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Oobeya como Escritório Autônomo de Projetos

No post anterior, conversávamos sobre Oobeya (“A grande sala de projetos”). O conceito foi desenvolvido na Toyota nos anos 90. Várias outras empresas atualmente adotam salas Oobeya (Boeing, Harley Davidson, Volvo, Embraer etc). Dentre as vantagens, destacamos:

  • Empowerment (tomada de decisão)
  • Equipe multidisciplinar localizada (co-location)
  • Trabalho visível (gestão visual)
  • Agilidade e flexibilidade

Na verdade, Oobeya é apenas uma das ferramentas do Sistema de Produção da Toyota (TPS), fazendo parte do Desenvolvimento (TDS) e da Gestão (TMS). A filosofia que permeia esses conceitos busca integração e coordenação entre as diferentes funções organizacionais, alinhadas na busca pelo sucesso da organização.

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Observem que as informações de marketing, inteligência de mercado e relacionamento com clientes são entradas importantes para o desenvolvimento do conceito inicial do produto. As fases seguintes avançam no sentido de detalhar e tangibilizar o produto e sua construção, preparando inclusive as atividades de produção pós-projeto. Compreender o fluxo de valor e identificar os benefícios do produto para seus stakeholders é o papel do Toyota Production System.

Captura de Tela 2013-11-28 às 21.50.05Figura 2 – Toyota Product System (Fonte: TPS in 9 min.pdf)

A Figura 2 representa muito bem a idéia em torno da sala Oobeya (Action-Oriented: Focused Metrics; Clear Activities / Actions; Decision Ready Issues). A sala Oobeya funciona como um Escritório Autônomo de Projetos, responsável por gerenciar e apoiar um programa ou um mega-projeto, como o desenvolvimento de um novo produto.

A sala Oobeya é, portanto, diretamente responsável por implementar parte do planejamento estratégico da organização. Isto é, a partir das políticas e estratégia, são tomadas decisões para decidir quais serão as metas (targets) para criação de uma Oobeya. Uma vez constituída, ou seja, o novo programa foi aprovado, a Oobeya deverá criar métricas e critérios de sucesso. Trata-se do esboço do plano de gerenciamento do programa, envolvendo benefícios, riscos, stakeholders, comunicação e coordenação de seus componentes.

O planejamento de longo prazo dentro da Oobeya é focado em métricas que precisam estar diretamente ligadas ao produto em desenvolvimento e às macro-atividades, que por sua vez serão decompostas para o dia-a-dia da execução. Além disso, o Quadro de Questões (Issue Board) associado ao empowerment provê agilidade e flexibilidade nas decisões (decision ready issues). Observa-se que a Oobeya possui (e necessita possuir) um certo grau de autonomia dentro da organização. Finalmente, a Oobeya está sendo apoiada pelas outras seis funções que aparecem na Figura 2.

A seguir, reproduzimos novamente a representação de uma sala Oobeya (Figura 3). Fica claro que a disposição segue a idéia de foco nos objetivos. Esses, por sua vez, devem estar conectados aos resultados esperados (produto) e expressos em métricas que permitam acompanhar seu progresso, constituindo o planejamento de longo prazo. Já o cronograma disponível no Action Board reflete atividades claras que precisam ser executadas (fases e marcos), podendo ser decompostas em componentes menores. O organograma do projeto e seus recursos podem aparecer aqui também. A área de decomposição pode conter uma Estrutura Analítica do Projeto, bem como os responsáveis por pacotes e contas de controle, incluindo informações de custo e tempo. Finalmente, um dos pontos centrais da sala Oobeya é o Quadro de Questões (Issues Board).

Captura de Tela 2013-11-28 às 21.51.10Figura 3 – Sala Oobeya

Para quem está familiarizado com metodologias ágeis, como Scrum, a sala Oobeya é uma reunião diária permanente (standup meeting) orientada pela gestão visual. Fazendo uma analogia, lá estão dispostos os objetivos do projeto, product backlog, acompanhamento (burndown chart – neste caso, cronograma / Action Board), principais entregas decompostas, recursos e impedimentos (issues). O gerente da Oobeya (gerente de programas) é o reponsável por garantir que os issues foram atribuídos aos responsáveis corretamente e que eles estão sendo resolvidos, orientando a tomada de decisão com vistas à agilidade e à flexibilidade também. Uma possível conclusão é que os conceitos de Lean, em particular a sala Oobeya, e do Sistema Toyota (TPS) já incluíam o melhor dos dois mundos (Gerenciamento de Projeto Agile + Tradicional) bem antes de aparecerem essas novas metodologias…

Enfim, da próxima vez que você estiver enfrentando um grande projeto ou programa, pense em criar uma sala Oobeya. Há muito mais para ser discutido além da visão geral que pretendíamos passar neste post. Talvez a organização da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016 estejam empregando uma ou mais Oobeyas, não tenho essa informação. Imagino que essa abordagem beneficiaria muito a coordenação e o foco desses programas. E você, o que acha? Deixe seu comentário ou mande um email para trentim@mundopm.com.br. Dúvidas, críticas e sugestões são bem-vindas. Até a próxima semana!

