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Gerenciamento das Comunicações em Projetos

Comunicação (ou a falta de comunicação) é uma das 10 Razões para o Fracasso de um Projeto (podcast), segundo Ricardo Vargas. Pinto e Mantel (1990), assim como outros estudos, salientam a importância de um bom gerenciamento das comunicações em projetos. Mas como fazer isso? Este será o nosso assunto neste e no próximo post.

Todo gerente de projetos deve ser um bom comunicador.

Alguns chegam a dizer que o gerente de projetos passa 90% do seu tempo comunicando-se (emails, reuniões, telefonemas, relatórios etc). Porém, muitos enxergam a comunicação como um processo natural, que não exige grande esforço. A verdade é que o gerenciamento das comunicações nos projetos envolve muita disciplina, planejamento e proatividade.

Não basta simplesmente ser um “bom contador de histórias”,

fazer relatórios bonitos e ser uma pessoa extrovertida.

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Figura 1 – Forrest Gump, O Contador de Histórias

O gerente do projeto precisa dedicar tempo e

esforço suficientes às comunicações nos projetos.

 

De acordo com o PMI Pulse of the Profession, 55% dos gerentes de projetos concordam que comunicar-se efetivamente com os stakeholders é o mais importante fator crítico de sucesso nos projetos. O estudo aponta ainda que as comunicações respondem por quase metade do risco nos projetos. Segundo o PMI, para cada US$1bilhão investido em projetos, US$135milhões estão em risco, sendo US$75milhões devido a problemas de comunicação!

Algumas questões importantes no que tange à Comunicação nos projetos:

  • O que eu quero comunicar?
  • Para quem eu quero comunicar?
  • Como eu quero comunicar?
  • Qual o background / experiência dos meus interlocutores?
  • O que os stakeholders esperam? Quais seus interesses?
  • Quais informações os stakeholders querem receber?

Obviamente, outras questões precisam ser levantadas e respondidas. As partes interessadas do projeto, em especial a equipe, podem ter grande diversidade e variedade (localização, cultura, formação, língua etc), o que torna o gerenciamento das comunicações ainda mais complexo.

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Figura 2 – Gerenciamento das comunicações em projetos (Disponível em CSE-325/INPE)

Para ser efetiva, a comunicação deve ser eficaz e eficiente, o que nos leva à regra 20/80. Isto é, poderíamos dizer que 20% do tempo do gerente do projeto deve ser direcionado para atividades transformacionais, tais como liderança e comunicação, que previniriam 80% das causas de fracasso nos projetos. Se você tentar comunicar TUDO para TODOS, deixará de ser efetivo. Além disso, o esforço (tempo, pessoas, recursos financeiros, meios, infraestrutura) gastos com o gerenciamento da comunicação pode se tornar proibitivo.

Portanto, devemos SEMPRE priorizar a comunicação a partir da identificação e

análise das partes interessadas à luz dos objetivos do projeto.

No próximo post, veremos os processos de gerenciamento da comunicações sugerido pelo Guia PMBOK 5a edição, bem como os processos de gerenciamento das partes interessadas, que estão intrinsecamente relacionados à comunicação.  Até lá!

Modelos de Documentos – Plano de Gerenciamento de Projeto from Mário Trentim

Plano de Gerenciamento das Comunicações – Projeto Novas Fronteiras

Certificação PMI-SP (Scheduling Professional)

Obtenção da certificação PMI-SP (Scheduling Professional)

Depoimento do nosso leitor Carlos Halrik, PMP, PMI-SP

Obtive a credencial PMI-SP em dezembro de 2013, e gostaria de dividir com vocês a experiência de ter passado por este processo, tecer alguns comentários sobre essa e outras certificações e obter um retorno de vocês sobre algumas percepções.

1. Sobre a certificação (PMI-SP)

A certificação, segundo o PMI, reconhece a expertise e competência do profissional para desenvolver e manter cronogramas dos projetos, enquanto ainda possui habilidades e conhecimento em todas as áreas de gerenciamento de projetos.

Os requisitos exigidos pelo PMI para que o candidato se habilite à certificação PMI-SP são:

◘ Um curso de quatro anos (bacharelado ou o equivalente global);

◘ Pelo menos 3.500 horas de experiência de gerenciamento de cronograma de projetos;

◘ 30 horas de educação em gerenciamento de cronograma do projeto.

OU

◘ Um diploma de ensino médio (ou equivalente global);

◘ Pelo menos 5.000 horas de experiência de gerenciamento de cronograma de projetos;

◘ 40 horas de educação em gerenciamento de cronograma do projeto.

