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Planejando seu Sucesso

Como foi seu ano de 2013?

RoadmapMais um ano chega ao fim. É tempo de alegria para as festas de final de ano. Também de nostalgia pelos acontecimentos de 2013 e esperança para o que virá em 2014. Por que não fazermos uma reflexão sobre nossos planos pessoais?

Em nosso dia-a-dia profissional, utilizamos muitos métodos de análise, planejamento estratégico, gestão financeira, gerenciamento de projetos etc. É curioso que poucos de nós conseguimos aplicar essas ferramentas às nossas vidas pessoais.

Em nossas organizações, não subestimamos a importância de estabelecer missão, visão e objetivos estratégicos. Definimos metas, roadmaps e processos. As pessoas de sucesso fazem isso também em suas vidas pessoais.

planejamento

O primeiro passo é definir o que é sucesso para você. Isso exige algum esforço. O mais fácil é adotar “padrões” de sucesso, copiando o que outras pessoas estão fazendo sem saber ao certo se você se sentirá realizado ao chegar lá.

images

Muitos alunos meus e alguns jovens profissionais me perguntam como iniciar na carreira de gerenciamento de projetos. Eu tenho algumas dicas que acredito funcionarem bem. Não é fácil conseguir uma vaga de gerente de projetos sem ter experiência alguma. O caminho é começar estudando, buscando algumas certificações e desenvolvendo trabalhos voluntários. Profissionalmente, procure fazer parte de equipes de projetos, trabalhar em organizações desafiadoras. Com o tempo, você desenvolverá uma rede de contatos, pessoas que conhecem o seu trabalho e potencial, que irá te ajudar a avançar.

Eu poderia escrever páginas e páginas neste blog sobre o assunto. Entretanto, a ideia é apenas lançar uma semente. Existem vários livros e sites sobre planejamento pessoal, carreira etc. Encerro por aqui, recomendando os podcasts do Ricardo Vargas sobre planejamento pessoal e carreira:

Planejando sua Carreira

Usando o Gerenciamento de Projetos para Planejar o Seu Ano – Parte 1/2

Usando o Gerenciamento de Projetos para Planejar o seu Ano – Parte 2/2

Além disso, vale a pena ler o livro Lifehacker: The Guide to Working Smarter, Faster and Better, disponível para venda na Amazon ou gratuitamente neste link. Outro livro muito bacana é o Business Model You.

Na próxima semana, vamos conversar sobre tendências em gerenciamento de projetos para 2014. Até lá!

Aplicando CORRENTE CRÍTICA

No post anterior, apresentamos o Método da Corrente Crítica (CCPM). Conforme vimos, trata-se da aplicação dos conceitos da Teoria das Restrições (TOC) ao gerenciamento de projetos. Alguns dos objetivos do CCPM são:

  • Redução de multitarefas, sincronizando a execução do caminho crítico com a disponibilidade de recursos;
  • Gerenciar de modo eficiente o uso dos recursos e o seu compartilhamento entre projetos;
  • Buscar o Ótimo-Global, eliminando eficiências locais; e,
  • Balancear o fluxo de trabalho do projeto.

Embora alguns pesquisadores apontem que a aplicação do método CCPM reduz prazos e custos em 30% ou mais (Mabin e Balderstone, 2003), o método CCPM não é amplamente utilizado nas organizações. Será por causa da sua complexidade e dificuldade de utilização? Definitivamente, não. Como vimos no post anterior, trata-se de um método bastante simples e objetivo. A grande dificuldade é que o CCPM não é apenas uma solução técnica. Sua implantação envolve mudança na cultura de gerenciamento de projetos.

Afinal, por que colocamos tanta segurança (gordurinhas) nas tarefas? Simples. Não queremos ser penalizados quando atrasamos uma tarefa. Usando CCPM, os membros da equipe do projeto tem 50% de chance de atrasar suas tarefas, ou seja, muitos vão atrasar. O que importa é o resultado global (terminar o projeto). Independente de quais tarefas forem adiantadas ou atrasadas, o importante é que toda a equipe tenha sua avaliação atrelada ao desempenho total do projeto. Para isso,

  • Evitar procrastinação (Lei de Parkinson / Síndrome do Estudante): reduzir a duração das tarefas pela metade, resultando em 50% de chance de sucesso;
  • Evitar multitarefa: recursos dedicados e comprometidos (não sobrecarregados); e,
  • Manter o foco: iniciar as tarefas o mais tarde possível, fazendo uma de cada vez.

A seguir, temos mais um exemplo de corrente crítica.

