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Gerenciamento do Tempo em Projetos – Parte 2

No post anterior, ressaltamos a importância de planejar o gerenciamento do escopo, definir muito bem o escopo e planejar o gerenciamento do tempo. Afinal, as tarefas do cronograma nada mais são do que as ações para construir as entregas do projeto, que devem estar descritas na EAP.

Considerando que já tratamos de Planejar o Gerenciamento do Tempo, hoje vamos falar dos seguintes processos:

  • Definir atividades
  • Sequenciar atividades
  • Estimar recursos das atividades
  • Estimar durações das atividades
  • Definir cronograma

No post seguinte, aprofundaremos o processo Definir Cronograma e apresentaremos o processo Controlar Cronograma, bem como dicas sobre a utilização do Microsoft Project.

Agora vamos à pergunta campeã de popularidade. Sempre que eu falo dos processos do Guia PMBOK 5a. edição (ou anteriores), surge o questionamento “Mas por que tantos processos?”. Será que podemos juntar todos os processos descritos anteriormente em apenas um processo de gerenciamento de tempo? A resposta é sim. Podemos. Vai depender da complexidade do projeto, da maturidade da equipe e de outros fatores. Por exemplo, em um pequeno projeto, posso sequenciar as atividades à medida em que as vou definindo, também posso incluir durações e recursos paralelamente.

11Figura 1 – Criando um cronograma

Agora imagine que você está trabalhando em um grande projeto, cuja Estrutura Analítica do Projeto está representada na figura a seguir, será que é possível sair definindo e sequenciando tarefas? É possível já inserir estimativas de recursos e durações ao mesmo tempo em que estamos definindo as tarefas? Provavelmente não.

eapFigura 2 – Exemplo de EAP

A própria EAP de um projeto de médio porte já é difícil de obter, pois precisamos definir todas as suas entregas e pacotes de trabalho. Depois disso, precisamos definir quais atividades são necessárias para cada pacote de trabalho, quais tarefas precisamos para construir as entregas do projeto. Muitas vezes, existem pessoas responsáveis por determinados pacotes da EAP ou mesmo subprojetos, indicando que equipes diferentes colaboram entre si para a realização do projeto. Cada uma dessas pessoas (líderes) será responsável por definir parte do cronograma.

O que se deve fazer, portanto, é Definir Atividades, um processo que consiste em criar uma lista de atividades o mais completa possível para o projeto. Como fazer? Para cada pacote de trabalho da EAP, liste as atividades necessárias.

33Figura 3 – Definindo atividades

Podemos utilizar diferentes técnicas como decomposição, brainstorming e outras. É importante definir e detalhar o que vai ser feito em cada tarefa. Somente após ter uma lista completa de tarefas é que passaremos a utilizar um software, como o Microsoft Project.

Um software (conheça alguns neste link) permite visualizar melhor as tarefas e suas dependências, facilitando o processo de Sequenciar Atividades. É importante ressaltar que a lista de atividades (saída do processo Definir Atividades) deve ser o mais detalhada e completa possível, separando as tarefas por pacote de trabalho (EAP). Quanto ao sequenciamento, deve-se documentar as precedências (obrigatórias, arbitradas e externas), bem como suas premissas, restrições e riscos associados.

O passo seguinte é Estimar Recursos das Atividades. Para cada atividade, devemos definir o tipo e quantidade de recursos necessários. O resultado é uma lista de recursos e o calendário de recursos, indicando quando vamos precisar deles. É essencial definir bem os recursos, levando em consideração as restrições de pessoal, equipamento, instalações e facilidades (Fatores Ambientais da Empresa).

