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Project Management Agility Global Survey – M.I.T.

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Caros Leitores do Blog MundoPM,

É com grande prazer que anuncio a divulgação do Relatório Executivo, resultado da pesquisa científica em escala global sob minha coordenação conduzida no Massachusetts Institute of Technology, nos Estados Unidos.

O relatório intitulado “The Building Blocks of Agility as a Team’s Competence in Project Management” apresenta um resumo das análises preliminares e dados demográficos da pesquisa, contendo algumas das principais implicações gerenciais e teóricas para as áreas de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de novos produtos em ambientes dinâmicos e de inovação.

Convido todos os profissionais envolvidos em projetos e desenvolvimento de produtos para a leitura do relatório e a troca de experiências e ideias, além do feedback para continuamente aprimorarmos a ciência em gerenciamento de projetos de inovação.

Trata-se da primeira publicação relacionada com o estudo intitulado “Project Management Agility Global Survey”. Planejamentos desenvolver um conjunto amplo de publicações e material para executivos e profissionais envolvidos nas áreas de foco do estudo. O estudo teve alcance global contando com a participação de mais de 800 profissionais (Gestores de Projetos; Programas; Portfólio e Membros de Equipes de Projetos) de 76 países.

O relatório apresenta uma nova perspectiva para a construção de uma teoria da “agilidade” voltada para o desenvolvimento de competências essenciais para o atual cenário mundial de gerenciamento de projetos. Neste relatório executivo oferecemos quatro ideias principais (insights):

  • Práticas relacionadas com a abordagem de gerenciamento ágil de projetos estão sendo utilizadas em diferentes tipos de indústria e projetos, não somente em organizações que desenvolvem software ou projetos com elevados graus de inovação.
  • Agilidade não é uma característica da prática, mas uma competência e uma habilidade que o time de projeto precisa desenvolver. É preciso saber como mensurar a agilidade e como aprimorá-la continuamente, especialmente em ambientes de inovação e mudanças constantes.
  • A combinação adequada de práticas gerenciais e fatores contextuais relacionados com a organização, tipo de projeto, cliente, equipe, tecnologia, são críticos para se desenvolver agilidade na forma de competência.
  • Modelos “híbridos” serão a nova tendência em gerenciamento de projetos em especial projetos complexos e com diferentes graus de inovação e desafios gerenciais e tecnológicos.

Para ter acesso ao relatório, basta seguir o link abaixo e clicar na imagem do relatório.

Download do Relatório Executivo

Desejo ótima leitura!

Grande Abraço,

Edivandro Conforto, Ph.D., MIT.

Lições de Liderança

Quando falamos de gestão de pessoas logo vem à tona as teorias da motivação e os estilos de liderança. A gestão de pessoas vai muito além do simples “gerenciamento de recursos humanos em projetos“.

Mobilizar as pessoas já é algo difícil. Inspirá-las e as liderar parece ser mais difícil ainda. Na verdade, o grande problema não está nos estágios de construção da equipe, mas sim na omissão do gerente em conduzir os membros da equipe através desses estágios.

A triste realidade é que a maioria dos gestores, não apenas gerentes de projetos, está se tornando cada vez mais apática com relação à gestão de pessoas. Os gerentes tem tantas responsabilidades e tarefas que já não tem mais tempo de construir os relacionamentos e a confiança necessária. Consequentemente, os elos de ligação entre o gerente e sua equipe são fracos, assim como os elos de ligação dos membros da equipe entre si.

Muitos gerentes delegam responsabilidades, enquanto deveriam delegar apenas atribuições e tarefas. O laissez-faire e a omissão dos gerentes criam perturbações nas equipes de projetos, reduzindo suas performances.

Mas afinal, o que devemos fazer para sermos grandes líderes?