Segundo o PMI, quem deve se candidatar a essa credencial são membros de times de projetos responsáveis por criar, monitorar e atualizar cronogramas, incluindo então o gerente de projetos, se ele for o responsável por este gerenciamento.

Para obter a certificação, o candidato não precisa ser obrigatoriamente membro do PMI, tampouco possuir outra certificação. (Não obrigatoriamente, porém é muito desejável que isso ocorra, como vamos ver mais adiante).

2. Sobre o processo de obtenção

O processo de obtenção da certificação PMI-SP é similar aos das demais credenciais do PMI. Abaixo, consta uma linha do tempo dos meus marcos nesta certificação, que servirá para explicar o roteiro:

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O processo se inicia com a aplicação do candidato no site do PMI internacional, onde ele irá apontar suas experiências e treinamentos que são pré-requisitos para a certificação. Quem já tem uma certificação do PMI sabe que este é um processo criterioso, e para alguns um pouco chato, mas não tem jeito, você não irá fugir dele.

Para facilitar minha vida, elaborei uma planilha em 2010, quando estava requerendo a certificação PMP, onde eu pude estruturar toda minha informação. Agora em 2013, para a certificação PMI-SP, eu busquei melhorar o documento, e me ajudou bastante.

A ideia é estruturar as informações relativas a: (i) listagem de projetos trabalhados; (ii) quantitativos de horas trabalhadas e em quais meses; (iii) informações sobre as empresas contratantes; (iv) dados dos diretores e sponsor; (v) divisão das horas segundo os quesitos específicos do PMI; e (vi) descrição em inglês dos projetos e tarefas realizadas.

A planilha modelo, para quem se interessar, pode ser acessada no link a seguir:

APONTAMENTO HORAS CERTIFICAÇÃO PMI

Feito o apontamento das horas, ou seja, a aplicação para a certificação, o PMI irá verificar as informações e lhe informar sobre o aceite ou não. Neste processo você poderá cair em uma auditoria do PMI, que é aleatória. No meu caso não tive auditoria nem no processo para o PMP nem para o PMI-SP.

O PMI aprovando sua aplicação, você deverá realizar o pagamento (que no caso do PMI-SP foi de $520 para membros), e posteriormente agendar seu exame. Você terá um ano a partir do pagamento para realizar a prova.

Eu decidi agendar meu exame para dezembro, que foi o mesmo mês que tirei a certificação PMP, três anos antes. Não sou supersticioso, mas funcionou! (rs)

Cabe ressaltar um detalhe, meu resultado não foi emitido ao final do exame. Isso ocorreu em função da alteração do PMBOK para a 5ª Edição. Nestes casos, por um certo tempo, o PMI solicita um período onde os resultados para algumas certificações não são emitidos no momento da prova, o que não é o caso da PMP.

3. Os estudos e o exame

Se vocês notaram bem, meu período de estudos foi muito curto. Cerca de duas semanas. E por isso vale destacar aqui a importância da experiência profissional para este tipo de certificação.

Os exames do PMI buscam obter do candidato percepções sobre situações reais de projetos, e como eles agiriam. Como coordenador do PMO dos projetos socioambientais da Usina Hidrelétrica de Belo Monte, eu tive a oportunidade de atuar junto a diversas empresas e profissionais na elaboração, monitoramento e controle de mais de 120 cronogramas, que resultaram em mais de 22 mil linhas. Isso me obrigou a pesquisar e encontrar soluções para as questões do dia a dia, que em muitos casos eram focadas em tempo, que por sua vez é uma restrição latente no licenciamento ambiental nacional.

Além disso, atuei como instrutor em preparatórios da certificação PMP, inclusive na disciplina de tempo, o que também contribuiu bastante.

Mesmo assim, o processo de estudo para a certificação PMI-SP foi muito importante. Primeiro porque a prova é realizada em inglês, e eu precisava me adaptar aos principais termos técnicos. E segundo, por que encontrei várias situações e técnicas que ainda não conhecia. Eu acredito que tive um salto de qualidade profissional no meu processo de certificação PMP, e outro agora no estudo para a certificação PMI-SP. Só este já é um motivo considerável para eu recomendar fortemente as certificações.

Basicamente, li duas vezes o Practice Standard for Scheduling, Second Edition, que é o standard do PMI que trata de tempo, e é muito importante para entender melhor as técnicas de gerenciamento de cronograma e consolidar conceitos em inglês.

Além disso, foram mais duas leituras da parte de tempo do PMBOK 5ª Edição, e do Livro da Rita, que eu só possuía o referente a 4º Edição do PMBOK. Li uma vez também (mais superficialmente) o Practice Standard for Earned Value Management—Second Edition, que também foi importante, já que há muitas questões de valor agregado na prova.

