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Comunicação Efetiva em Projetos – TREOA™

Comunicação tem sido assunto de posts anteriores aqui no Blog MundoPM. Trata-se de um assunto sempre atual. Embora bastante estudada, a comunicação continua sendo um problema na maioria dos projetos.

A ESI International possui uma técnica muito interessante chamada TREOA™ (Topic, Recommendation, Evidence, Outcome, Action). Basicamente, para todo e qualquer tipo de comunicação, é necessário definir e compreender:

  1. Propósito (objetivo): por que você quer comunicar?
  2. Audiência: qual é o seu público?
  3. Conteúdo: o que você quer comunicar?
  4. Meio: formal / informal, email, telefone, reunião etc
  5. Estrutura: como vai organizar o conteúdo?
  6. Entrega: como vai apresentar?

Uma vez compreendidos / definidos os fatores acima, podemos preparar a comunicação usando TREOA™ (veja mais neste link).

  • Topic: Assunto a ser discutido – qual é o problema, questão ou oportunidade a ser endereçada?
  • Recommendation: sugestões ou recomendações – como resolver o problema?
  • Evidence: evidências para apoiar as recomendações, justificativa ou histórico do problema.
  • Outcome: resulados esperados das recomendações.
  • Action: quais ações são necessárias para implementar as recomendações?

A técnica TREOA™, assim como outros modelos de comunicação, tem como objetivo simplificar a comunicação, tornando-a mais estruturada e objetiva. Veja a apresentação a seguir.

Falando em comunicação, dê uma lida nestes posts:

Além da comunicação, você sofre com problemas de produtividade? Consegue organizar sua agenda? Responder todos os e-mails? Não? Então não perca o próximo post!

Curva ABC em Gerenciamento de Projetos

Você provavelmente já ouviu falar na Curva ABC. Trata-se de uma importante ferramenta de gestão utilizada particularmente na gestão de estoques. Porém, essa ferramenta pode ser bastante útil em outras aplicações, inclusive no gerenciamento de projetos.

A curva de experiência ABC também é conhecida como Análise de Pareto ou Regra 80/20. Estudos desenvolvidos por Joseph Moses Juran, um dos papas na área da qualidade, identificaram que 80% dos problemas são geralmente causados por 20% dos fatores. O nome “Pareto” foi uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, cujos estudos apontaram que 80% da riqueza da Itália estava na mão de 20% da população.

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Figura 1 – Curva ABC

A Curva ABC está dividida em três classes:

  • Classe A: maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total;
  • Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediários, correspondendo a 30% do total; e,
  • Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total

As faixas ou classes não precisam ser exatamente 20%, 30% e 50%, mas algo em torno disso. É preciso atenção na hora de realizar a análise para não tirar conclusões erradas. O objetivo da Curva ABC é classificar a grandeza medida em termos de importância. Mas qual é essa grandeza? Depende do que você quiser analisar.

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Figura 2 – Curva ABC para classificar clientes

 

Por exemplo, a Curva ABC é muito utilizada na análise de estoques a fim de buscar redução de custos sem comprometer o nível de atendimento aos clientes. Para isso, os itens do estoque são classificados em termos de importância por meio da Curva ABC. Podemos pensar em quantidade de itens ou podemos pensar em termos valores.

Pensando na Curva ABC de estoques, a regra geral aponta que:

  • Classe A: itens cujo valor total corresponde a 80% do estoque ($) e cuja quantidade corresponde a 20% do total de itens do estoque
  • Classe B: itens cujo valor total corresponde a 15% do estoque ($) e cuja quantidade corresponde a 30% do total de itens do estoque; e,
  • Classe C: itens cujo valor total corresponde a 5% do estoque ($) e cuja quantidade corresponde a 50% do total de itens do estoque.

Portanto, se você quer otimizar o seu estoque, reduzindo o valor imobilizado, o foco deve ser nos itens Classe A. De maneira análoga, para quais outros tipos de análise usando a Curva ABC, devemos atacar os itens Classe A. Veja a figura abaixo.

 

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Figura 3 – Curva ABC ou Análise de Pareto para causas de desvios (www.ciadomundosa.blogspot.com)

Portanto, a Curva ABC também pode ser aplicada na gestão da qualidade (causas que geram o maior número de efeitos), na classificação dos clientes, na otimização de estoques e em várias outras áreas. Mas como a Curva ABC pode nos auxiliar na gestão dos nossos projetos?

Usualmente, aplicamos a Curva ABC ao orçamento do projeto, classificando os recursos em A, B e C. Veja exemplos neste link. É possível identificar os itens de orçamento que tem maior valor. Segundo a regra de Pareto, serão poucos itens. Atacando esses itens, é possível controlar e até reduzir o orçamento do projeto.

Por outro lado, também podemos usar a Curva ABC para classificar as tarefas, não apenas os recursos. Existem duas análises que podem ser feitas:

  1. Classificar as tarefas de acordo com a sua duração: as tarefas Classe A serão 20% do número total de tarefas e corresponderão a 80% da duração total do projeto, controlando-as é possível gerenciar melhor o cronograma;
  2. Classificar as tarefas de acordo com o seu custo: as tarefas Classe A serão 20% do número total de tarefas e corresponderão a 80% do total dos custos do projeto, controlando-as é possível maior controle sobre o orçamento.

