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Identificando Necessidades e Expectativas dos Stakeholders

Nesta semana, tivemos o Seminário de Gerenciamento de Stakeholder, organizado pelo PMI-SP. Diferentes abordagens e perspectivas sobre o tema foram apresentadas, contribuindo para o suporte prático e teórico à nova área de gerenciamento das partes interessadas do Guia PMBOK 5a edição.

A preocupação com os stakeholders não é um assunto novo, inclusive temos vários posts no Blog MundoPM sobre esse tema. Porém, o gerenciamento das partes interessadas vem ganhando cada vez mais importância e atenção na medida em que os projetos se tornam mais complexos, possuindo interfaces com diferentes grupos, pessoas e organizações. Além disso, os stakeholders atuais são mais informados, conectados e atuantes do que antigamente.

• Informados: stakeholders conhecem aspectos técnicos, comerciais, ambientais e outros em relação ao projeto. Além disso, eles maior acesso a dados e informações.

• Conectados: grupos de stakeholders, pessoas e organizações estão interagindo a todo momento, influenciando e sendo influenciados uns pelos outros. Portanto, a identificação e análise dos stakeholders resulta em um mapa dinâmico de percepções que mudam ao longo do projeto.

• Atuantes: os stakeholders atualmente são muito mais organizados e proativos, defendendo seus interesses e direitos em relação ao projeto ou seus resultados. Consequentemente, stakeholders inicialmente com pouco poder ou legitimidade podem adquirir grande força ao se unirem a outros grupos, influenciando-os.

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Figura 1 – Redes de stakeholders

Existem estudos (leiam este paper)e ferramentas (como o software Pajek) para compreender as redes sociais de stakeholders. Identificar os principais influenciadores nessas redes de stakeholders é um ponto fundamental, porém outras análises podem ser feitas para desenhar estratégias melhores de engajamento.

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Figura 2 – Approaches to deal with large networks (Batagelj e Mrvar, 2003)

Todavia, mesmo sem ter acesso a técnicas e ferramentas sofisticadas, não podemos deixar de nos preocupar com as partes interessadas em nossos projetos. A grande dificuldade é que muitos gerentes de projetos enxergam os stakeholders como problemas. Se eles são o problema, dificilmente conseguiremos fazer com que eles façam parte da solução.

Essa percepção tem raízes nos primórdios em que a única preocupação era com os shareholders, acionistas ou proprietários. Do ponto de vista do projeto, os únicos interessados seriam a organização executora, seu patrocinador e o cliente. As demais partes interessadas precisavam ser gerenciadas para não atrapalhar o projeto. De acordo com Freeman (1984), isso seria “gerenciar os stakeholders” (ou stakeholder management).

Sob essa perpectiva, imagine que o nosso projeto seja construir um dos estádios para a Copa do Mundo de 2014. Como gerente, eu planejaria a construção junto com a minha equipe, sem grandes preocupações com os usuários (torcedores, jogadores etc), comunidade e outros “afetados” ou “beneficiários” do meu projeto. A minha única preocupação seria com o patrocinador do projeto e com o cliente. Ou seja, se eu atender aos requisitos do Governo e da FIFA, meu projeto seria um sucesso. Depois de pronto o plano, iniciaríamos a execução. Provavelmente, surgiriam protestos, reclamações, críticas na mídia etc. Qual seria a minha estratégia? “Gerenciar os stakeholders” por meio de relações públicas e / ou medidas judiciais para impedir que eles atrapalhem o meu projeto…

Essa receita funcionou em décadas ou séculos passados. Hoje não funciona. Se eu me preocupar apenas com os shareholders (acionistas, patrocinador e cliente), meu projeto tem grande risco de fracassar. Uma vez que os demais stakeholders, interessados (comunidade, usuários etc), não enxergem valor nem benefícios no projeto, eles se irão se opor ativamente. Considerando que eles são melhor informados, mais conectados e atuantes, qual será o resultado? Atrasos, paralisações, protestos, aumento nos custos e uma série de dificuldades e obstáculos que vão destruir o valor inicialmente planejado para os shareholders.

A lição aqui é que não é possível criar e maximizar o valor para os shareholders sem criar algum valor para os demais stakeholders. Tendo essa filosofia em mente, Freeman (1984) propõem uma mudança de paradigma. Em vez de gerenciar os stakeholders para não atrapalharem o projeto (stakeholder management), devemos gerenciar o projeto para alinhar e obter o apoio dos stakeholders (management for stakeholders). Defendemos essa abordagem em Managing Stakeholders as Clients, trazendo essa ideia para o contexto de projetos e apresentando uma metodologia e ferramentas para aplica-la.

Porém, não paramos por aqui. Se os stakeholders devem ser compreendidos como parte da solução, precisamos engaja-los. Esse envolvimento é essencial e depende de compreendermos os desejos e necessidades das principais partes interessadas. Uma boa ferramenta é o mapa da empatia, apresentado a seguir.