Depois de criar a lista de recursos, vamos atribuir esses recursos às respectivas atividades e Estimar as Durações das Atividades. Em grande parte dos casos, a quantidade de recursos influencia a duração da atividade. Uma tarefa de pintura, por exemplo, pode ter sua duração reduzida por meio da utilização de mais recursos e / ou de recursos mais qualificados. Por outro lado, uma tarefa Reunião não vai ter sua duração reduzida pelo aumento do número de participantes…

Definir Atividades é relativamente fácil. Já Sequenciar Atividades exige um pouco de esforço e criatividade para construir um Diagrama de Rede que seja o mais eficiente possível. Por fim, Estimar Recursos e Estimar Durações é uma arte. Muitos aspectos precisam ser considerados, tais como:

  • qualidade dos recursos materiais
  • produtividade de equipamentos
  • capacidade de instalações
  • qualificação de recursos humanos
  • disponibilidade
  • motivação
  • fornecedores
  • etc

Recomendamos utilizar o histórico de projetos passados e bases de estimativa comuns para esses dois processos, entretanto existem outras ferramentas e técnicas:

  • estimativa análoga
  • estimativa paramétrica
  • estimativa bottom-up
  • benchmark
  • opinião especializada

Finalmente, teremos nosso cronograma pronto. Na Figura 5, colocamos apenas os pacotes de trabalho para facilitar a visualização do cronograma. Porém, o correto é inserir todas as atividades, como faremos no post da próxima semana. Na Figura 6, descrevemos as tarefas em cada pacote de trabalho, mostrando apenas 2 pacotes.

cronoFigura 5 – Cronograma com durações e recursos alocados (apenas pacotes de trabalho)

5Figura 6 – Lista de tarefas atualizada (tarefas detalhadas por pacote)

Se o cronograma já está pronto, por que existe um processo chamado Definir Cronograma? Neste processo, faremos a harmonização do cronograma para atender a premissas e restrições. Também é possível utilizar simulações e análises de cenário para definir reservas contingenciais e gerenciais, ou buffers de tempo.

Imagine que o seu cronograma termine em 12/12/2013. Porém, existe uma restrição imposta pelo cliente de que o projeto deve terminar em 15/11/2013. No processo Definir Cronograma, deveríamos analisar alternativas para tentar satisfazer essa restrição, se possível. Podemos utilizar técnicas como crashing, paralelismo, corrente crítica e outra para isso.

Em próximos posts, voltaremos com mais detalhes sobre o processo Definir Cronograma, análises de cenário e simulações. Mencionaremos o software @Risk (Palisade). E vamos também tratar do processo Controlar Cronograma.

Gerenciamento do Tempo em Projetos – Parte 1

No post anterior, conversamos sobre algumas dicas para um bom cronograma. Eu costumo dizer que é preciso aprender os conceitos e técnicas de gerenciamento de projetos primeiramente no papel para depois passar aos softwares e ferramentas automatizadas. Por isso, usualmente eu peço para os meus alunos criarem à mão EAPs, cronogramas e vários documentos de projetos, inclusive o plano de gerenciamento de projetos e seus planos subsidiários. Acho que fazer um plano de projeto a partir de folhas de sulfite em branco é uma excelente oportunidade de aprendizado, ainda mais podendo discutir com o grupo, que seria a “sua equipe” de projetos.

Não condeno o uso de templates, softwares e outras ferramentas. Acho que é muito saudável. O problema é quando nos tornamos escravos dos templates, preenchendo coisas desnecessárias e deixando de incluir aspectos importantes, apenas porque não estão contemplados no modelo. Quanto aos softwares, não é possível gerenciar projetos atualmente sem eles. Exceto pequenos projetos, fica muito difícil gerenciar e controlar todas as áreas do projeto sem apoio de ferramentas automatizadas.

9831.strip.sunday

Vamos então ao básico para criar um cronograma de projetos. Se você quiser, pode seguir esses passos utilizando algumas folhas de sulfite em branco. Imagine um projeto familiar para você, algo cujos detalhes você conheça. ser um projeto pessoal, da sua empresa ou algo relacionado a sua profissão. O nosso exemplo será a publicação de um livro e vocês podem contextualizar.

1. Fazer Termo de Abertura do Projeto

O planejamento do projeto já começa no seu termo de abertura, embora esse processo faça parte da Iniciação. Aqui pode ser necessário planejamentos preliminares, estudos de viabilidade, business case e outras informações que permitam a aprovação ou não do projeto.

