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Gestão de Pessoas em Projetos

No post anterior, começamos a discutir alguns aspectos do gerenciamento de recursos humanos. Com razão, alguns leitores chamaram a atenção para o fato de que o termo “recursos humanos” ter caído em desuso. Mantivemos o termo RH por estar no Guia PMBOK® 5a edição (já disponível em Português para download no site do PMI). A mudança de “Recursos Humanos” para “Gestão de Pessoas” representa mais do que uma simples alteração na forma de nomear esta prática. Ocorreu uma grande transformação nas relações entre superior/subordinados e entre pares. Hoje, valorizamos uma administração conjunta em que as pessoas são tratadas como parceiros e colaboradores que possuem características individuais, devendo ser motivados e liderados. (Veja o post Liderança Emergente) Porém, o Guia PMBOK® é um padrão, um guia. Vocês podem imaginar como é difícil (talvez impossível) condensar todo o corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos em 400 páginas. Portanto, sendo um guia de melhores práticas, o Guia PMBOK® indica um conjunto mínimo de processos, nomenclatura, ferramenas e técnicas.

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Figura 1 – Áreas do Conhecimento no Guia PMBOK® 5a edição

Para cada uma das dez áreas do conhecimento, existem livros e livros sobre conceitos, teoria e técnicas. Aos interessados em se aprofundar, consultem a bibliografia sugerida pelo Mauro Sotille.

Então, vamos aos processos de Gerenciamento de Recursos Humanos, de acordo com o Guia PMBOK® 5a edição.

9. RECURSOS HUMANOS

Figura 2 – Processos de Gerenciamento de RH (Trentim, 2014)

(9.1 – Guia PMBOK®) PLANEJAR GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos é o processo de identificar e documentar os papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, criando também o plano de gerenciamento de pessoal. Podem ser inclusas eventuais necessidades de treinamento, estratégias de construção e desenvolvimento da equipe (integração), cronograma e políticas de mobilização e desmobilização, programas de reconhecimento e recompensas, questões de segurança e impacto sobre a organização.

(9.2 – Guia PMBOK®) MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

Mobilizar a Equipe do Projeto é o processo responsável por confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para executar o projeto. Ou seja, o objetivo principal é realizar as designações de pessoal para o projeto. A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle direto sobre a seleção dos membros da equipe.

(9.3 – Guia PMBOK®) DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

Processo responsável pela melhoria das competências, interação (integração) e ambiente global da equipe para aprimorar seu desempenho no projeto. Lembre-se: o projeto é executado por pessoas.

São obrigações do gerente do projeto: construir, manter, motivar, liderar, inspirar e, obviamente, direcionar, gerenciar e controlar a equipe do projeto.

(9.4 – Guia PMBOK®) GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

O objetivo deste processo é acompanhar o desempenho dos membros da equipe na execução do trabalho, fornecer feedback, resolver questões e conflitos, esclarecer atribuições e responsabilidades e gerenciar mudanças. A equipe de gerenciamento do projeto, composta pelos auxiliares diretos do gerente do projeto, observa e acompanha o comportamento dos demais membros, orientando-os e corrigindo-os, quando necessário.

9. RECURSOS HUMANOS-ext

Figura 3 – Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de RH (Trentim, 2014)

Na próxima semanas, apresentaremos algumas ferramentas importantes do gerenciamento de recursos humanos. Veremos como definir responsabilidades (matriz RACI), apresentaremos os principais aspectos a serem incluídos em um plano-exempo de RH. Não percam!

Por enquanto, se quiserem relembrar todos os processos, visitem Os 47 Processos do Guia PMBOK® 5a edição.

PMBOK 5a Ed - Processos

Figura 3 – Processos do Guia PMBOK® 5a edição

Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos

“Esta é a história de quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo . Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu que Todo Mundo não o faria. No final, Todo Mundo culpou Alguém porque Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito.”