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Figura 1 – Grandes líderes, Sam Walton

A nossa maior dificuldade, ao ler as biografias dos grandes líderes, é a aplicação prática dos princípios e teorias de liderança. O eminente professor, consultor e autor Robert Sutton afirma que a literatura e as teorias sobre liderança são mais aspiracionais do que reais. Isto é, as biografias exaltam os pontos fortes dos líderes, mas estão bem longo do dia-a-dia da liderança. Obviamente, podemos aprender bastante com os livros sobre liderança e gestão de pessoas, mas não é o suficiciente.

Para ser um grande gerente-líder, ou um excelente líder-gestor, é preciso combinar conhecimentos e práticas de administração às inteligências emocional e social (veja este video).

Na ânsia de agradar a todos ou no medo de se indispor com as pessoas, muitos gerentes são omissos. Outros não dedicam tempo suficiente às ground rules para a construção da equipe. O fato é que as equipes, assim como as pessoas, precisam de regras de comportamento ou condições de contorno. Uma vez que todos sabem quais são as regras do jogo, é papel do líder reforça-las e zelar por elas.

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Figura 2 – Líder deve saber dizer NÃO

Quer aprender mais sobre liderança, leia esses dois posts abaixo:

6 lições de sucesso do brasileiro Carlos Ghosn, CEO da Nissan

8 mitos sobre liderança em que você deve parar de acreditar

  Como você faz para melhorar suas habilidades de liderança? Que tal continuarmos discutindo esse assunto no próximo post? Até lá!

O Alto Custo do Baixo Desempenho


O PMI, através de sua iniciativa “PMI´s Pulse of the Profession” publicou um paper sobre o Alto Custo do Baixo Desempenho

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Portuguese/2014-pulse-of-profession-report.ashx


RESUMO EXECUTIVO

Nos últimos anos, os relatórios Pulse of the Profession™ do PMI enfatizaram
os benefícios do gerenciamento eficaz de projetos, programas e portfólio.
Mais recentemente, começamos a focar em gerenciamento de iniciativas
estratégicas para fomentar o sucesso da organização através da maior
eficiência…

… A pesquisa Pulse deste ano reforça estas conclusões e demonstra as
implicações significativas dessa lacuna:

  • „ Muito poucas organizações (9 por cento) avaliam-se como excelentes
    em executar iniciativas para fornecer resultados estratégicos.
    Consequentemente, apenas 56 por cento das iniciativas
    estratégicas atingem os objetivos e as intenções de negócio
    originais.
  • „ Esse pobre desempenho resulta em organizações que perdem $109
    milhões para cada $1 bilhão investido em projetos e programas.

 

PMI

 

Diagrama de Ishikawa & o Desenvolvimento de Cronogramas


O Diagrama de Ishikawa também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe permite estruturar hierarquicamente as causas  de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado também com outros propósitos, além do apresentado, por permitir  estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou multivariada) de forma gráfica e sintética. 

([USP], http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm)


Por conta de um antigo chefe e hoje amigo e parceiro de artigos e seminários, eu tive a oportunidade de identificar usos complementares para diversas ferramentas da Qualidade para o planejamento e controle de projetos.  O Diagrama de Ishikawa é uma destas ferramentas e a aplicação a seguir foi sugerida por este parceiro, Jefferson Guimarães.

Ishikawa e o Desenvolvimento de Cronogramas

Em sua aplicação tradiciona, Ishikawa é também chamado de Diagrama de Causa e Efeito; As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de falhas em: materiais, métodos, mão-de-obra, máquinas, meio ambiente, medidas. 

Diagrama Ishikawa [USP]

Diagrama Ishikawa [USP]

Para o Desenvolvimento de Cronogramas, precisamos compreender que um “Projeto” é um “Processo”, no sentido em que fornece um resultado a partir de um conjunto de entradas e o seu processamento.

Um projeto fornece resultados a partir de entradas e o seu processamento

Um projeto fornece resultados a partir de entradas e o seu processamento

 

Considerando que um Projeto é decomposto em fases e atividades menores que o constituem, também devemos assumir que toda tarefa é um processo e que um projeto é um somatório de tarefas/processos coordenados para gerar os resultados principais desejados.