Achei válido também ler a parte de stakeholders do PMBOK e a de recursos humanos. Além de dar mais uma checada no fluxo de processos completo do PMBOK 5ª Edição.

Como reduzi muito minhas atividades de trabalho neste curto período para me dedicar aos estudos, demorei uns 5 dias para ler todo o material.

Dessa leitura eu retirei uma folha que preenchia mentalmente, para ser descarregada nos 15 minutos de tutorial com o lápis e folhas que nos são fornecidos (o chamado braindump).

Então, nos 5 dias posteriores (repito que tinha uma disponibilidade muito grande nestes dias), realizei uma série de exercícios, utilizando o curso online contratado da uCertify (http://www.ucertify.com/). Eles oferecem cursos em inglês para diversas certificações, dentre elas:

Certified Associate in Project Management (PMI-CAPM)

PMI Scheduling Professional (PMI-SP)

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

Project Management Professional (PMP)

Program Management Professional (PgMP)

A cada ciclo de exercícios eu descarregava a folha para fixar a memória, e claro a fui aprimorando com base nos testes realizados.

Sob meu ponto de vista os exercícios são fundamentais. Neles você consegue se acostumar com a prova em inglês e com o formato que o PMI irá lhe questionar. Vale, no entanto, pontuar que o uCertify traz as questões conforme o PMBOK 4ª Edição, e a prova será realizada conforme a 5ª Edição, porém não considerei muito prejudicial.

Em geral a prova se parece com os simulados. Porém, acredito que a prova seja mais situacional, o que requer mais experiência em gerenciamento de projetos e nas demais áreas de conhecimento do PMBOK.

Enfim, é muito recomendável que você já seja PMP, irá facilitar muito sua vida na hora do exame. Faça muitos exercícios, principalmente de cálculo de redes de cronograma e valor agregado, e confie na sua experiência em projetos reais, ela irá te ajudar bastante.

4. Percepções sobre essa e outras certificações

Durante o processo de certificação, e posteriormente à obtenção da credencial, me peguei pensando sobre como os profissionais, mercado e empresas percebem essas certificações além da PMP, mais especificamente as PMI-SP e PMI-RMP, já que são as mais específicas do PMI, tendo em vista que todas as outras são abrangentes e não tratam de áreas de conhecimento tão restritas como risco e tempo.

Meu primeiro questionamento foi: (1) Por que tão poucos se interessam pela certificação PMI-SP?

Não pude deixar de me perguntar também: (2) Por que existem tantos mais profissionais se certificando em riscos em relação a scheduling? (Quando me fiz a pergunta isso era só uma impressão).

E por fim, claro, como certificado, eu precisaria ter mais clareza de: (3) Como as empresas e mercado absorvem essas certificações?

Não tenho respostas prontas para nenhum dos três questionamentos, mas levantei hipóteses (apenas hipóteses), e investiguei alguns dados publicados pelo nosso amigo Mauro Sotille, em seu blog pmtech, sobre o número de certificados no Brasil e no Mundo.

Busquei estruturar os dados retirados do blog nos dois gráficos a seguir, para visualizar melhor essa relação entre certificados em PMP, PMI-SP e PMI-RMP.

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Então vamos lá. Tratando de meu primeiro questionamento (1) Por que tão poucos se interessam pela certificação PMI-SP?

Uma das teorias que desenvolvi, que poderia explicar por que a certificação em scheduling não é tão procurada no Brasil, seria nossa grande dificuldade de gerenciar o tempo nos projetos nacionais (principalmente em projetos de infraestrutura que envolvem o Poder Público). Sabemos da alta influência, muitas vezes negativas, dos stakeholders nos projetos e da dificuldade de gerenciar o escopo e comunicação, o que leva a incidência demasiada de mudanças, e que poderia impactar de tal forma os cronogramas que muitas vezes os mesmos não seriam gerenciados com tanto rigor. Ou seja, “este negócio vai atrasar mesmo, por diversos fatores políticos, que não vale a pena investirmos tanto no gerenciamento do tempo”.

Outra situação seria o fato de alguns acharem o gerenciamento de tempo simples demais, ou seja, “faz lá um cronograma no MS-Project e está tudo certo”. Ou o contrário, um cronograma muito bem feito, obedecendo as melhores práticas seria tão complexo que não valia a pena o esforço gerencial.

Por fim, achava que pelo fato da prova ser em inglês, em alguns casos poderia desencorajar os profissionais.

Mas observando os gráficos acima, percebi que não estamos tão ruim assim em comparação a países reconhecidos como de maior maturidade em gerenciamento. Apesar do número absoluto bem abaixo dos EUA por exemplo, podemos perceber que no mundo para cada certificado PMP-SP temos 572 PMPs, e nos EUA essa relação sobe para 695 PMPs. Já no Brasil a relação é de um PMI-SP para 399 PMPs, o que significa uma relação melhor do que na média mundial, EUA e Canadá. O problema pode ser que ainda temos poucos PMPs.