Essas duas análises mostram-se extremamente úteis porque auxiliam o gerente do projeto e sua equipe na tomada de decisão. O foco deve ser sempre nas tarefas críticas, que são poucas em número (20% do total), mas que causam grande impacto (80% dos efeitos).

Como você poderia aplicar isso no seu próximo projeto? É necessário calcular o custo e a duração de cada tarefa e depois classificá-las? O MS-Project pode ajudá-lo a automatizar esse processo. Utilizando filtros e fórmulas, o MS-Project vai automaticamente te informar quais são as tarefas classe A, B e C. Procure utilizar os modos de visualização Uso da Tarefa e Uso dos Recursos.

No próximo post, veremos algumas novidades do MS-Project 2013. Não percam!

Dúvidas e sugestões: trentim@mundopm.com.br

Planos de Ação com avaliação por Prazo Agregado


Para uma introdução e novidades sobre a aplicação do Prazo Agregado Acesse à série de textos anteriores: http://blog.mundopm.com.br/tag/prazo-agregado/


O uso da Variação de Prazo Agregado, um dos diversos indicadores do Método do Prazo Agregado, vem sendo apresentado como uma ferramenta para identificação de desvios em projeto, auxiliando gestores e membros de equipe na tomada de ações preventivas ou corretivas em relação ao avanço do projeto.

Curva-S de valores planejados x realizados, com o Cálculo da Variação do Prazo

Curva-S de valores planejados x realizados, com o Cálculo da Variação do Prazo

Através da técnica, é possível utilizar outros indicadores para fazer previsões em relação a data de término de um projeto. O problema principal neste tipo de avaliação é que estamos utilizando uma visão “do passado” para projetar resultados “no futuro”. Isso pode ser útil para atividades repetitivas ou que sigam as mesmas características de suas antecessoras em relação a desafios, equipes, restrições e nível de dificuldade.

No entanto, projeções não podem substituir um bom replanejamento. Desta forma, o desenvolvimento de cronogramas para as atividades remanescentes (ou o realinhamento das atividades faltantes após a data de status de um projeto) permite compreendermos o que podemos esperar para o restante do projeto.

Curva-S com a inclusão de valores remanescentes (replanejados)

Curva-S com a inclusão de valores remanescentes (replanejados)

Em algumas situações, examinar o ponto onde a Curva de Valores Remanescentes alcança a curva planejada é suficiente para definirmos a quantidade de recursos necessários (desde que o cronograma seja desenvolvido com base a um nivelamento por recursos). Assim, com a inclusão ou exclusão de quantitativos de recursos, podemos projetar a curva remanescente e confirmar o resultado esperado em um projeto.

Em situações em que não temos um cronograma que pode ser remodelado a partir de alterações de premissas como calendários de recursos e quantitativos, ou mesmo para complementar a avaliação de nosso replanejamento, a avaliação de Variação do Prazo Agregado aplicada a curva replanejada pode nos auxiliar na tomada de decisões.

Curva-S com a inclusão de avaliação da Variação do Prazo Agregado para o trabalho remanescente

Curva-S com a inclusão de avaliação da Variação do Prazo Agregado para o trabalho remanescente

Conforme podemos ver na ilustração a seguir, se o indicador de Variação de Prazo Agregado não tem uma melhora projetada para as atividades remanescentes, podemos antecipar uma situação em que o projeto permanecerá em atraso, mesmo quando “a boca do jacaré”  aparece estar menor, dando uma falsa impressão de melhoria no projeto, como podemos enxergar entre os períodos 28 e 37 da ilustração abaixo.

A avaliação de pontos futuros demonstra que não há uma recuperação do projeto.

A avaliação de pontos futuros demonstra que não há uma recuperação do projeto.

A Curva-S de um projeto – portanto – é um instrumento de apelo visual e de relativa simplicidade em sua aplicação. No entanto, o uso exclusivo das curvas entre o Planejado e o Realizado (Curvas em Azul e Verde) e mesmo com a inclusão de projeções das atividades remanescentes (Curva em Laranja) podem mascarar o problema dando uma falsa impressão de realinhamento do projeto. A Análise do Prazo Agregado e sua respectiva Variação do Prazo é um instrumento adicional para a identificação de tendências de melhoria ou piora do desempenho de um projeto.  Diferente do uso de um índice para projetar um resultado futuro, nesta rápida postagem o que examinamos foi o uso da Variação do Prazo Agregado sobre o trabalho remanescente como uma forma de validar um planejamento de atividades futuras utilizando – de fato – dados de futuro (e não apenas índices combinados de informações anteriores).


Escreva para petersmello@gmail.com


 

Competências em Gestão de Projetos – IPMA Competency Baseline

No post anterior, trouxemos a tona a discussão sobre o tema liderança e gestão de pessoas, assuntos que já foram alvo outros posts no Blog MundoPM. Sabemos que as habilidades interpessoais (soft skills) são um grande diferencial para os profissionais, não apenas na gestão de projetos. Daniel Goleman, em seu livro Working With Emotional Intelligence, descreve e destaca a importância dessas habilidades.