Atividades são Processos necessários para a realização do Projeto

Atividades são Processos necessários para a realização do Projeto

 

Se agora considerarmos que o RESULTADO de uma tarefa ou projeto é o EFEITO desejado,  vamos utilizar o 6M para detalhar os elementos necessários para a bom desenvolvimento de nosso cronograma.

Planejando 6M para obter o efeito desejado (Resultado)

Planejando 6M para obter o efeito desejado (Resultado)

Por assim dizer, para desenvolvermos um bom cronograma:

  1. Devemos identificar qual é o conjunto de tarefas necessárias à realização de nosso projeto;
  2. Devemos identificar quais são os elementos necessários (6M) para cada tarefa a fim de que gerem o efeito desejado.

Com a aplicação contínua deste conceito, ao longo do trabalho que realizamos juntos em um importante projeto na área de óleo e gás em que estivemos envolvidos com o seu planejamento, percebemos ainda um ponto de melhoria ao diagrama para permitir a gestão financeira do projeto: A inclusão de mais uma dimensão: MOEDA.

7M: Atividades avaliadas também em função da MOEDA

7M: Atividades avaliadas também em função da MOEDA

O resultado prático para o desenvolvimento de cronogramas é uma análise coerente e completa dos recursos necessários para a realização das atividades necessárias, garantindo assim um planejamento adequado dos materiais, máquinas e mão de obra necessários, um entendimento do impacto do meio ambiente ao trabalho, bem como um entendimento sobre a necessidade de financiamento do projeto (moeda). O “método ou medida”  nesta dinâmica representa tanto a identificação dos tempos necessários de cada tarefa em função dos recursos necessários (medida), como o próprio conjunto de tarefas necessárias ao cumprimento de um objetivo (método).

Leitura complementar:

    • Método: temos o método para realização do trabalho definido?
    • Matéria-prima: temos todo o material para o trabalho?
    • Mão-de-obra: temos toda mão de obra necessária e capacitada?
    • Máquinas: temos todas as máquinas, equipamentos e ferramentas necessários para realização do trabalho?
    • Medida: temos clara a forma de mensurar a realização do trabalho?
    • Meio ambiente: temos atendido todos os requisitos de SMS (segurança, meio-ambiente e saúde) para a realização do trabalho.
  • E para o nosso “7M”, seguindo a linha de raciocínio acima, teríamos:
    • Moeda: temos a condição econômica/financeira para realizarmos o trabalho? Os custos foram registrados? O preço está adequado?

Ishikawa e o Controle de Projetos

Após a aplicação do 7M no planejamento, durante a execução e controle do projeto pode ser muito interessante fazer um levantamento para cada atividade em que não se obteve um resultado esperado de qual foi o “M” que parece ter sido o principal responsável pelo problema.

Uma vez cadastradas as várias causas para  as diversas atividades que não tiveram o resultado esperado, podemos utilizar outra ferramenta da qualidade para focar a atenção em um grupo de atividades e com isso solucionar uma grande parte dos problemas: Diagrama de Pareto, que veremos em uma futura postagem.


(“diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o Princípio de Pareto – 80% das consequências advêm de 20% das causas”, Wikipedia).


Escreva para petersmello@gmail.com


 

Contexto de Gerenciamento de Projetos – Managing for Stakeholders

No post anterior, falamos rapidamente sobre a Copa do Mundo de 2014 e os projetos no Brasil. Não com o objetivo de criticar, mas sim com o intuito de tentar compreender os desafios dos projetos públicos no país.

Em primeiro lugar, cumpre salientarmos que todo projeto ocorre dentro de um contexto. Os projetos não estão isolados do restante do mundo. Esse é um grande erro dos gerentes de projetos: pensar que os objetivos de seus projetos são independentes e que seus projetos ocorrem isolados do mundo exterior.