No termo de abertura, além do escopo preliminar e da justificativa de negócio, são delineadas as grandes entregas, marcos principais e estimativas de recursos.

2. Definir do Escopo

Conforme conversamos no post anterior, a definição do escopo é de extrema importância para um bom cronograma. Afinal, o cronograma nada mais é do que atividades para realizar as entregas e pacotes de trabalho da EAP. Se o escopo está errado, consequentemente o cronograma também está.

3. Planejar Gerenciamento do Tempo

O plano de gerenciamento do tempo não é algo trivial. Em projetos menores, um simples cronograma do MS-Project pode ser suficiente. Entretanto, para projetos maiores, existem muitos aspectos que precisam ser definidos para não termos dor de cabeça futuramente. O planejar o gerenciamento do tempo significa identificar os processos e procedimentos a serem utilizados, definir as ferramentas e técnicas apropriadas, bases para estimativas, responsabilidades e outros pontos importantes tanto para a criação do cronograma qunto para o seu monitoramento e controle.

Os pontos principais, em um plano de gerenciamento do tempo, seriam:

– quem vai participar do gerenciamento do tempo?

– quem vai definir as tarefas para os pacotes de trabalho?

– como as tarefas serão definidas?

– como saberemos que a lista de atividades está completa e coerente?

– quais abordagens e ferramentas serão utilizadas para sequenciar as atividades?

– como serão documentadas as precedências?

– quem vai fornecer as estimativas de recursos para as atividades?

– de onde virão as estimativas de duração para as atividades?

– vamos considerar diferentes cenários?

– como analisar e tratar contingências, reservas e riscos no cronograma?

– como serão atualizadas as tarefas (0 – 100%, 50% – 100%)?

– quem vai atualizar as tarefas?

– como será feito o monitoramento e controle do cronograma?

– quais análises serão necessárias (variações, tendências, indicadores etc)?

– quais são as alternativas, ferramentas e técnicas a serem utilizadas em caso de desvio?

Muita coisa, não é? E tem mais. Procurei citar apenas aquilo que achei mais relevante.

Vejam abaixo alguns exemplos de plano de gerenciamento do tempo (.pdf):

Modelos de Documentos de Projeto: Manual do MS-Project e Melhores Práticas do PMI

Plano de Gerenciamento do Tempo: Projeto NOVAS FRONTEIRAS (Ricardo Vargas)

Plano de Gerenciamento do Tempo: Projeto ERPX (FGV)

Na próxima semana, vamos conduzir os processos de Definir Atividades, Sequenciar Atividades, Estimar Recursos das Atividades, Estimar Durações das Atividades e Desenvolver Cronograma. Conversaremos sobre estimativas, diagramas de rede, cenários, contingências e reservas. No post seguinte, simularemos a execução do projeto, realizando o monitoramento e controle do cronograma com MS-Project 2013. Não percam!

Dicas para um bom Cronograma

O gerenciamento do tempo em projetos compreende a área do conhecimento responsável para que o projeto termine dentro do prazo. De um modo geral, a programação das atividades é realizada com o objetivo de otimizar a produção das entregas. Porém, existem dificuldades em combinar as restrições e premissas sobre os recursos com as necessidades das tarefas. Além disso, o cronograma é impactado por mudanças, fatores externos e internos do projeto. Como fazer um bom cronograma? Como executar bem o cronograma planejado? Como controlar os desvios e variações do cronograma?

Essas perguntas são cruciais para gerenciar projetos. Portanto, nos próximos posts, vamos conversar sobre planejamento, execução, monitoramento e controle do tempo (ou cronograma) nos projetos. Neste primeiro momento, queremos chamar a atenção para fatores críticos de sucesso e deixar algumas dicas:

1. Cronograma não é o Plano de Projeto

Quantas vezes você já perguntou para alguém sobre o plano de projeto e recebeu o cronograma como resposta? Muita gente confunde cronograma com plano de projeto. O cronograma, apesar de ser muito importante, é apenas uma parte do plano de gerenciamento de projeto (Plano de Projeto na Prática – Como fazer?)

