de gerenciamento de custos (PMBOK 5a ed, 2013)

A figura 1 nos diz que é necessário conhecer o escopo do trabalho a ser executado, os recursos necessários e o cronograma para que possamos estimar os custos (Entradas do processo Estimar Custos). Desta forma, partindo da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), podemos estimar os recursos necessários (um processo de Gerenciamento do Tempo anterior à definição do cronograma) e depois podemos estimar os valores (custos) de cada recurso. Teremos, como resultado, a Estrutura Analítica do Projeto associada a uma Estrutura Analítica de Custos que pode ser consolidada no orçamento do projeto. Em grande projetos, é comum criar uma Estrutura Analítica de Recursos, para categorizar os diferentes tipos de recursos e facilitar o seu gerenciamento. Vejamos alguns exemplos.

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Figura 4 – Estrutura Analática do Projeto

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Figura 5 – Estrutura Analítica de Custos

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Figura 6 – Estrutura Analítica de Custos e Recursos: ligando os recursos visualmente aos pacotes de trabalho

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Figura 7 – Estrutura Análitica de Recursos (categorias genéricas)

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Figura 8 – Exemplo de Orçamento de Projeto (Fonte: Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI)

Tendo o orçamento, significa que definimos a linha de base dos custos, que servirá como apoio para os processos de controle através do Gerenciamento do Valor Agregado (veremos mais sobre GVA nos próximos posts). O orçamento do projeto não é o mesmo orçamento que você vai passar para o seu cliente, é um controle interno seu. Um documento controlado do projeto. Se o seu cliente está pagando R$500mil pelo projeto e o seu custo-orçamento é R$200mil, não importa.

Retomando o ponto que comentávamos no início do post, para transformar o orçamento de custos em um fluxo de caixa, é necessário saber quando serão feitos os desembolsos ou pagamentos referentes aos recursos que são utilizados pelo projeto ao longo do tempo. Isso depende de negociação com fornecedores e será um documento separado do orçamento de custos, que é um documento estático.

Antes de finalizar, para aqueles que estão iniciando no gerenciamento de projetos, existem boas referências na internet, exemplos de projetos e templates que ajudam a compreender o dia-a-dia de um projeto. Obviamente, o mais importante é a vivência e a experiência, não basta copiar vários templates querer gerenciar projetos. Aproveito para deixar como referência um trabalho de conclusão de curso que traz o projeto de uma casa, muito bacana: faça o download do .pdf aqui (MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV – Aluno Ronilson Marques).

No próximo post, veremos um pouco mais sobre o gerenciamento de custos e apresentaremos o gerenciamento do valor agregado. Até lá!

Viabilidade e Custos em Projetos

Resumidamente, o gerenciamento de custos em projetos compreende os processos necessários para definir o orçamento do projeto e para assegurar o seu cumprimento. A área de gerenciamento de custos, de acordo com o Guia PMBOK 5a edição, compreende três processos principais, são eles:

  • Planejar Gerenciamento dos Custos – descreve como serão realizados os processos de estimar custos, definir orçamento e controlar fluxo de caixa(1)custos, definindo as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, padrões e políticas a serem observadas;
  • Estimar Custos – compreende a estimativa dos custos dos componentes do projeto;
  • Definir Orçamento – envolve a previsão dos custos agregados, simulações e adequação às restrições; e,
  • Controlar Custos – processo responsável pelo acompanhamento da execução orçamentária, utilizando indicadores e envolvendo a tomada de ações corretivas ou preventivas quando necessário.

(veja o que mudou na nova edição do Guia PMBOK: Os 47 Processos do Guia PMBOK 5a edição)

Planejar o gerenciamento dos custos, portanto, envolve a criação do Plano de Gerenciamento de Custos (faça o download de um exemplo). A partir das informações sobre Escopo e Tempo, é possível dimensionar os recursos necessários para a execução do projetos (pessoas, instalações, equipamentos, materiais etc). Conhecendo os recursos necessários e a distribuição das atividades, ou tarefas, no tempo (cronograma), podemos estimar os custos do projeto e definir o orçamento.

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Figura 1 – Fluxo de processos do Guia PMBOK 5a edição (Post “A importância do Planejamento“, Blog MundoPM)

A figura anterior, embora não seja capaz de capturar todas as interações entre os processos, reforça a noção intuitiva de Escopo > Tempo > Custo. Isto é, primeiramente definimos o Escopo (o que precisa ser feito). A seguir, definimos o Tempo (como e quando fazer, bem como recursos necessários). Finalmente, somos capazes de definir o Custo (quanto vai custar, orçamento agregado, fluxo de caixa etc). Obviamente, não se trata de uma sequência rígida, pois os processos interagem de forma cíclica e iterativa. Ou seja, à medida que novas informações surgem, o projeto se desenvolve progressiva e iterativamente.