Todo projeto é uma perturbação no ambiente normal das operações.

Já parou para pensar que você, gerente do projeto, e o seu projeto estão atrapalhando, de certa maneira, o dia-a-dia das operações? Pois bem, todo projeto é um perturbação no ambiente. A própria definição de projeto diz isso: um empreendimento temporário com o objetivo de produzir um resultado único.

A grande maioria das organizações tem foco em operações. Elas realizam projetos, com maior ou menor frequencia, para endereçar problemas (conformidade com nova regulamentação, por exemplo) ou aproveitar oportunidades (lançar um novo produto, por exemplo). Mas a grande preocupação é com suas operações.

Imagine uma indústria aeronáutica, farmacêutica ou outra. Embora existam vários projetos de PD&I para garantir a sobrevivência e a competitividade futura da organização, as receitas atuais decorrem de produção e operações. E os novos projetos se encaixam neste contexto. Ou seja, desejamos interromper o mínimo possível as operações, ao mesmo tempo em que aproveitamos as economias de escala, para realizar novos projetos que estão, de certo modo, limitados por condições de contorno previamente estabelecidas pela organização (acordos, contratos, instalações, infraestrutura etc).

Se o seu projeto tem como objetivo instalar um novo sistema MES (Manufacturing Execution Systems), é preciso considerar os sistemas legados, infraestrutura e equipamentos. Quando estamos projetando uma fábrica a partir do zero, podemos escolher as melhores opções de design, sistemas e infraestrutura. Porém, quando a fábrica já existe, um upgrade precisa considerar essas questões. Muitas vezes, a solução ótima não é a melhor.

Vejo isso em projetos que tenho acompanhado ultimamente. Um gerente de projeto procurou-me dizendo que está com seu projeto 6 meses atrasados porque o diretor da fábrica não deixa ele fazer as paradas que ele havia planejado em seu projeto. Perguntou-me o que ele deveria fazer. Antes de responder, eu perguntei qual seria a duração das paradas. Após ouvir a resposta, eu disse a ele que, se eu estivesse no lugar do diretor da fábrica, nunca deixaria ele terminar seu projeto.

Já pensou no custo de hora parada de uma fábrica? Você considerou os problemas de parar a fábrica e depois coloca-la em operação novamente (restart / setup, caldeiras e equipamentos…). Qual era o objetivo do projeto?

O objetivo do projeto era aumentar a capacidade e a eficiência da fábrica. Mas isso não significa projetar a melhor solução de uma fábrica moderna. Significa (para os stakeholders-chave que eu identifiquei e entrevistei) tornar a fábrica mais competitiva com o mínimo de interrupções possível. Se esse gerente de projetos tivesse identificado corretamente seus stakeholders e o contexto do projeto, provavelmente ele não teria tido tantos problemas. Concordam?

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Figura 1 – Managing for stakeholders

 

Precisamos mudar o paradigma de “gerenciamento de stakeholders” para “gerenciamento para os stakeholders“.

Todo projeto deve gerar benefícios e valor para os stakeholders. Muito tempo atrás, poucos se preocupavam com os stakeholders. Os projetos eram simplesmente executados. Com o passar dos anos, começamos a observar a importância do gerenciamento dos stakeholders, que se tornou inclusive uma nova área do conhecimento no Guia PMBOK® 5a edição. Entretanto, muitas pessoas compreendem o gerenciamento de stakeholders erradamente.

Pensam que são processos formais e burocráticos para identificar stakeholders para podermos gerenciar suas expectativas. Gerenciar os stakeholders e suas expectativas é mais ou menos como planejar o nosso projeto e depois definir estratégias para defender o projeto dos stakeholders, de maneira que eles não atrapalhem (ou atrapalhem o mínimo possível) a execução do projeto. Gerenciar stakeholders, para muitos, tornou-se um plano de relações públicas e advogados… Isto é, gerenciar os stakeholders para que eles não atrapalhem os projetos.