1Figura 1 – Exemplo de cronograma no Excel

2. Use (ou não) Templates e Modelos

Não há nada de errado em utilizar templates e modelos de documentos de projeto. Muitas organizações desenvolvem “esqueletos” de cronograma para tipos ou categorias de projetos, contendo as fases, entregas e tarefas mais comuns para esses projetos. Porém, o gerente de projeto e sua equipe deve ter capacidade e maturidade para analisar e modificar o modelo de cronograma conforme as particularidades do projeto em questão. (Vejam templates do MS-Project em Office.com)

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Figura 2 – Template de cronograma

Fonte: Office.com

3. Defina bem o Escopo do Projeto

No final das contas, os projetos nascem para aproveitar uma oportunidade ou para resolver um problema. Isso precisa estar descrito no Termo de Abertura do Projeto ou Business Case, incluindo a justificativa do projeto, seus critérios de aceitação e o valor de negócio que está sendo perseguido. Para atingir seus objetivos, os projetos entregam produtos, serviços ou resultados únicos. O escopo do projeto engloba o escopo do produto. Ambos (escopo do projeto e do produto) precisam ser bem definidos. Somente depois que soubermos o que precisa ser feito (escopo) é que seremos capazes de imaginar e planejar como fazer (atividades e tarefas do cronograma). Vale a pena dar uma lida neste post sobre a importância do escopo.

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Figura 3 – Planejamento do projeto a partir do escopo

4. Utilize boas estimativas

O cronograma é um documento importante. Não pode ser apenas “para inglês ver”. Se as estimativas de necessidade dos recursos e as estimativas nas durações não forem confiáveis, todo o restante estará comprometido. Não vale colocar bastante “gordurinha”, pois o seu cronograma vai deixar de ser competitivo. Também não devemos utilizar estimativas irreais, extremamente agressivas, que não serão cumpridas. Uma boa estimativa deve considerar os cenários pessimista, otimista e mais provável (PERT – Program Evatuation and Review Technique)

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Figura 4 – Estimativas, premissas e documentação

Fonte: http://www.devmedia.com.br/artigo-engenharia-de-software-2-analise-de-pontos-de-funcao/9146

5. Confirme a alocação dos recursos

O papel aceita qualquer coisa, não é? Seu plano de projeto está aprovado, já salvou a linha de base no MS-Project e agora está pronto para iniciar o projeto? É preciso confirmar a disponibilidade dos recursos e fazer os ajustes necessários, salvando uma nova linha de base, se necessário.

55Figura 5 – Alocação de recursos (Propostos versus Comprometidos)

6. Aprenda a utilizar um software

Eu vejo alguns gerentes de projetos e muitos alunos de graduação e pós-graduação que desconhecem as funcionalidades dos softwares de gerenciamento de projetos. Na prática, não é possível gerenciar um projeto (médio-grande) sem o uso de um software. Para projetos pequenos, você pode até utilizar Excel, Word ou mesmo uma lista de tarefas (To-Do List). Mas se houver muitas atividades, digamos 500 tarefas, não vai ser fácil gerenciar o projeto sem o uso de um software específico, tais como: Oracle Primavera, MS-Project, CA Clarity etc (para conhecer mais softwares, dê uma olhada nos videos do evento PM Tools 2013).

Não basta conhecer as funcionalidades básicas. Inserir tarefas, durações, dependências e recursos é o mínimo. Vá além disso. Os softwares são poderosos aliados, podem facilitar muito a vida do gerente do projeto automatizando tarefas e permitindo um melhor planejamento, gerenciamento e controle de cronograma, orçamento, recursos humanos, comunicação e outros aspectos do projeto.

6Figura 6 – PM Tools 2013 (palestrantes)

7. Monitore o cronograma regularmente

O plano de gerenciamento do tempo deve incluir procedimentos para monitorar e controlar o cronograma, atualizar status das tarefas e analisar desvios, variações e tendências. É preciso definir responsabilidades para o gerenciamento do cronograma. Precisamos estabelecer planos de contingência para riscos no cronograma e ações de recuperação para desvios ou marcos perdidos.