Um dado que me chamou muita atenção, já vinculado a próxima questão, é que temos no Brasil um RMP para cada 105 PMPs, relação que na média mundial é de um para 237!

Ou seja, pelo menos a hipótese do idioma pode ser derrubada, já que o exame para o PMI-RMP também é realizada em inglês.

Pensando então na segunda questão: (2) Por que existem tantos mais profissionais se certificando em riscos em relação a scheduling?

Essa era uma impressão minha, participando dos congressos por ai. Sempre foi mais fácil encontrar certificados em risco que em scheduling. Analisando os dados dos gráficos isso se confirmou. E mais, foi possível perceber que no Brasil a relação RMP/SP é maior ainda.

Ou seja, na média mundial, a relação é de 2,4 PMI-RMP para cada PMI-SP, já no Brasil a relação é de 3,8. Tínhamos em Nov/13: 145 RMP e 38 SP.

Entendo que gerenciar riscos é muito importante, interessante, e brilha os olhos de muitas organizações. Mas acredito que o gerenciamento do tempo também é uma lacuna no Brasil, e necessitaria de maior atenção por parte de nossos stakeholders e gerentes, e por isso não consigo encontrar motivos para essa discrepância. Aceito hipóteses!

E minha última questão: (3) Como as empresas e mercado absorvem essas certificações?

Vou confessar que alguns líderes de organizações me incentivaram muito mais a me certificar em riscos do que em scheduling. Alguns poucos se empolgaram com a certificação em tempo. (Minha certificação em SP primeiro foi intencional!)

Tenho muita clareza que para atuar como instrutor/professor as certificações são muito valorizadas, e que a comunidade de GP também reconhece, porém ainda tive poucos sinais que as organizações busquem um PMI-SP. Conheço o poder que a certificação PMP possui no mercado, mas não verifico ainda tamanho diferencial para um profissional que possui a certificação PMI-SP. Isso pode ocorrer por falta de conhecimento por parte das organizações ou mesmo pelos motivos postos na primeira questão.

Fato é que nós, profissionais de gerenciamento e conhecedores da importância da qualificação dos gerentes e membros de equipes de projetos temos a missão de divulgar as vantagens dessas certificações tanto para os colaboradores quanto para os projetos. Eu faço parte dessa batalha!

Reforço que essas são apenas percepções, e gostaria de obter retorno de vocês sobre as hipóteses!

Referências:

Michalick, Ivo. Relato da minha experiência para conseguir a certificação PMI-SP. Acessado em 17/01/2014, disponível em: <http://ivomichalick.blogspot.com.br/2011/12/relato-da-minha-experiencia-para.html>

PMTECH, Blog. Quantos possuem uma credencial do PMI? E no Brasil? Acessado em 17/01/2014, disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/dados-estatisticos/>

PMI. PMI-SP® – Profissional em Gerenciamento de Cronograma. Acessado em 17/01/2014, disponível em: < http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspx>

PROJETO, Gerente de. PMI-SP Scheduling Professional Acessado em 17/01/2014, disponível em: <http://gerentedeprojeto.net.br/?p=183>


Carlos Halrik, PMP, PMI-SP

carlos@leweprojetos.com.br

Project Management Professional – PMP, PMI Scheduling Professional – PMI-SP, engenheiro Ambiental pela Universidade FUMEC, Especializado em Gestão Ambiental Empresarial (IETEC) e Gerenciamento Estratégico de Projetos (FUMEC). Atua como consultor desde junho de 2006 em projetos de licenciamento ambiental de empreendimentos de infraestrutura. Implantou e coordenou o Escritório de Projetos (PMO) do Plano de Gestão Ambiental da implantação da Usina Hidrelétrica Belo Monte, no rio Xingu no estado do Pará. Proprietário da Lewe Projetos, empresa que oferece serviços inovadores e customizados de gerenciamento para projetos socioambientais. Assumiu em janeiro de 2012 a função de Diretor de Eventos no PMI-DF, instituição internacional de gerenciamento de projetos, onde gerenciou o evento anual de GP do Distrito Federal em 2012.

BABOK 2.0 – Análise de Negócios

No post anterior, discutimos o papel do analista de negócios e o papel do gerente de projetos. Neste post, vamos aprofundar a discussão apresentando as áreas do conhecimento do Guia BABOK 2.0 (também disponível no Google Books).