OOBEYA – A Grande Sala de Projetos

Já ouviu falar em Oobeya? “Oobeya” quer dizer “grande sala de projeto” (Horikiri et al., 2009).

Oobeya é um dos elementos do Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System). A sala Oobeya fomenta e oferece suporte a um processo de desenvolvimento proativo com ênfase na gestão visual.

A idéia simples: dedicar tempo e espaço para coordenação e resolução de problemas, minimizando barreiras organizacionais, aumentando a rapidez e a agilidade na implementação. Trata-se de uma ferramenta extremamente útil em projetos de desenvolvimento de produtos, aumentando a colaboração.

A sala Oobeya deve ser um espaço físico em que as pessoas se encontrem. Esse espaço físico desempenha um papel importante, centralizando as informações e a tomada de decisão. Suas paredes são revestidas com informações  que permitem à equipe manter o foco nos objetivos e acompanhar o progresso do projeto a partir de uma visão sistêmica.

Oobeja

Figura 1 – Sala Oobeya

Uma sala Oobeya típica está representada na Figura 1, onde temos:

  1. Protótipo – considerando que o foco da sala Oobeya é o desenvolvimento integrado / enxuto de produto, nada melhor do que desenvolver protótipos, se for possível. Não há necessidade de ser um protótipo funcional, pode ser uma maquete  de papelão ou desenhos, permitindo à equipe mexer, compreender, modelar e discutir em cima do protótipo.
  2. Quadro de Objetivos – os objetivos do projeto devem estar logo na parede em frente à porta, de maneira que as pessoas entrem na sala e já se deparem com o protótipo e com os objetivos do projeto, mantendo o foco. Os objetivos devem estar relacionados ao produto e à estratégia corporativa, direcionando os benefícios e valor adicionado pelo projeto.
  3. Resultado Esperado – representação esquemática do produto final, indicando seus principais drivers e requisitos.
  4. Quadro de Métricas –  mostra a situação do projeto por meio de indicadores específicos e mensuráveis.
  5. Quadro de Ações – representação macro do cronograma, indicando as principais atividades, marcos e suas relações de precedência.
  6. Quadro de Decomposição – representação da estrutura analítica do projeto, contendo subprojetos e pacotes de trabalho.
  7. Quadro de Questões – documenta questões (issues) em aberto que precisam ser resolvidas.
     

A seguir, disponibilizei um exemplo simples de Oobeya para o desenvolvimento de uma máquina de fazer chá e café (Coffee & Tea Maker), que faz parte de um exercício da matéria MP-217 Desenvolvimento Enxuto de Produtos (ITA).

 

Captura de Tela 2013-11-17 às 21.47.53 Captura de Tela 2013-11-17 às 21.48.28

Figura 2 – Oobeya da “chafeteira”

Existe muito mais coisa por trás da sala Oobeya. Os conceitos de Lean e as ferramentas do Sistema Toyota de Produção norteiam a criação desses quadros. A sala Oobeya é dinâmica, seu conteúdo e informações vai se modificando ao longo do projeto, confore a necessidade. Vale a pena estudar mais sobre o assunto. Vejam essa apresentação OBEYA .pdf, por exemplo. Também recomendo assistir este video (Lean Summit 2012 – Dassault Systems / Digital OOBEYA).

 

Obeya-Room-schedmaticFigura 3 – Organização da sala Oobeya (Fonte: http://blog.maskell.com/?p=374#!)

 

Quando falamos de sala Oobeya, frequentemente, surge a questão: A sala Oobeya é um Escritório de Projetos (PMO)? O que você acha? Na próxima semana, voltaremos a esse assunto. Enquanto isso, veja essa apresentação (.pdf) dos “pais” (criadores) da sala Oobeya.

Resumo PMI Global Congress North America 2013, New Orleans, U.S.A. 2013

screen-captureOlá Caros amigos e amigas! Neste post quero fazer um resumo das tendências e temas que foram discutidos no mais importante evento de gerenciamento de projetos do mundo, o Global Congress do PMI, que este ano aconteceu em New Orleans, no estado da Louisiana, nos Estados Unidos entre os dias 27 – 29 de Outubro de 2013.