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Figura 3 – Mapa da Empatia

Para construir o mapa da empatia, precisamos nos colocar no lugar dos stakeholders, criando arquétipos, modelos e categorias, quando necessário. Podemos dividir a equipe de planejamento do projeto em dois grupos, sendo que um grupo de imaginar uma atitude positiva e o outro deve imaginar uma atitude negativa do stakeholder em análise. Por exemplo, a comunidade é uma parte interessada no projeto de construção do estádio da Copa. Como vamos analisa-la? Criando um ou mais personagens (ou personas) que representariam típicos moradores daquela comunidade.

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Figura 4 – Personas

Cada persona será analisada quanto ao seu perfil, necessidades, objetivos e comportamentos. Nesta análise, metade da equipe será a favor da construção e a outra metade será contrária. Digamos que uma persona seja “morador da comunidade apaixonado por futebol”. Os prós seriam “ter um estádio perto de casa”, “oportunidades de emprego”, “valorização dos imóveis em torno do estádio” etc. Os contras seriam “barulho da construção”, “problemas com o aumento no tráfego de veículos”, “aspectos de segurança” etc.

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Figura 5 – Empatia é compreender as necessidades do outro

É um exercício interessante. Exige que nos coloquemos no lugar das partes interessadas, evitando prejuízos ao projeto

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Figura 6 – Protestos contra projetos da Alcan-Rio Tinto em Quebéc, Canadá

Quais seriam outras personas no projeto do estádio da Copa? Você consegue montar um mapa da empatia e perfil delas? Fica aqui o desafio para fazerem isso em seus projetos. Nos próximos posts, vamos apresentar os passos para criar um plano de gerenciamento de stakeholders e modelos de planos. Não percam!

Os Segredos da Comunicação em Projetos

Nos posts anteriores, apresentamos o gerenciamento das comunicações em projetos e seus processos de acordo com o Guia PMBOK 5a edição. Neste post, vamos passar mais algumas dicas importantes para uma boa comunicação em projetos.

Ao longo do projeto, é natural obter, armazenar e analisar informações para podermos gerenciar, monitorar e controlar o projeto. Porém, muitos gerentes de projetos tem uma visão restrita do papel das comunicações. A maioria acredita que basta identificar as partes interessadas e encaminhar ou disponibilizar as informações do projeto para elas. Qual é o problema com essa abordagem?

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Figura 1 – Comunicação, Stakeholders e o Projeto

Comunicar-se não significa empurrar ou jogar dados e informações em cima das partes interessadas.

As comunicações do tipo push (empurrar) não funcionam, a menos que os stakeholders estejam interessados nessas informações. Afinal, a comunicação se processa com sucesso quando o receptor recebe, decodifica e compreende as informações enviadas na mensagem pelo emissor. Em outras palavras, você só comunicou efetivamente alguma coisa quando a outra pessoa entendeu. Se a outra pessoa não recebeu, não leu ou não compreendeu, então você não se comunicou! É simples assim. O fato de o gerente do projeto enviar um relatório, um email ou disponibilizar informações na intranet não significa necessariamente que ele está se comunicando efetivamente com as partes interessadas do projeto. O feedback é o “café da manhã dos campeões” (Mersino, 2007).

A realidade é bem distante do ideal de comunicação eficiente. A falta de comunicação é a norma em muitas organizações. Não é diferente em gerenciamento de projetos ( Stacey 2000 citado em Appelo 2011, 253). Pesquisas apontam que os problemas nas comunicações são a principal causa de falha do projeto ( Cortex TI, sd).

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Figura 2 – Modelo emissor-receptor

Comunicar -se é difícil porque envolve codificação e decodificação, que são afetados por filtros pessoais e percepções.
Quando eu digo algo, você pode entender outra coisa por causa do seu background / experiência, preferências e muito mais. Além disso, há dois outros problemas: ruído e canal. O canal escolhido pode influenciar bastante a forma como as informações serão aceitas. Por exemplo, uma mensagem enviada formalmente via ofício é diferente da mesma mensagem quando comunicada em uma conversa informal.

Quer um exemplo de problema de codificação / decodificação? Veja a próxima figura!

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Figura 3 – Pérolas da comunicação

Engraçado, não é? Mas será que isso não acontece em nossos projetos? Quando você solicita uma planilha de viabilidade financeira para um membro da sua equipe, ele manda as informações que você espera? Se vocês não utilizam um mesmo template e se você não especificar os dados e informações corretamente, pode não receber aquilo que esperava… Lembrem-se: a comunicação se processa quando o outro entende a mensagem que você quer passar, para isso necessitamos de feedback (comunicação é uma via de mão dupla).

Indo além da comunicação tradicional, Appelo (2010) introduziu o conceito de relacionamento nas comunicações. ele
descreveu a comunicação como um fenômeno constituído por informações e relacionamentos (feedback!).