Os conhecimentos em Análise de Negócios são extremamente úteis e bastante complementares aos conhecimentos em gerenciamento de projetos. Resumidamente, a análise de negócios é responsável por identificar e compreender o problema (ou oportunidade) a partir da interação com as partes interessadas para definir os requisitos a serem satisfeitos. As atividades de análise de negócios conectam as necessidades dos stakeholders e do negócio (situação atual – as is) aos requisitos e especificações técnicas das soluções possíveis para escolher a melhor opção (situação futura desejada – to be).

Guia BABOK possui seis áreas do conhecimento e um conjunto de competências fundamentais, que passaremos a descrever a seguir.

areasDeConhecimentoBABOKFigura 1 – Guia BABOK 2.0

1. Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios

Essa área é responsável por coordenar e supervisionar as demais áreas, determinando qual será a abordagem adotada, quais atividades e ferramentas serão necessárias para que o esforço de Análise de Negócios seja realizado com sucesso.

Em resumo, o Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios envolve:

  • Identificar partes interessadas;
  • Definir papéis e responsabilidades;
  • Planejar a comunicação entre o analista de negócios e as partes interessadas;
  • Planejar a coleta, priorização, rastreamento e gerenciamento dos requisitos;
  • Definir escopo e entregas que a análise de negócios deve produzir;
  • Definir processos de análise de negócios a serem utilizados;
  • Estimar durações e recursos para as tarefas de análise de negócios; e,
  • Definir métricas para monitorar o trabalho de análise de negócios.

As tarefas do Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios são:

  1. Planejar a abordagem da análise de negócios;
  2. Conduzier a análise das partes interessadas;
  3. Planejar ativdades da análise de negócios;
  4. Planejar a comunicação da análise de negócios;
  5. Planejar o processo de gerenciamento de requisitos; e,
  6. Gerenciar o desempenho da análise de negócios.

Para aqueles que estão acostumados com o Guia PMBOK, essa área é análoga à área de Gerenciamento da Integração. Mais detalhes sobre o Guia PMBOK 5a edição:

http://blog.mundopm.com.br/2013/03/07/pmbok5-planejamento/

http://blog.mundopm.com.br/2013/03/14/47-processos-do-pmbok-5/

http://blog.mundopm.com.br/2013/03/21/pmbok-5/

2. Elicitação

A área Elicitação é responsável por planejar, conduzir, documentar e validar os requisitos. Para realizar a elicitação a contento, é importante compreender as necessidades e preocupações das partes interessadas, bem como fatores ambientais. As tarefas da Elicitação são:

  1. Preparar a alicitação, envolvendo o planejamento para a coleta, documentação e manutenção dos requisitos;
  2. Conduzir a atividade de elicitação junto às partes interessadas; e,
  3. Documentar os resultados da elicitação.

A elicitação dos requisitos é realizada de modo cíclico e iterativo. Isto é, o planejamento da elicitação de requisitos deve considerar os processos, tarefas e ferramentas necessários para identificar e priorizar requisitos ao longo de todo o esforço de análise de negócios. À medida em que se adquire maior conhecimento sobre as necessidades dos stakeholders e sobre o contexto de análise de negócios, é possível definir e detalhar melhor os requisitos.

Existem três tipos de requisitos:

  • Requisitos de Negócios: relacionados aos objetivos, metas ou necessidades da organização em seu contexto de negócios;
  • Requisitos das Partes Interessadas: necessidades das partes interessadas em relação à solução (como deve funcionar);
  • Requisitos da Solução: características que a solução deve possuir (análise de requisitos transforma as necessidades dos stakeholders em requisitos de solução e especificações);
  • Requisitos Funcionais: categoria de requisitos da solução que descreve comportamento e funcionalidades da solução;
  • Requisitos Não-Funcionais: categoria de requisitos da solução que descreve condições de operação e qualidade da solução; e,
  • Requisitos de Transição: requisitos temporários que a solução deve satisfazer para a transição da situação atual (as is) e a situação desejada (to be).

3. Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos

Obviamente, grande parte do trabalho do analista de negócios envolve comunicação. Esta área de conhecimento abrange a definição de como os requisitos são comunicados às partes interessadas e como o conhecimento obtido pelo analista de negócios é mantido para utilização futura (lições aprendidas, histórico, ativos de processos organizacionais).

Conflitos e mudanças são inerentes ao processo de definição e priorização dos requisitos. O objetivo desta área é garantir que os requisitos de negócios e de stakeholders foram identificados e validados corretamente, garantindo ainda a ligação entre esses requisitos e os requisitos da solução, de modo que a solução seja eficaz. As tarefas do Gerenciamento da Comunicação dos Requisitos são:

  1. Gerenciar o escopo e os requisitos da solução;
  2. Gerenciar a rastreabilidade dos requisitos (alinhamento e a coerência entre os requisitos do negócio, das partes interessadas e da solução);
  3. Manter requisitos para reutilização;
  4. Preparar o Pacote de Requisitos; e,
  5. Comunicar requisitos às partes interessadas, garantindo a compreensão comum dos requisitos.