Sem dúvida é um evento grandioso. Contou com mais de 150 apresentações, 4 Keynote Speakers, e em média, 15 apresentações simultâneas em cada período. O evento foi realizado no centro de convenções Ernest N. Morial. Parabenizo o PMI pela grandiosidade, organização, excelentes recepções e momentos de confraternização promovidos no evento, além do grande espaço de exposições que contou com a PMI Bookstore com os principais títulos sobre o assunto, incluindo livros específicos sobre gerenciamento ágil, o que evidencia a importância do tema para o PMI no seu papel de uma instituição promotora das boas práticas e tendências em gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

Foram aproximadamente 2.500 participantes de diversos lugares do mundo. É realmente uma oportunidade única para interagir e conhecer profissionais de diferentes países, setores da indústria, com diferentes experiências e histórias para contar e compartilhar. É este um dos principais elementos de sucesso de um congresso como este, o networking!

Este ano o evento teve uma novidade. Houve espaço para discussões e interações entre os participantes por meio de “open discussion sessions”, chamadas no evento de “UNconference” que ocorreram todas simultaneamente no primeiro dia do evento. Foram ao todo 15 salas para discussões abertas, contando com a ajuda de um moderador, com 15 temas diferentes, desde agilidade, complexidade, até temas mais específicos como gestão de risco e EVM. Não havia uma regra ou organização, houve autogestão e auto-organização dos participantes. Este tipo de “discussão aberta” é bastante comum nos eventos da comunidade de gerenciamento ágil e fez bastante sucesso no evento do PMI pois possibilita a participação e troca de experiências entre os participantes, com grupos menores e maior profundidade e intensidade nas discussões, ao invés do formato tradicional de palestra.

Eu participei na sala que discutiu assuntos relacionados à agilidade, e todos, sem exceção, aprovaram a iniciativa. Dividimos a audiência em quatro grupos e cada grupo teve um foco específico da agilidade. Uma pessoa ficou responsável por coletar as experiências dos profissionais de cada grupo e gerar as discussões e por fim, tivemos a apresentação de um resumo do que foi discutido por cada grupo. Foi muito interessante. Então, é bem provável que tenhamos este formato de discussão nos próximos eventos.

Com relação às apresentações, quero indicar alguns dados e fatos. Como se trata de um evento para profissionais de diferentes áreas com foco na prática e no compartilhamento de experiências, as apresentações, em geral, não seguem métodos científicos, isto é, não tratam de resultados obtidos por meio de pesquisas científicas. Porém, em sua maioria retratam experiências e ideias, e a vivência de profissionais e especialistas nas diversas áreas do conhecimento relacionadas com o gerenciamento de projetos. O PMI terá em 2014 um evento específico para o público científico, ou como gosto de chamar, “management scientists”, o PMI Research and Education Conference, cujo foco são trabalhos com base científica, desenvolvimento de novas teorias, hipóteses e modelos. Este evento, sem dúvida será uma grande oportunidade para observar novas tendências, inovações em gestão, novas práticas, conceitos e teorias.

Em relação aos temas, o evento contou com uma grande diversidade. Quero começar destacando as apresentações dos Keynote Speakers, Daniel Pink, e do Dr. John Grotzinger, Project Scientist, que falou sobre o programa “Mars Rover Mission: challenges, strategic planning and success”. Sem dúvida, esta foi a melhor apresentação, pois teve como foco o programa Mars Rover, que resultou em colocar um robô no planeta Marte. Um grande passo para a humanidade. Este programa é uma combinação de ciência, engenharia avançada, inovação, criatividade e tecnologia e sem dúvida, gerenciamento de projetos. Há um vídeo sobre o assunto no Youtube que vale a pena assistir http://www.youtube.com/watch?v=oNviFQpRvwQ

As apresentações estavam organizadas em 16 áreas de foco. O tema “gerenciamento ágil” esteve presente em aproximadamente 7% das apresentações. Apesar do crescimento do tema e importância para as organizações, eu considero um número pouco expressivo. Uma tendência que percebi nas apresentações é o fator humano, liderança e gestão de mudanças comportamentais e culturais que possibilitam a institucionalização da cultura de gerenciamento de projetos.

Tivemos ainda diversas palestras sobre temas mais conhecidos como Escritórios de Projetos, Riscos, Programas, etc. Ou seja, foi um evento com grande diversidade nos temas, o que é importante e enriquecedor para os participantes. Mais especificamente com relação ao gerenciamento ágil, de acordo com minha leitura sobre os temas e tendências, as palestras focaram na transformação da organização e os desafios para implantar práticas desta abordagem em programas, e em escala organizacional, não apenas na área de T.I. ou em pequenos projetos. Ficou evidente a importância de se desenvolver o “mindset” em agilidade, para que a organização seja capaz de desenvolver e manter a competência em agilidade e tenha sucesso nesta transformação, e por conseguinte, conquiste melhores resultados em inovação, desempenho do programa, projeto e produto, negócio e clientes.