Já ouviu essa história? O trabalho do projeto é realizado pela equipe. O gerente é muitas vezes comparado ao maestro de uma orquestra (Veja esse video: Lead Like the Great Conductors). Ou seja, o gerente-maestro precisa da equipe para realizar o concerto ao mesmo tempo em que a equipe precisa ser afinada e direcionada para um bom concerto. Além disso, o gerente-maestro precisa identificar os talentos diferentes e os colocar nas atividades e posições corretas.

Analogamente, o Gerenciamento dos Recursos Humanos inclui contratação, designações, treinamentos, desenvolvimento da equipe, recompensas e outros aspectos relevantes da gestão de pessoas no projeto. Esses processos asseguram que os recursos humanos serão utilizados de modo efetivo e eficaz ao longo do projeto, obtendo a máxima performance por meio da designação das pessoas certas nas funções adequadas.

Lidar com pessoas exige uma grande capacidade de comunicação e negociação do gerente do projeto, uma vez que é preciso compreender as necessidades individuais. O gerente do projeto precisa balancear seu comportamento entre líder e gerente para administrar e orientar a equipe do projeto.

Pense como um Gerente de Projetos. A equipe consiste de pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. As quantidades e qualidades dos recursos humanos podem variar ao longo do projeto, conforme a necessidade. Embora as responsabilidades e papéis dos membros da equipe sejam especificados e designados previamente, é importante que todos participem (ou ao menos tomem conhecimento) dos processos de planejamento e acompanhem o andamento do projeto. O envolvimento da equipe toda desde as fases iniciais do projeto agrega conhecimentos e fortalece o comprometimento, Motivando e Mantendo Informada a Equipe do Projeto.

O gerente do projeto deve trabalhar melhor as competências dos membros do time de projeto e orientar o desenvolvimento da equipe. Ele deve incluir um sistema de reconhecimento e recompensas no plano de gerenciamento dos recursos humanos e planejar as atividades de desenvolvimento da equipe antecipadamente, assim como prever as necessidades de treinamento e capacitação individuais. Gerenciar recursos humanos inclui ainda:

  • conhecer e influenciar os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto, incluindo ambiente, localização, comunicações, questões culturais, políticas internas e outros fatores que possam alterar o desempenho do projeto;
  • zelar para que todos os membros da equipe tenham comportamento ético.
  • Interações do Gerenciamento dos Recursos Humanos com os demais processos de gerenciamento do projeto:

As definições de quantidade e qualificações de pessoal dependem da linha de base de escopo do projeto e da lista de atividades, bem como seus atributos, desenvolvida e atualizada nos processos Definir Atividades e Estimar Recursos das Atividades;

A inclusão de membros adicionais ao longo da execução do projeto, após a mobilização e formação da equipe do projeto, cria riscos ao projeto (experiência, qualificações, aspectos pessoais e de trabalho em equipe, integração);

As durações e outras estimativas do trabalho e das atividades podem necessitar de revisão após a designação de novos membros da equipe.

Agora vamos aos processos de gerenciamento dos recursos humanos, de acordo com o Guia PMBOK® 5a edição.

9. RECURSOS HUMANOS

Figura 1 – Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos

9.1 Planejar gerenciamento dos recursos humanos (recursos humanos)

  • Identificar e documentar os papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, resultando na criação de um plano de gerenciamento de pessoal.

9.2 Mobilizar equipe do projeto (recursos humanos)

  • Confirmar a disponibilidade de recursos humanos e obter a equipe necessária para do projeto.

9.3 Desenvolver equipe do projeto (recursos humanos)

  • Melhorar competências e interação entre os membros da equipe do projeto.
  • Desenvolver e aprimorar a performance da equipe.

9.4 Gerenciar Equipe do Projeto (recursos humanos)

  • Acompanhar desempenho dos membros e da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do trabalho.

9. RECURSOS HUMANOS-extFigura 2 – Entradas, Ferramentas e Técnicas, Saídas

Você sabe aplicar bem esses processos, suas ferramentas e técnicas? Será que esses processos funcionam mesmo? O que mais precisamos saber para gerenciar pessoas? Vamos conversar sobre esses assuntos nos próximos posts. Não percam!