4. Análise corporativa

A Análise Corporativa compreende atividades para a identificação da necessidade do negócio, justificativa para o esforço de análise de negócios empreendido. Essa análise permite contextualizar os requisitos das partes interessadas e direcionar os requisitos da solução, considerando as premissas e restrições do negócio. As tarefas da Análise Corporativa são:

  1. Definir a necessidade do negócio, justificando o esforço de análise de negócios;
  2. Avaliar lacunas (gaps) de capacidade, identificando necessidades de recursos, estrutura, pessoas, processos e tecnologia;
  3. Definir abordagem da solução, considerando sua viabilidade e detalhes para a preparação do plano de negócios;
  4. Definir o escopo da solução, incluindo suas principais entregas; e,
  5. Definir o plano de negócios, incluindo estimativas das durações das tarefas e recursos necessários.

Esta área não tem muita analogia com áreas específicas do Guia PMBOK, permeando várias áreas diferentes. Observem que os processos de análise de negócios, na verdade, ocorrem paralelamente aos processos de gerenciamento de projetos. Ou seja, as saídas das atividades de análise de negócios informam os processos de gerenciamento de projetos, especialmente no que tange aos requisitos e definição do escopo da solução.

5. Análise de requisitos

A Análise de Requisitos envolve a priorização e a elaboração progressiva dos requisitos das partes interessadas e dos requisitos da solução, incluindo modelos do estado atual para a validação do escopo da solução. Boa parte do trabalho na análise de requisitos está relacionado com engenharia de sistemas / engenharia de requisitos, como descrito neste post.

As tarefas da Análise de Requisitos são:

  1. Priorizar requisitos, de acordo com necessidades de negócio e das partes interessadas;
  2. Organizar requisitos, garantindo que sejam compreensíveis, completos e consistentes para as partes interessadas em suas diferentes perspectivas;
  3. Especificar e modelar requisitos, utilizando ferramentas como diagramas, casos de uso etc;
  4. Definir pressupostos e restrições, identificando as condições de contorno da solução;
  5. Verificar requisitos, garantindo que as especificações e modelos atendem à solução desejada; e,
  6. Validar requisitos, garantindo que todos os requisitos agregam valor para o negócio e às necessidades das partes interessadas.

6. Avaliação e validação da solução

A Avaliação e Validação da Solução envolve escolher e determinar qual solução é mais adequada à necessidade do negócio.

O analista de negócios deve também avaliar o quão bem uma solução entregue atende à necessidade original para qual foi desenvolvida. O objetivo principal é maximizar o valor entregue para as partes interessadas. As tarefas da Avaliação e Validação da Solução são:

  1. Avaliar solução proposta, analisando quão bem elas atendem aos requisitos das partes interessadas e do negócio;
  2. Alocar requisitos, de acordo com as opções e alternativas disponíveis;
  3. Avaliar a prontidão organizacional, considerando os efeitos da solução e avaliando se a organização está preparada para utilizar a solução de maneira efetiva;
  4. Definir requisitos de transição, incluindo capacidades necessárias;
  5. Validar a solução; e,
  6. Avaliar desempenho da solução.

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Figura 2 – Mapa mental do Guia BABOK 2.0 (Fonte: www.alexandretravassos.com.br)

Além das seis áreas do conhecimento, o Guia BABOK traz um conjunto de competências fundamentais ou de apoio, que são comportamentos, conhecimentos e outras características para apoiar a análise de negócios.

As competências de apoio são:

  • Pensamento analítico e solução de problemas: Pensamento criativo, tomada de decisão, aprendizado, resolução de problemas e pensamento sistêmico;
  • Características de comportamento: Ética, organização pessoal e confiabilidade;
  • Conhecimento de negócios: Princípios e práticas de negócios, conhecimento da indústria, conhecimento da organização, conhecimento da solução;
  • Habilidades de comunicação: Comunicações verbais, ensino, comunicações escritas;
  • Habilidades de interação: Facilitação e negociação, liderança e influência, trabalho em equipe;
  • Aplicações de software: Aplicações de propósito geral, aplicações especializadas.