CCPM1

Figura 1 – Cronograma inicial

CCPM2

Figura 2 – Redução das durações (50% do valor inicial)

CCPM3

Figura 3 – Adicionar buffer do projeto e feeding buffers (verde)

A duração total do projeto diminuiu em 25%. Lembrando que a duração desejada é 50%, sendo 25% uma proteção para eventualidades.

Em resumo, esse é o Método da Corrente Crítica. Outras variáveis precisariam ser consideradas, como as restrições nos recursos, recursos compartilhados, análises e simulações do cronograma. A ideia desses posts foi apenas esclarecer um pouco da Corrente Crítica para quem nunca ouviu falar. Neste link, está disponível uma dissertação de mestrado da USP sobre a utilização da Corrente Crítica nos projetos da EMBRAER, que é um case de sucesso na utilização de CCPM (veja artigo da MundoPM aqui). E neste outro link, está disponível uma excelente apresentação sobre Corrente Crítica do Prof Renato Branco.

Na próxima semana, vamos falar sobre projetos de inovação e desenvolvimento de produtos. Será que podem ser gerenciados da mesma maneira que projetos mais previsíveis? Não percam!

Método da Corrente Crítica – O que é?

O Método da Corrente Crítica é tão famoso quanto mal compreendido. De maneira resumida, esse método é comumente definido como caminho crítico em função das restrições nos recursos. Porém, o que realmente está por trás do Método da Corrente Crítica (CCPM)? Como aplicá-lo em seus projetos? Quais as vantagens e desvantagens? Vamos conversar um pouco sobre isso neste post.

O CCPM originou-se da Teoria das Restrições, de Eliyahu Goldratt (Critical Chain). Inicialmente, Goldratt estava preocupado em maximizar os resultados em processos, operações. A ideia é simples, embora sua aplicação não seja trivial: encontrar o gargalo de um sistema e submeter todos os demais processos ao gargalo. Nos livros A Meta e Corrente Crítica, Goldratt desenvolve os conceitos principais desse método por meio de exemplos em um formato de narrativa. Vale a pena ler.

O que ele observou, e ainda observamos muito hoje em dia, é que a falta de visão sistêmica resulta em grandes desperdícios e ineficiência. Imagine que você tem uma fábrica de bicicletas. Vamos dividi-la, para efeitos didáticos, em quatro processos:

  • Produção do Quadro;
  • Produção das Rodas;
  • Montagem; e,
  • Ajustes.

A fábrica produz os quadros e as rodas das bicicletas, adquirindo os demais itens (pedais, câmbio, pneus, freios etc) de fornecedores e os integrando no produto final. Imagine que a produção de um quadro demore 4 semanas, enquanto a produção de duas rodas demore 1 semana. Os demais itens podem ser adquiridos e mantidos em estoque. De que adiantaria eu produzir rodas a sua taxa máxima, uma vez que eu não teria quadros suficientes? Isso ocasiona desperdícios, custos de armazenamento e por aí vai. Como o processo de produzir o quadro é o mais lento (demorado), ele deve ditar o ritmo dos demais processos. Não adianta buscar “ótimos locais” (uma máquina ultra-moderna que produza 1 roda por hora). Os ótimos-locais não necessariamente resultam em um ótimo-global (mais bicicletas saindo da linha de produção).

Na Teoria das Restrições, temos quatro conceitos fundamentais:

  • Centro de trabalho (Work center) – determinado processo ou tarefa na linha de produção
  • Produto (Product) – resultado final
  • Estoque / Preparação (Prework center inventory)
  • Gargalo (Bottleneck work center)

Portanto, em uma linha de produção, temos algum nível de material (Prework inventory) esperando para ser processado em cada centro de trabalho (Work center). Os centros de trabalho ou processos mais lentos irão acumular um estoque maior de materiais a serem processados. O centro de trabalho mais lento de todos é o gargalo (bottleneck). Se os demais centros de trabalho estiverem processando materiais mais rapidamente do que o gargalo pode absorver, o resultado será um inventário crescente em torno do gargalo.

Para aplicar a Teoria das Restrições ao gerenciamento de projetos, é preciso fazer algumas analogias:

  • Work center – Tarefas (do cronograma)
  • ProductTempo
  • Prework inventory center Buffers
  • Bottleneck work center Caminho Crítico

Em um projeto, o gargalo é o caminho crítico. Adiantar tarefas fora do caminho crítico não tem efeito algum na duração total do projeto.

O progresso do projeto deve ser medido pela taxa de execução do seu caminho crítico. Se uma pessoa que trabalha no caminho crítico estiver tendo um acúmulo de trabalho em outras tarefas, o projeto será prejudicado. Além disso, existe o problema das estimativas.