7Figura 7 – Gantt de Controle

Nos próximos posts, vamos apresentar planejamento em cascata, incremental e abordagens ágeis. Também veremos os benefícios do “faseamento”, stage gates e a aplicação da corrente crítica. Não percam!

Plano de Projeto na Prática – Como fazer?

Como fazer na prática?

Grandes dúvidas surgem na elaboração do Plano de Gerenciamento de Projeto. Para início de conversa, o processo Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto é o primeiro processo a ser executado pelo gerente de projeto, logo após o processo Desenvolver Termo de Abertura, que é realizado pelo patrocinador.

O Plano de Projeto deve conter todas as informações necessárias para a realização do projeto. Inicialmente, ele será um guia para o desenvolvimento dos planos subsidiários que serão incorporados posteriormente.

Roteiro sugerido para elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto (Trentim, 2011):

  1. Adquira os membros do time de projeto que farão parte da equipe de gerenciamento do projeto, pois eles devem participar do planejamento
  2. Realize uma reunião inicial com a equipe de gerenciamento do projeto para apresentar o Termo de Abertura do Projeto e discutir os objetivos do projeto
  3. Escolha e determine a metodologia para criação do Plano de Gerenciamento do Projeto. Nessa metodologia, você deve identificar quais processos serão realizados, quais ferramentas e técnicas serão empregadas e todos os passos a serem seguidos no Grupo de Processos de Planejamento
  4. Defina e descreva os modelos e padrões de documentos que serão utilizados. Você deve colocar templates em anexo para serem utilizados no projeto
  5. Determine de modo completo os procedimentos para solicitações de mudança, análise e aprovação de mudanças
  6. Procure envolver as partes interessadas em todos os processos de planejamento. Faça reuniões com os stakeholders para esclarecer pontos importantes do projeto e para alinhar as expectativas
  7. Defina os papéis e responsabilidades de todas as partes interessadas do projeto
  8. Determine como será feita a decomposição do projeto e a definição das tarefas
  9. Determine como serão feitas as estimativas de tempo e de custos
  10. Defina os padrões e políticas de Qualidade aplicáveis
  11. Identifique os procedimentos e política para gerenciamento de Recursos Humanos
  12. Identifique os procedimentos e política de aquisições
  13. Descreva como serão identificados e gerenciados os riscos
  14. Após completar os planos subsidiários de Tempo, Custos, Qualidade e Riscos, faça uma análise da adequação dos mesmos às restrições do projeto
  15. Realize nivelamento de recursos e adequação ao calendário de recursos; envolva os gerentes funcionais no planejamento dos recursos
  16. Aplique reservas e contingencias para riscos do projeto ao cronograma e ao orçamento
  17. Mostre ao patrocinador as opções disponíveis para o gerenciamento do projeto, realize reuniões com as partes interessadas para esclarecimento e obtenção de apoio
  18. Todos os planos subsidiários do projeto devem ser acordados e aprovados pelas partes interessadas, assim como o Plano de Gerenciamento do Projeto

O que acontece nos Grupos de Processos? Veja abaixo.

Processos

Objetivos

Atividade Principais

INICIAÇÃO

Projeto é encomendado, aprovado e iniciado

Definir demanda do negócio e principais metasCritérios de seleçãoNomear gerente do projetoTERMO DE ABERTURA DO PROJETO

PLANEJAMENTO

Planos de projeto são criados, refinando e detalhando o planejamento

Escopo e entregasCronogramaOrçamentoOutros planos auxiliares

EXECUÇÃO

Aquisição de recursos e equipe, coordenação e realização do trabalho

Montar equipeGerenciar o trabalhoComunicaçãoOutras atividades

MONITORAMENTO e CONTROLE

Medição de desempenho e controle de mudanças

Medir e comparar desempenho com o PlanoMedidas corretivas e preventivas

ENCERRAMENTO

Relatório e aprovação final do projeto

Encerrar contratosReunir documentaçãoRelatório finalLições aprendidas

Quais são os principais documentos de projeto? Confira a seguir.