O processo de comunicação envolve relacionamento, segundo Appelo (2010). Somente as pessoas podem comunicar e esse processo depende do contexto. A partir disso, podemos inferir que a má comunicação é frequentemente um efeito de relacionamentos ruins, que são a verdadeira causa de fracasso nos projetos. Consequentemente, o engajamento dos stakeholders é um fator crítico de sucesso desde o início do projeto. (Veja este post, sobre stakeholder management).

Para aprender mais sobre comunicação, recomendo a leitura do livro “Líder Comunicador”, de Robert Mai e Alan Akerson (2003). Não percam também o Seminário de Gerenciamento de Stakeholders do PMI-SP.

 

Processos de Gerenciamento das Comunicações

No post anterior, iniciamos uma discussão sobre a importância da comunicação e do gerenciamento das comunicações em projetos. Neste post, apresentaremos os processos de gerenciamento das comunicações, segundo o Guia PMBOK® 5a edição.

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Figura 1 – Processos de gerenciamento das comunicações (Trentim, 2014)

Os processos de gerenciamento das comunicaçõesasseguram que as informações, incluindo planos, relatórios, reuniões e outros, serão documentadas, distribuídas e arquivadas de modo adequado, permitindo transparência e alinhamento das expectativas. As informações relevantes devem ser distribuídas conforme seu público-alvo, considerando-se também a periodicidade desejada. Além disso, a organização, a indexação e o arquivamento dessas informações servirão para a base de dados de conhecimento da empresa.

Processos de Gerenciamento das Comunicações (Guia PMBOK® 5a edição)

  1. Planejar Gerenciamento das Comunicações – processo que determina as necessidades de informação das partes interessadas (quem precisa saber de quê?) e define os procedimentos e tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto (como e quando as informações são distribuídas?);
  2. Gerenciar Comunicações – processo responsável por coletar e por disponibilizar as informações aos stakeholders, realizando as atividades de comunicação previstas conforme o plano de gerenciamento das comunicações;
  3. Controlar Comunicações – processo responsável por controlar as comunicações do projeto a partir do Plano de Gerenciamento das Comunicações, identificando a necessidade de ações preventivas, corretivas e melhorias. Trata-se de um processo que exige proatividade e atenção do gerente do projeto.

Na edição anterior (Guia PMBOK® 4a edição), o gerenciamento das comunicações englobava o gerenciamento dos stakeholders. Na atual 5a edição, em vigor a partir de 2013, o Guia PMBOK® apresenta uma nova área do conhecimento, Gerenciamento das Partes Interessadas (Managing Stakeholders as Clients).

O gerenciamento das comunicações, portanto, passou a ter foco no fluxo de informações do projeto, adotando como modelo a pirâmide do conhecimento (Awad e Ghaziri, 2004; Choo, 2006; Rowley, 2007).

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Figura 2 – Pirâmide do conhecimento (adaptado de Zeleny, 1987; Awad e Ghaziri, 2004)

De modo a manter a coerência com o modelo DIKW (Data – Information – Knowledge – Wisdom), as entradas e saídas dos processos de gerenciamento das Comunicações foram foram renomeados na 5a edição do Guia PMBOK® (veja a Figura 3, a seguir neste post.:

  • Dados de Desempenho do Trabalho
    • Observações e medidas identificadas durante a execução do trabalho, tais como: percentual físico do trabalho completado, quantidade de horas utilizadas, entregas realizadas etc.
  • Informações de Desempenho do Trabalho
    • Resultado da estruturação e análise dos dados de desempenho, integrando as diferentes áreas do conhecimento. Exemplos: indicadores de custo, valor agregado, qualidade etc.
  • Relatórios de Desempenho do Trabalho
    • Os relatórios de desempenho compilam e consolidam as informações e os dados de desempenho do trabalho para a tomada de decisão no projeto.

 

Fazendo analogia com a pirâmide do conhecimento, temos:

  • Dados (data) – medições e observações das variáveis, critérios de sucesso e outros fatores do projeto
  • Informação (information) – estruturação e análise dos dados em indicadores, tendências e variações nos aspectos relevantes do projeto
  • Conhecimento (knowledge) – compilação e consolidação dos dados e informações em relatórios para a tomada de decisão no projeto(actionable information)
  • Sabedoria (wisdom) – plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto e lições aprendidas reforçam o repositório de ativos de processos organizacionais


mundopm-comunicacaoFigura 3 – Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas dos processos de gerenciamento das comunicações (Trentim, 2014)

Resumidamente, esses são os processos de gerenciamento das comunicações, segundo o Guia Guia PMBOK® 5a edição. Para saber mais sobre o Guia PMBOK 5a edição e seus processos, leiam os posts a seguir.

No próximo post, conversaremos mais sobre comunicação e stakeholders. Até lá!