Pesquisas apontam que as estimativas de duração das tarefas usualmente apresentam 80 a 90% de chances de sucesso. Isto é, quando a equipe do projeto estima suas tarefas, eles estão considerando um cenário com quase 100% de chance de sucesso! Obviamente, a grande maioria dessas estimativas contem muita gordurinha.

O Método da Corrente Crítica utiliza uma abordagem consistente para que os recursos (equipe) tenham 50 / 50 de chance de sucesso. Ou seja, cada pessoa (ou pessoas) tem 50% de chance de realizar determinada tarefa dentro da duração estimada. Considerando que algumas tarefas irão atrasar e outras serão adiantadas, o resultado médio é que o projeto deve ser terminado em torno da data estimada com uma boa chance.

Pesquisas apontam que as estimativas com 80 – 90% de chance de sucesso possuem o dobro da duração de estimativas com 50% de chance de sucesso (Goldratt, 1997). Portanto, se desejamos ter 50% de chance de sucesso em cada tarefa, devemos cortar as estimativas pela metade!

Suponha que temos o cronograma abaixo.

CCPM1

Figura 1 – Cronograma inicial

As tarefas A, C, E e F constituem o caminho crítico. O fato de utilizarmos estimativas com 80 – 90% de chance de sucesso, embora pareça contra-intuitivo, faz com que o projeto se atrase. Por que? Por vários motivos. Primeiramente, por causa da Síndrome do Estudante (ou Lei de Parkinson): o trabalho se estende para utilizar todo o tempo disponível. Em outras palavras, se um aluno tem 1 mês para fazer um trabalho, ele provavelmente vai fazer na última semana (ou na noite da véspera da entrega) e tem grandes chances de não conseguir terminar. Outro problema é o multi-tasking (realizar várias tarefas ao mesmo tempo). Enfim, uma série de fatores concorre para o atraso do projeto.

No Método da Corrente Crítica, as durações são cortadas pela metade, resultando em uma chance de 50% de sucesso. Os recursos, consequemente, estarão mais dedicados e focados em cada tarefa do caminho crítico. Isso faz com que o método seja mais efetivo. Algumas tarefas se atrasarão, outras serão adiantadas. Para fazer frente a eventuais riscos e incertezas, adicionam-se buffers:

  • Buffer do projeto: adicionado ao final do caminho crítico
  • Feeding buffers: adicionado ao final de uma sequência de tarefas não-críticas quando elas cruzam o caminho crítico

Os buffers devem ter 50% da duração retirada das tarefas que o antecedem. Vejamos como ficaria o nosso cronograma anterior, reduzindo as estimativas pela metade.

ccpm2

Figura 2 – Durações das tarefas reduzidas pela metade

Agora resta incluir os buffers. A tarefa B tinha duração de 4 dias, foi reduzida para 2 dias. O feeding buffer desta tarefa será 50% dos 2 dias retirados. Ou seja, feeding buffer de 1 dia. Analogamente, o feeding buffer da tarefa D é 2 dias. Ambos os feeding buffers estão em verda no Gráfico de Gantt a seguir. Já o buffer do projeto é a metade da duração retirada do caminho crítico. O caminho crítico anterior tinha 22 dias, sendo retirados 11 dias. Portanto, o buffer do projeto é 50% de 11 dias = 5,5 dias.

ccpm3

Figura 3 – Buffers introduzidos

A figura anterior mostra como ficaria o cronograma inicial da Figura 1 depois de aplicarmos o Método da Corrente Crítica. Veja que a duração total do projeto caiu de 22 dias para 16,5 dias. Além disso, pelo que apresentamos anteriormente, as chances de terminar o projeto dentro da duração estimada são maiores usando o Método da Corrente Crítica.

Os buffers serão controlados pelo gerente do projeto. Em princípio, a equipe tem apenas 11 dias para trabalhar no caminho crítico. Os buffers devem ser monitorados para acompanhar a saúde do projeto.

Foi uma visão rápida do Método da Corrente Crítica. Existem mais coisas a serem discutidas, tais como os recursos atribuídos a cada tarefa, nivelamento e outros fatores importantes. Também é importante que o Método da Corrente Crítica seja aplicado em todos os projetos que compartilham recursos, de maneira que seja mais efetivo. Outro ponto a ressaltar é que esse método exige uma mudança de paradigma na cultura de gerenciamento de projetos da organização. Caso contrário, as pessoas começarão simplesmente a oferecer estimativas duas vezes maior, sabendo que elas serão cortadas pela metade… então a síndrome do estudante, multi-tasking e outros fatores negativos voltarão a imperar nos projetos.

Na próxima semana, veremos um pouco mais sobre o Método da Corrente Crítica. Até lá!