PLANO DE GESTÃO DOS CUSTOS – formaliza os procedimentos a serem

adotados para efetiva administração dos custos do projeto.

Uma pergunta recorrente é “Por que quatro processos separados?”. Será que não podemos combinar os processos de estimar custos e definir o orçamento? O processo de planejar o gerenciamento de custos é mesmo necessário? Precisamos de um processo específico para controlar custos? A resposta a essas perguntas é “depende”. O próprio Guia PMBOK afirma que é responsabilidade do gerente do projeto e sua equipe avaliar quais os processos necessários ao gerenciamento de um projeto específico, bem como as ferramentas e técnicas a serem utilizadas.

Portanto, em um projeto de pequena monta, é possível combinar vários processos. Porém, imagine um grande projeto ou um mega-projeto. Suponhamos, por exemplo, a construção de uma refinaria da Petrobrás. O Plano de Gerenciamento dos Custos, provavelmente, é um documento de extrema importância e pode conter várias páginas. Neste plano, estão descritas as regulamentações à que a Petrobrás está sujeita, suas normas, políticas e regulamentos internos quanto à gestão financeira e ao gerenciamento de custos em projetos, papéis e responsabilidades, ativos de processos organizacionais, fatores ambientais da empresa, ferramentas e técnicas a serem utilizadas, formas de auditoria, indicadores a serem implementados, softwares e templates, entre outras coisas… Fica claro que é essencial ter um processo específico para planejar o gerenciamento dos custos.

E a estimativa dos custos? É possível estimar e já sair com o orçamento pronto? Sim, em projeto pequenos podemos combinar estimar custos e definir orçamento. Retomando o exemplo anterior, a simples estimativa dos custos em um projeto da Petrobrás, ou outro grande projeto, envolve uma planilha de materiais, equipamentos, pessoas etc com milhares (ou centenas de milhares) de itens. Uma área responsável por compras e aquisições utilizará as ferramentas e técnicas descritas no plano de gerenciamento de custos para obter as estimativas. Podemos utilizar bancos de dados, lista de fornecedores, propostas, estimativas análogas, histórico, lições aprendidas, parametrização, benchmarking e outras formas de obter as estimativas dos custos de cada item ou grupo de itens necessários como recursos do projeto. A obtenção de estimativas pode ser um processo demorado, levando meses… Apenas quando todos os recursos necessários tiverem suas estimativas de custo (preço), poderemos realizar a orçamentação. Definir o orçamento envolve consolidar os custos dos recursos nos pacotes de trabalho e obter o custo agregado total, na forma de orçamento de custos, para o projeto. A combinação do cronograma com o orçamento permite analisar o fluxo de caixa ou desembolsos do projeto, podendo indicar a necessidade de antecipar ou postergar aquisições, sugerir alterações no cronograma etc. No processo de definir orçamento, também são realizadas simulações, considerando os riscos e incertezas, para estimar as reservas contingenciais e gerenciais necessárias, de acordo com o que estiver definido no plano de gerenciamento dos custos.

Finalmente, quando o projeto estiver sendo executado, o processo Controlar Custos entra em ação para acompanhar o orçamento do projeto. Em grandes projetos, fica claro a sua necessidade. Podem ser necessários softwares específicos ligados à área de compras e à gestão financeira da empresa, bem como o software de gerenciamento de projetos. A apropriação dos custos e o ritmo de gastos / aquisições pode ser diferente do planejado, exigindo o lançamento correto dos custos para enxergar as variações. Enfim, há também a necessidade de indicadores específicos em relatórios de desempenho, bem como o uso de previsões futuras para o orçamento. O sistema de controle de alterações nos custos definido no plano de gerenciamento de custos deverá ser respeitado. Todos os desvios e alterações na linha de base do orçamento devem ser tratados por meio do gerenciamento integrado de mudanças, também descrito no plano de gerenciamento de custos e no plano de gerenciamento da integração.

Nova-Imagem-5Neste primeiro post, apresentamos uma visão geral da gestão de custos em projetos. Nos posts seguintes, analisaremos com mais detalhes os processos específicos, trazendo alguns templates e dicas. Trataremos da Análise de Viabilidade, administração financeira (fluxo de caixa, fluxo descontado), indicadores e Valor Agregado, entre outros temas. Enviem suas sugestões e dúvidas por email (trentim@mundopm.com.br) para que possamos incluir nos próximos posts. Até lá!

Quais projetos os executivos devem focar?