As ferramentas são:

  • Definição do Critério do Aceite e Avaliação
  • Benchmarking
  • Brainstorming
  • Análise de Regra de Negócio
  • Dicionário de Dados e Glossário
  • Diagrama de Fluxo de Dados
  • Modelagem de Dados
  • Análise de Decisão
  • Análise de Documentação
  • Estimativa
  • Grupo de Foco
  • Decomposição Funcional
  • Análise de Interfaces
  • Entrevistas
  • Processo de Lições Aprendidas
  • Métricas e Indicadores Chave de Desempenho
  • Análise de Requisitos Não-Funcionais
  • Observação
  • Modelagem da Organização
  • Rastreamento de Problemas
  • Modelagem de Processo
  • Prototipação
  • Workshops de Requisitos
  • Análise de Riscos
  • Análise da Causa Raiz
  • Cenários e Casos de Uso
  • Modelagem de Escopo
  • Diagramas de Sequência
  • Diagramas de Estado
  • Revisões Estruturadas
  • Pesquisas/Questionários
  • Análise SWOT
  • User Stories
  • Avaliação de Fornecedores

Para aqueles que desejarem saber mais sobre Análise de Negócios, além do Guia BABOK 2.0, temos também o BPM CBOK (Association of Business Process Management Professionals). Também existem bons livros e referências sobre o assunto.

Na próxima semana, discutiremos soft skills e o poder do hábito. Como criar uma equipe de alto desempenho? Não percam!

Papel do Analista de Negócios

No post anterior, apresentamos a carreira em gerenciamento de projetos como uma prática de gestão que envolve diferentes áreas e disciplinas. Neste post, explicaremos as diferenças entre o papel do analista de negócios e o papel do gerente de projetos.

Análise de Negócios é uma área que vem ganhando bastante atenção tanto na modelagem de processos de negócios com vistas às operações quanto nos aspectos de identificação de necessidades, coleta de requisitos e definições nos projetos.

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Segundo o BABOK 2.0, “Análise de Negócios é o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre partes interessadas no intuído de compreender a estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a organização alcance suas metas.” (IIBA, 2009).

O BABOK, semlhante ao PMBOK, é uma compilação do corpo de conhecimentos em análise de negócios elaborado pelo Instituto Internacional de Análise de Negócios (IIBA – International Institute of Business Analysis). Conversaremos mais sobre o BABOK e suas áreas em posts futuros.

Mas afinal, o que faz um analista de negócios?

O Analista de Negócios desempenha o papel de elo de ligação entre as partes interessadas e os objetivos organizacionais, compreendendo a análise e design de políticas, operações e processos que permitam à organização cumprir sua missão. Esse analista, portanto, atua como um consultor interno, responsável por investigar os sistemas de negócios e seus processos com o objetivo de propor melhorias e soluções.

É extremamente importante que o analista de negócios compreenda o negócio em seus diferentes aspectos:

  • Estratégico – definir orientação, objetivos e macroprocesos de negócio;
  • Operacional- definir e analisar a implementação do modelo de negócio por meio de políticas e diretrizes da organização;
  • Processos – definir, modelar e detalhar processos, procedimentos, etapas e passos; e,
  • Requisitos – analisar aspectos técnicos dos requisitos e especificações para satisfazer às necessidades de negócio.

Conhecendo os aspectos fundamentais do negócio, o analista de negócios está em uma posição privilegiada para conectar as soluções técnicas aos objetivos de negócio. As seis áreas do BABOK organizam as atividades do analista de negócios, identificando também as competências necessárias.

areasDeConhecimentoBABOKFigura 1 – Áreas do BABOK

As atividades do gerente de projetos e do analista de negócios são explicadas na apresentação do Marcelo Neves (IIBA Rio de Janeiro), que pode ser vista a seguir e também está disponível neste link.

O analista de negócios e o gerente de projetos from Marcelo Neves

Confira também a lista de atribuições do Analista de Negócio na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), segundo Fabrício Laguna (IIBA São Paulo).

No próximo post, veremos cada uma das áreas do BABOK, seus processos, ferramentas e técnicas. Não percam!

Gerenciamento de Projetos: Ciência, Profissão ou Arte?

O que é gerenciamento de projetos? Dentre as muitas definições, observamos que se trata de um conjunto de conhecimentos que se relaciona com diversas outras disciplinas. Gerenciar projetos não é uma ciência nem uma profissão. Na verdade, gerenciamento de projetos é uma prática.

Muitos profissionais, associações e organizações procuram sistematizar o gerenciamento de projetos em conjuntos de ferramentas e técnicas ou corpos de conhecimento que pretendem uniformizar a prática de gerenciamento de projetos. Dentre os guias e padrões mais conhecidos, temos o Guia PMBOK e a metodologia PRINCE2. Entretanto, existem diversas outras abordagens, cada uma delas com suas próprias condições de contorno, processos, ferramentas e técnicas.