Na verdade, o objetivo é outro: gerenciar o projeto para os stakeholders (TRENTIM, 2013). Não é um simples jogo de palavras. É uma grande mudança de paradigma.

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Figura 2 – Managing Stakeholders as Clients

Infelizmente, vemos muitos projetos fracassando por falta da compreensão de seu contexto e de seus stakeholders. Apesar das ferramentas e técnicas disponíveis, poucos sabem como bem emprega-las. E você, como estão indo seus projetos? Deixem seus comentários.

Na próxima semana, vamos conversar sobre alguns artigos e textos de Christophe Bredillet. Não percam!

Projetos Públicos, Aspectos Culturais e a Copa do Mundo de 2014

Como não poderia deixar de ser, o assunto é Copa do Mundo de 2014. Em meio a tantas críticas, eu gostaria de fazer algumas reflexões sobre a gestão de projetos dentro do Poder Público. Convido os amigos leitores a deixarem seus comentários, de modo que possamos enriquecer ainda mais a discussão.

Estudos apontam que os estádios da Copa do Mundo de 2014 são os mais caros da história.

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Figura 1 – Tabela comparativa de custo por assento em estádios (Fonte: www.brasil-economia-governo.org.br)

Vejam também:

  • http://www.portal2014.org.br/andamento-obras/
  • http://www.copa2014.gov.br/pt-br/tags/andamento-das-obras

Dadas todas as evidências, os projetos da Copa do Mundo de 2014, não apenas os estádios, estão bem longe de serem um sucesso. A situação dos aeroportos, por exemplo, não é das melhores.

Mas de que adiatam tantos protestos se as pessoas não

lembram em quem votaram nas últimas eleições?

A triste realidade é que gerenciar projetos no Brasil não é nada fácil. Gerenciar projetos públicos é mais difícil ainda. Aspectos culturais e estruturais criam tantos entraves que seria uma surpresa se os projetos da Copa do Mundo de 2014 tivessem sido um sucesso.

A começar pelos entraves burocráticos, a legislação brasileira, de um modo geral, chega a ser tão específica que paralisa e inviabiliza alguns projetos. Aquisições são uma grande dificuldade. A legislação brasileira foi tão detalhista no intuito de tentar prevenir ou diminuir a corrupção que acabou tendo o efeito contrário.

Quanto à corrupção no Poder Público, é preciso sempre lembrar que não existe corrupto sem corruptor.

A impressão é que temos dois tipos de pessoas no país: as pessoas que estão se beneficiando do governo e as pessoas que estão reclamando por não estarem se beneficiando do governo. Um dos maiores exemplos disso é o “Turismo Sem Fronteiras“. Pessoas que, em grande parte, tem boas condições financeiras, estudantes das melhores universidades públicas (que, provavelmente, estudaram em colégios particulares durante toda a vida), estão desvirtuando um programa que deveria formar novos cérebros no Brasil.

Eu me lembro quando começaram a falar do projeto do Trem Bala RJ – SP. Uma reportagem da Globo percorreu o provável trajeto desse trem. Ao longo do caminho, algumas pessoas compravam terrenos, outras construíam casebres para serem desapropriados. Imagine o grau de dificuldade (ou de impossibilidade) em um projeto como esse.

Essa idéia de criar “dificuldades” para poder vender “facilidades” é uma triste realidade nossa. A Lei de Gerson impera.

A nossa conclusão é que a gestão pública precisa continuar avançando e avançar muito mais. O gerenciamento de projetos público, sem falar do planejamento estratégico da gestão pública, deixam muito a desejar. E o que nós, brasileiros, podemos fazer quanto a isso?

Um primeiro passo pensar antes de votar. O segundo passo, mais difícil, é uma mudança cultural.