Quando é que um projeto realmente acaba?

A visão clássica de projetos e gerenciamento de projetos, é que o projeto termina quando as entregas são realizadas.

Mas as equipes de projeto devem ter pelo menos algum nível de responsabilidade quando se trata de garantir que não só eles entregaram o que foi acordado, mas que o cliente foi deixado em posição de ser capaz de receber esses benefícios daqui para frente.

Perguntas simples como: o cliente está sendo preparado e treinado? As pessoas que irão fazer uso do projeto (solução, produto, etc.) estão treinadas? Vamos entregar o projeto de uma única vez ou aos poucos em “doses homeopáticas”? Todas estas perguntas precisam ser feitas e respondidas. “

As organizações estão garantindo que seus gerentes de projeto pensem por que eles estão fazendo esse projeto, em primeira instância, e em segundo lugar, como a organização vai levar o projeto adiante”, diz Phill Vale, instrutor ESI INTERNATIONAL.

A chave para isso é definir o que é o escopo do projeto e quem faz o quê. Em algumas organizações, com por exemplo, o Ministério da Defesa, o estilo ou o ciclo de vida do projeto vai muito mais além do que o de iniciação, planejamento, entrega e encerramento.

A equipe do projeto tem um grau de envolvimento após a implementação – da introdução para a manutenção de uma entrega. Mas a definição do escopo e da responsabilidade para um projeto além de sua entrega é apenas uma das possíveis abordagens. Outra abordagem seria dar aos gerentes de projetos seus bônus não apenas no momento da entrega do projeto, mas seis meses ou quem sabe antes disso, após a entrega, quando o cliente afirma que tudo foi instalado/implementado com sucesso e os benefícios do projeto foram alcançados.

Phil explica: “A partir de uma perspectiva de negócios de gerenciamento de projeto, o benefício é que se a entrega do projeto foi uma boa experiência, isso significa que outros projetos poderão ser desempenhados pela mesma organização da próxima vez. “Outra razão importante pela qual os gerentes de projetos precisam se tornar mais conscientes das origens do projeto, é porque muitas vezes eles se encontram trabalhando em um ambiente onde um projeto é “despejado no colo” sem ser dito o porquê – o que poderia ter implicações negativas no resultado.

“Muitos dos projetos em que eu trabalho são enviados a mim com um número limitado de informação, mas à medida que eu a avanço e questiono, eu descubro e entendo mais e mais, e muitas vezes identifico coisas que o cliente não percebe – alguma coisa que pode afetar o business case original e a expectativa do cliente em termos de benefícios.” “Se não fizermos isso, eu não acho que estamos nos comportando profissionalmente como gerentes de projeto. Explicar porque alguma coisa não vai funcionar ou que não deve ser feita se torna uma conversa difícil, mas é muito mais fácil conversar neste momento do que mais tarde quando o cliente se encontra diante de algo que não era o que ele estava esperando.

Quanto mais tarde você sinalizar o problema, maior será o risco no projeto e em sua reputação”. A melhor maneira de evitar esse cenário é voltar e fazer as perguntas: ‘Por que você está fazendo isso?` e `Onde eles estão olhando para obter os benefícios?`. Isto pode ser feito, pedindo para ver o business case original em que o projeto foi justificado e de onde iniciou. Talvez você não consiga que o business case completo seja compartilhado com você mas no mínimo você entenderá o porquê está fazendo isso.

É por isso que o gerenciamento de requisitos é tão importante. Entender como o seu projeto vai satisfazer as necessidades do negócio mais adiante vai impactar em como você construirá a solução, sua implementação e definir quando exatamente seu projeto vai efetivamente se encerrar.

Fonte: Blog do PMO da ESI INTERNATIONAL – Centro de Excelência ESI http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/2013/12/when-should-a-project-actually-end/