Quanto mais familiarizados estivermos com as diversas abordagens, teorias, conceitos e práticas de gerenciamento de projetos, melhor preparados estaremos para enfrentar o dia-a-dia dos projetos e seus desafios. Portanto, eu costumo recomendar que todos os profissionais busquem estar sempre se atualizando, aprendendo novas técnicas, softwares, ferramentas, metodologias etc.

Gerenciar projetos não é ciência nem profissão nem arte. É uma prática.

Sendo uma prática, quanto mais “truques” soubermos, melhor. Conhecer as principais tendências, guias, padrões e conceitos nos permite sermos fluentes em “mais de uma língua” para gerenciar projetos.

managing-desvendando-o-dia-a-dia-da-gestohenry-mintzberg_MLB-O-218263491_4177Henry Mintzberg é um dos grandes pensadores em Management. Dentre seus vários livros e artigos, eu recomendo particularmente a leitura de Managing – Desvendando o Dia a Dia da Gestão. Neste livro, Mintzberg acompanha o dia a dia de diferentes gestores e nos traz conclusões interessantes sobre a prática da gestão.

Segundo Mintzberg, embora as escolas nos ensinem que gestão e administração podem ser divididas e subdivididas em tópicos, não é possível aplicar esses conceitos separadamente. Por exemplo, tradicionalmente as atividades de planejamento e execução estão separadas. Uma organização faz o seus planejamento estratégico e depois vai buscar executá-lo ao longo dos próximos períodos. Hoje sabemos que não é bem assim que acontece. O planejamento estratégico é um processo vivo que se desenrola a todo instante. À medida em que obtemos mais informações, planejamos melhor e executamos. A execução permite feedback e novas informações para melhorar e refinar o planejamento.

Então, vem a pergunta: quando o gerente está no papel de planejador, quando está no papel de executor e quando está no papel de decisor? Difícil de separar. A mesma coisa para a liderança. Não é possível separar liderança de gestão. Um péssimo administrador nunca poderá ser um bom líder se ele não souber organizar as pessoas em torno de um propósito.

Com base em suas observações e estudos, Mintzberg propõe que os gerentes trabalham em três planos:

  • Plano da Informação – obter, criar e disseminar
  • Plano das Pessoas – liderar
  • Plano da Ação – executar

MintzbergManagingModel

Em cada um desses planos, o gerente adota diferentes atitudes, colocando em prática as suas atividades principais:

  • Informação
  1. Estruturar (Framing) – compreender o todo, planejar, estruturar, definir
  2. Comunicar (Communicating) – comunicação, facilitação, disseminação
  3. Agendar (Scheduling) – agendar ações, planejamento detalhado, detalhar
  4. Controlar (Communicating Controlling) – controlar informações, garantir compreensão
  • Pessoas
  1. Liderar (Leading) – motivar, delegar, gerenciar pessoas
  2. Conectar (Linking) – construir equipe, conectar pessoas de diferentes partes da organização, interna e externamente
  • Ação
  1. Executar (Doing) – fazer, colocar a mão na massa, dar exemplo
  2. Gerenciar Exceções (Dealing) – lidar com mudanças, contratempos, exceções etc

Na prática, o gestor está trabalhando nos três planos ao mesmo tempo, podendo haver preponderância em um deles. Em cada plano, o gestor está adotando uma (ou mais) atitude(s) em relação ao tema. Mintzberg chama a atenção para a existência de alguns conundrums, que são paradoxos ou conflitos que o gestor precisa resolver (contextualmente), evitando as armadilhas dos extremos.

Um dos conundrums, por exemplo, é a “Síndrome da Superficialidade”. A distância hierárquica pode levar o gestor a perder o contato com a “linha de frente”, ficando alienado do que está de fato ocorrendo. Para os gerentes de projetos, isso é um grande perigo. Distanciar-se dos níveis mais baixos, equipes e pessoas que estão realizando o trabalho do projeto, pode trazer grandes surpresas, muitas vezes indesejáveis. É preciso balancear a delegação de atribuições (responsabilidade / autoridade) ao mesmo tempo em que se mantem um bom fluxo de comunicação.

Mintzberg enfatiza que gestão é uma prática aprendida com a experiência e baseada em contextos. Isto é, não dá para aprender a gerenciar apenas lendo livros, a experiência é de vital importância. Além disso, o contexto das situações faz com que o gestor ou gerente adote diferentes posturas e abordagens. O que funciona no gerenciamento de uma crise, por exemplo, pode não ser eficaz em outro contexto.

A partir do próximo post, vamos apresentar outras práticas que estão bastante relacionadas com o gerenciamento de projetos (análise de negócios, engenharia de sistemas etc), além de ciências e disciplinas que cruzam o caminho dos projetos, como engenharias, administração e outras. Não percam!