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Figura 2 – Sinceridade

Embora 72% dos brasileiros estejam insatisfeitos com o país, poucos estão dispostos a doar seu tempo e esforço para melhorar o país. Muito pelo contrário, vide ingressos falsos da Copa. Eu vejo vários colegas professores e profissionais de gerenciamento de projetos apontando os cases de fracasso nesta Copa do Mundo de 2014. Cheguei a ouvir comentários do tipo: “se gerentes de projetos certificados (PMP®) da iniciativa privada estivessem gerenciando os projetos da Copa de 2014, tudo teria ido melhor”. Será?

Da minha parte, o que eu posso fazer é doar o meu tempo. Se houver algum representante de governos municipais, estaduais ou federais que precisem de algum tipo de ajuda nas áreas de gestão de projetos e de planejamento estratégico, ficarei feliz em doar (sem ônus) parte do meu tempo, como já tenho feito em várias ocasiões. Basta entrarem em contato direto comigo. Imagino que outros profissionais também fazem e fariam o mesmo (vide Reconstrução do Espírito Santo). Temos tantos outros bons exemplos de gestão pública de qualidade, como o Banco Central.

Então, se você ainda está reclamando da Copa do Mundo de 2014, da falta de escolas e hospitais, adote uma postura mais proativa. Seja menos reativo, menos crítico. Não é o que o país pode fazer por você, mas o que você pode (e deve) fazer pelo país.

Finalmente, antes de encerrar, recomendo muito a leitura desta entrevista com a Margareth Carneiro, autora do livro Gestão Pública, leitura obrigatória para gestores públicos e privados.

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Figura 3 – Gestão Pública

 

EAP por Área ou por Componente?


Assunto iniciado no grupo “The Project Manager Network” no Linkedin: WBS: component oriented or phases oriented?, com centenas de participantes defendendo opções individuais.

Por que escolher? Afinal, projetos não podem ser realizados com a aplicação de Múltiplas Estruturas Analíticas?


A Estrutura Analítica de Projeto é uma ferramenta necessária para o adequado entendimento de um projeto, promovendo a sua decomposição em partes menores até que seja possível identificar o que precisa ser feito com algum grau de precisão que nos permita abrir o trabalho em um cronograma com a definição complementar de quem, quando, por quanto, por quê e como.

Em publicações conhecidas, como o caso do Guia PMBOK(R), há uma preferência pelo desenvolvimento da EAP baseada no “Produto”. Temos assim uma perspectiva sobre “O quê deve ser feito” e sua decomposição em partes que normalmente são pactuadas com o cliente.

Para um exemplo rápido, vamos imaginar o Projeto de Desenvolvimento de um Software composto por diversos módulos: Segurança, Cadastros, Usuários, Calendários, Personalização, Cálculos, Relatórios e Web.

Usando conceitos modernos de desenvolvimento em Ágil, vamos imaginar que o cliente concordou com a divisão deste sistema em dois grandes conjuntos, denominados Versão 01 e Versão 02, onde os módulos mais complexos são entregues em uma segunda versão, realizando-se assim uma primeira entrega com as funções básicas do aplicativo.

Projeto "Multi-EAP" com duas entregas

Projeto “Multi-EAP” com duas entregas

A continuação desta decomposição para cada entrega (ou versão), temos então a definição de pacotes de trabalho correspondentes aos módulos definidos para o projeto.

Módulos para a Entrega 1

Módulos para a Entrega 1

Módulos para a Entrega 2

Módulos para a Entrega 2

Na ótica do cliente, esta distribuição permite uma rápida avaliação do custo total do projeto (R$ 121.920,00) e de cada versão (R$ 30.400 e R$ 91.520,00); na ótica do planejador da equipe, já temos informações importantes em relação a duração esperada para cada módulo (após o desenvolvimento do cronograma).