Eu não sei quantos “executivos” leem o meu blog, mas se você conhece alguém em que poderia ajudar no que ele ou ela deveria focar em termos de projetos, então poderá enviar-lhes este link/artigo.
É claro que todo mundo tem adotado o seu próprio estilo de gestão. Alguns executivos se concentram em tudo, porque eles são terríveis micro gestores e não confiam na “turma” que trabalham para eles (o que não é minha opinião). Outros se perdem e não se concentram em muita coisa no universo do projeto, dedicando toda a sua atenção para outras atividades. Muitos focam na “home runs” e nas “grandes apostas”, duas categorias de projetos que parecem fazer sentido para eles para se dedicar a sua atenção.
No entanto, Daniel Shapero, vice-presidente de Talentos da empresa LinkedIn tem uma visão diferente. Como você pode ver abaixo, ele classifica os projetos em quatro áreas:

  1. Big Bet
  2. Home Run
  3. Junk
  4. Samll Win

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Seu ponto de vista é que os executivos devem se concentrar apenas nos projetos que são “grande aposta – Big Bet” e delegar os demais. Seu quadro demonstrativo, que eu reproduzo a partir de um pequeno artigo da revista Build, está incluído abaixo. Seus pensamentos são dignos de consideração de qualquer executivo que supervisiona uma ampla carteira de projetos.

Já que a maioria dos executivos tem chefes, então uma coisa é certa: estes executivos devem ao menos focar em projetos importantes para seus chefes, independente de qual destes quadrantes eles estejam.

E você o que acha? Que projetos você acha que seus executivos devem forcar?

LeRoy Ward – Vice President – ESI International

Grateful Leadership – Gratidão

Em posts anteriores, discutimos um pouco sobre ética em gerenciamento de projetos e também de uma forma geral. No penúltimo post, falávamos sobre “pensar como um gerente de projetos“, gerenciamento contingencial, experiência vs conhecimento, e sobre a questão dos stakeholders. Para encerrar essa sequência de posts sobre soft skills, vamos nos aprofundar em uma característica muito importante do líder atual: gratidão ou reconhecimento.

imagesEssas características do líder permitem criar um ambiente de reforço positivo, como proposto por Karen Pryor ao estudar o comportamento humano de maneira inovadora. Ela nos traz valiosas lições sobre o gerenciamento de stakeholders:

• Os princípios do método revolucionário “clicker training”;
• 8 métodos de acabar com hábitos indesejáveis ou modificar atitudes;
• As 10 leis de “moldar” comportamento usando a abordagem de “treinamento pelo carinho”;
• Dicas para o relacionamento interpessoal; e,
• Explorando novos usos interessantes para treinamento de reforço.

Na semana passada, tive a oportunidade de assistir a uma palestra da Judith Umlas, autora do livro Grateful Leadership e do site http://www.gratefulleadership.com/

images-1Judith defende veementemente a importância do reconhecimento como uma ferramenta de motivação extrínseca poderosa. Isto é, podemos motivar as pessoas reconhecendo o que elas fazem bem.

Judith tem a preocupação de moldar líderes para o futuro. Um líder que deve ser respeitado pelo seu comportamento. Entretanto, não basta que ele seja um bom exemplo, é extremamente importante que ele reconheça as conquistas e os resultados alcançados por seus liderados e por quaisquer outras partes interessadas com as quais se relacione.

“Nunca desencoraje alguém que está fazendo progresso, não importa o quão lentamente.” -Platão

(Never discourage anyone…who continually makes progress, no matter how slow. -Plato)

A seguir, temos alguns conselhos da Judith Umlas sobre a Liderança pela Gratidão (Grateful Leadership):

Grateful-Leadership-5-Cs-FINALFigura – Grateful Leadership na Prática

Judith defende que as pessoas precisam se sentir valorizadas por suas contribuições, e a construção de uma cultura de valorização e reconhecimento é um método simples, de baixo custo que as empresas podem implementar e manter para manter as pessoas envolvidas e capaz de alcançar o equilíbrio entre trabalho e vida que eles buscam em suas vidas.

Líderes que reconhecem os dons e talentos especiais que as pessoas trazem para a equipe e para a organização criam esse ambiente de reconhecimento e valorização que permite atingir resultados extraordinários. Judith acrescenta que, para liderar com gratidão, é preciso ter a coragem de aprender, a visão de liderar e a paixão de crescer.

Para termos uma idéia do poder dessa característica da liderança, em uma pesquisa da McKinsey Quarterly, os entrevistados identificaram três motivadores:

  • Elogio e reconhecimento por parte dos gerentes imediatos;
  • Atenção da liderança e disponibilidade para conversas; e,
  • Oportunidades de liderar projetos ou grupos de trabalho

Esses três fatores, segundo a pesquisa, são mais poderosos e duradouros em motivar as pessoas do que os incentivos financeiros.

Na próxima semana, vamos conversar sobre gerenciamento de custos em projetos e sobre quais os conhecimentos de administração financeira essenciais para um gerente de projetos. Até lá!