Neste sentido, assisti a palestra do Dr. Ahmed Sidky, “Unlocking the Black Box to organizational agility”. Embora o apresentador não definiu claramente o que é “Organizational Agility”, como medí-la, como desenvolvê-la, Mr. Sidky apresentou ideias e conceitos interessantes para que as organizações compreendam que agilidade é crucial e que atualmente temos que pensar que o trabalho passou de “task oriented” para “knowledge oriented” e que isso resulta em inúmeras implicações e requer uma profunda mudança cultural e quebra de paradigmas.

Também presenciei palestras mostrando casos de sucesso de implantação do gerenciamento ágil na esfera governamental, o que corrobora com as tendências e fatos que tenho acompanhado no Brasil. Enfim, podemos esperar para os próximos eventos apresentações e experiências relacionadas com a transformação organizacional necessária para absorver mudanças, gerar inovações, desenvolver novos produtos e além disso, inovar os modelos e práticas gerenciais.

Por fim, como convidados do PMI, eu e meus amigos do MIT apresentamos um estudo sobre a integração entre Systems Engineering e Program Management, patrocinado pelo PMI em parceria com o MIT. Em breve vou escrever um post com um resumo dos resultados. O titulo da apresentação foi “Improving Integration of Program Management and Systems Engineering”.

Esta e todas as outras apresentações do evento estarão disponíveis por um prazo de 90 dias para os participantes do congresso. Após este período, ficarão disponíveis para os membros do PMI no Marketplace.

Até o próximo post!

Grande Abraço!

Complexidade em Gerenciamento de Projetos

Os projetos estão se tornando cada vez mais complexos. Novas tecnologias surgem, o contexto organizacional é mais volátil e as demandas de mercado se modificam com grande velocidade. A preocupação em adquirir novas ferramentas e técnicas, desenvolver e adaptar conceitos e processos é crescente. Afinal, ideias velhas não resolvem problemas novos.

O Project Management Institute, compreendendo essa preocupação, realizou uma pesquisa a respeito da complexidade no gerenciamento de projetos (PMI Pulse of the Profession – Navigating Complexity). Os resultados do estudo apontam que a complexidade nos projetos está aumentando não apenas do ponto de vista técnico mas principalmente nos aspectos de incerteza, ambiguidade e multiplicidade de stakeholders.

A pesquisa aponta que as organizações precisam desenvolver três competências estratégicas para navegar esse ambiente de incerteza.

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Figura 1 – Competências estratégicas (PMI, 2013)

O fato é que as maiores causas de fracasso em gerenciamento de projetos estão relacionadas a integração, comunicação e gestão de stakeholders. Em parte, isso se deve às próprias metodologias, padrões e guias de gerenciamento de projetos (CARVALHO; RABECHINI Jr, 2009).

Como já mencionamos em diversos posts aqui no Blog MundoPM, gerenciar projetos é uma atividade sujeita a contingências. Não podemos afirmar que existe uma única teoria de gerenciamento de projetos. Estamos longe disso. Entretanto, existe conhecimento técnico, métodos e ferramentas para gerenciar projetos. Muitas vezes, essas ferramentas são mal compreendidas e mal aplicadas.

O gerente de projeto e sua equipe devem ser capazes de determinar qual metodologia, processos e ferramentas serão adotados para cada projeto. Não existe “one size fits all” (veja o post sobre valores conflitantes e o post sobre Strategic Project Leadership). Portanto, o sucesso em gerenciamento de projetos depende do desenvolvimento de práticas sustentáveis de gestão que vão além do projeto em si:

  • Maturidade em gerenciamento de projetos, cultura e governança com destaque para o papel dos patrocinadores
  • Liderança, aprendizado e desenvolvimento de competências com foco em liderança
  • Engajamento, comunicação e visão sistêmica das partes interessadas

Segundo Freeman (2010), precisamos de gerenciamento para os stakeholders, eles são o foco. É necessário substituir o paradigma de gerenciamento de stakeholders por gerenciamento para os stakeholders. Morris (2013) reforça a quebra de paradigma dizendo que o gerenciamento de projetos deve ser visto como gerenciamento para projetos, isto é, técnicas de gestão, abordagens e conhecimentos de gestão e administração, aplicados aos projetos.

Ou seja, compreender a teoria, conceitos e métodos é mais importante do que dominar um framework ou sequência de processos. Não menos importante, o foco deve estar sempre nos stakeholders (leia este post).

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Figura 2 – Managing stakeholders as clients (TRENTIM, 2013)

Para saber um pouco mais sobre os resultados da pesquisa, veja este link em português. Também recomendo visitarem o Blog do PMI, Voices on Project Management para se manterem atualizados em diversos tópicos de gerenciamento de projetos.

Aproveitando o tema complexidade, na próxima semana vamos conversar sobre OBEYA – A Grande Sala de Projetos! Não percam.