Cronograma básico de Entregas

Cronograma básico de Entregas

No entanto, na hora de distribuirmos atividades deste projeto, o cronograma pode ficar relativamente complexo – em especial em determinadas situações onde há equipes distribuídas em diferentes locais ou equipes compartilhadas que precisarão atuar em diversos projetos.

Pode ser muito mais interessante criar uma EAP baseada nas áreas ou nas equipes, de forma a apresentar para os membros da equipe o trabalho a ser executado.

Supondo parte do desenvolvimento do projeto no Brasil e outra parte nos Estados Unidos, uma EAP baseada na localização de cada equipe e também nos módulos do sistema poderia ser algo como na ilustração a seguir.

Visão Parcial - EAP baseada e na localização das Equipes

Visão Parcial – EAP baseada e na localização das Equipes

Esta distribuição pode não interessar ao cliente (que não precisa saber onde acontece o desenvolvimento do sistema), mas pode ser muito útil para o Gerente de Desenvolvimento no Brasil (no exemplo o seu projeto representa R$ 94.400,00 do custo total) e para o Gerente de Desenvolvimento nos Estados Unidos (cuja parcela no projeto exemplo é de R$ 27.520,00).

Podemos com esta EAP realizar uma Análise de Valor Agregado diferente para cada país, bem como acompanhar o seu desenvolvimento em função das pessoas que estão trabalhando no projeto e não somente o produto que se espera entregar ao cliente.

Cronograma Exclusivo da Equipe Brasileira - para todos os módulos.

Cronograma Exclusivo da Equipe Brasileira – para todos os módulos.

Para o caso de equipes “especialistas” que atuam em múltiplos projetos, como por exemplo o caso de equipes de Testes que irão desenvolver trabalhos para diversos projetos paralelamente, o uso de múltiplas EAPs em projetos permite com que seja fornecido à equipe de teste somente a fase “Testes” de cada projeto, de tal forma com que a equipe depois coordene em seu portfolio todas as diversas “Fases de Testes” de cada projeto como se fossem um grande projeto específico para a sua área.

Temos assim um mecanismo para o compartilhamento de informações e prioridades em uma empresa do tipo “Matricial”, onde parte de sua equipe pode estar dedicada a um projeto em particular e outra parte está vinculada a áreas funcionais.

Cronograma baseado na EAP por Área (Testes)

Cronograma baseado na EAP por Área (Testes)


Manutenção de Cronogramas com Múltiplas EAPs


Precisamos lembrar que uma Estrutura Analítica nada mais é do que uma decomposição de um projeto em partes e esta EAP pode ser criada tanto através de um detalhamento feito de “cima para baixo” como a partir da concentração de pacotes de trabalho “de baixo para cima”.  As atividades do cronograma existem assim, não importa para qual EAP escolhida, com os mesmos códigos, mesmas durações e vínculos. O que muda entre um cronograma ou outro com diferentes EAPs é a “forma com que enxergamos” a informação.

Em outras palavras, ao darmos o avanço de uma atividade, alterarmos um vínculo ou um recurso ou identificarmos atrasos ou custos extras, esta informação é a mesma para cada uma das EAPs. Utilizando softwares habilitados para o uso de múltiplas EAPs (como o Spider Project) ou capazes de montar agrupamentos com base a regras gerais (como o Primavera e o MS-Project), a manutenção de distintos cronogramas baseados em visões distintas do projeto pode ser muito mais simples do que parecem ser.

Os somatórios de custos, valores, atrasos, e qualquer outra variável nos diversos pacotes de trabalho podem ser automatizados por estes softwares e darem grande visibilidade aos gestores em relação ao que efetivamente requer atenção em um projeto.

Em postagens seguintes, poderemos avaliar que tipos de indicadores de projeto podemos aplicar a múltiplas EAPs e como uma mesma informação sobre um conjunto de atividades em um projeto podem ter significados completamente diferentes em relação a ações de gestão no projeto quando avaliadas com o apoio destas múltiplas visões de um mesmo projeto.

Escreva para petersmello@gmail.com