Documento

Descrição

Termo de Abertura do Projeto

Documento que define os objetivos e resultados do projeto, criado pelo patrocinador.

Registro de Stakeholders

Consolida informações sobre as partes interessadas e seus interesses.

Declaração de Escopo do Projeto

Documento que define e detalha todas as entregas do projeto.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Decomposição hierárquica das entregas do projeto, documento de apoio para o gerenciamento do escopo.

Cronograma

Calendário das tarefas com suas durações, dependências e outras informações.

Orçamento

Custos e fluxo de caixa do projeto.

Plano da Qualidade

Documenta padrões e procedimentos a serem seguidos.

Plano de Recursos

Documenta os recursos necessários e suas características, incluindo recursos humanos.

Matriz de Funções e Responsabilidades

Define a hierarquia e responsabilidades da equipe no projeto.

Plano de Comunicações

Documento que define as informações necessárias às partes interessadas e como essas informações serão distribuídas.

Plano de Gerenciamento de Riscos

Identifica e analisa riscos aos objetivos do projeto, criando um plano de resposta aos riscos.

Plano de Gerenciamento das Aquisições

Documenta as aquisições necessárias, especificando os produtos ou serviços e indicando como será feita a aquisição.

Na próxima semana, vamos conversar sobre Gerenciamento do Tempo, cronogramas e afins. Não percam!

Lessons Learned versus Lessons Shared

 

Lições: Por que não aprendemos com elas?

Peter Taylor – ESI International Specialist and Member of ESI Centre of Excellence Forum

A pergunta que é feita frequentemente entre muitos de nós em Gestão de Projetos é: Por que não aprendemos com essa experiência?

Albert Einstein disse: “Insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar resultados diferentes”. Então, porque nós muitas vezes seguimos este caminho “insano” em GP?

A próxima vez que você estiver em uma reunião, observe isso:

Você, ou alguém, está fazendo uma apresentação quando o inevitável acontece – você vai escrever algo em um flipchart ou quadro branco e a caneta está seca.

Quantos de vocês nesta situação (eu admito que também já fiz isso), colocam a caneta de volta na prateleira, para pegar outra caneta e continuar escrevendo do ponto onde parou, deixando a caneta seca para a próxima pessoa, ou pior, quem sabe deixar para você mesmo usar mais tarde em outra reunião?

Você por acaso espera que esta caneta seca seja magicamente trocada por outra ou por outro refil? Você por acaso colocou a caneta no lixo para garantir que uma nova seja reposta em seu lugar ou pelo menos avisou alguém que a caneta (s) precisa ser trocada? Provavelmente não!! É uma lição simples, porém efetiva em lessons learned.

Nós somos programados para não aprender lições? Claro que não! Durante toda a nossa vida fomos ensinados a aprender coisas novas e a aprender com nossos erros e experiências. Então, porque não aprendemos as lições quando o assunto é nossa experiência em GP?

Nossa experiência pessoal de projetos tem de ser uma experiência de aprendizagem, mesmo que esta aprendizagem seja: “Estou saindo desta área de GP para encontrar algo que eu realmente queira fazer”.

O desafio está na realidade em compartilhar o conhecimento que tiramos das experiências (lessons learned) com outros colegas e com a empresa em geral. Até há profissionais que aprendem individualmente com as experiências boas e ruins, mas poucos compartilham com os demais do time e com a empresa.

Não é simplesmente trocar a caneta ou o refil da tinta, mas sim deixar que os outros saibam o que você fez e o porque fez isso e como isso pode beneficiá-los no futuro, e que por isso eles também devem compartilhar este conhecimento com outros.

Se seguirmos este caminho teremos menos ” LESSONS LEARNED ” e mais ” Lessons Shared”.

Então na próxima vez que você for escrever algo em um flipchart ou quadro branco e a caneta estiver seca, vire-se para seu público e diga: “Bem, esta caneta vai para o lixo, e deixe-me dizer o porque…”