Não é que as habilidades interpessoais e a inteligência emocional sejam mais importantes do que o conhecimento técnico e a experiência (hard skills). Acontece que o tradicional QI (Quociente de Inteligência), sólidos conhecimentos técnicos e grande experiência profissional são pré-requisitos. Isto é, quando estamos falando de top performers, profissionais acima da média, todos eles se formaram em universidades de ponta, dominam conhecimentos técnicos e tecnológicos, falam mais de uma língua, dispõem de larga experiência profissional etc. Portanto, ter um currículo excelente é um pré-requisito para alçar vôos maiores, segundo Goleman.

Neste elevado nível de competência, habilidades e experiência, a inteligência emocional e a inteligência social são enormes vantagens competitivas. Goleman explica que os testes tradicionais (testes de QI, provas, vestibulares, SAT, certificações, exames etc) são o filtro objetivo para os top performers. Porém, os testes para habilidades interpessoais, como testes de personalidade e outros, não fazem parte da vida profissional e do currículo da maioria de nós.

Portanto, se você que avançar na sua carreira, primeiro dedique tempo e esforço suficiente para o desenvolvimento de suas hard skills (conhecimentos técnicos e experiência, sem os quais você não conseguirá avançar muito longe em nenhuma carreira. Em segundo lugar, dedique tempo para o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento, que trazem um grande diferencial competitivo para você.

Voltando às competências em gestão de projetos, neste post discutiremos o referencial de competências do IPMA (International Project Management Association). No próximo post, apresentaremos o framework de competências do PMI®.

Façam o download em ICB – IPMA Competency Baseline.pdf e Referencial Nacional de Competências do IPMA-BR.pdf

De acordo com o ICB, competência é resultante da combinação entre comportamento, habilidades, experiência e conhecimento. Neste sentido, o “olho das competências” foi dividido em competências técnicas, contextuais e comportamentais, descritas na figura a seguir.

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Figura 1 – Olho das competências (IPMABrasil.org)

Do ponto de vista das competências técnicas, o profissional de gerenciamento de projetos deve dominar as áreas de conhecimento envolvidas na gestão de projetos, bem como métodos, ferramentas e técnicas. O referencial de competências do IPMA destaca dois temas de extrema importância, muitas vezes negligenciadas nos projetos: Sucesso em Gerenciamento de Projetos e Partes Interessadas. Podemos vincular esses temas aos Objetivos e Requisitos do Projeto, sempre voltados à geração de benefícios e valor. A seguir, temos tradicionais áreas de comunicação, qualidade, escopo, tempo, custo, aquisições, riscos e recursos humanos (equipe). As fases, organização e estruturas de projeto, também devem ser dominadas pelo gestor de projetos.

Do ponto de vista das competências contextuais, o referencial de competências do IPMA é inovador e bastante completo. O profissional de gerenciamento de projetos precisa compreender o contexto em que seu projeto opera. Neste conjunto de competências, o gestor de projetos deve dominar temas como gestão de portfólio, de programas e de recursos, aspectos legais, ambientais e de saúde, modelo de negócios, finanças e operação da empresa.

Como eu sempre digo, todo projeto ocorre dentro de um contexto. Desconhecer ou ignorar esse contexto pode ser fatal. Já observou que alguns gerentes de projetos tem sucesso, enquanto outros fracassam tendo exatamente as mesmas condições (mesma empresa, mesmos recursos, projetos similares etc)? Por que isso acontece?

Projeto é uma perturbação no ambiente normal de operações da empresa.

Pela sua própria característica de ser temporário e produzir um resultado único, o projeto é uma perturbação no dia-a-dia da empresa. Imagine uma fábrica de plásticos. Seu objetivo de negócio é produzir e vender, sempre buscando reduzir seus custos e aumentar suas receitas. De repente, você é nomeado gerente do projeto de substituição dos equipamentos de aglutinação e extrusão, que constituem boa parte do coração da fábrica. Seu projeto vai parar a fábrica! Vai atrapalhar a produção… vai criar novos processos e procedimento e por aí vai. Portanto, tenha muito cuidado em identificar seus stakeholders (diretor da fábrica, gerente de produção etc) e mapear muito bem as expectativas. Invista tempo em compreender o contexto do seu projeto. Será que é melhor optarmos pela solução A ou B?

Solução A: vai trazer um ganho de produtividade de 20%, além de permitir flexibilidade para confeccionar novos produtos; exige 15 dias de parada total de fábrica e possui riscos de integração, não permite voltar à configuração original.

Solução B: vai trazer um ganho de produtividade de 15% sem adicionar a flexibilidade para confeccionar novos produtos; pode ser feita em paralelo com a configuração original dos processos da fábrica, mantendo os equipamentos atuais; exige uma parada total da fábrica de 48h; os riscos são baixos e há a opção de reverter para o uso dos equipamentos atuais.

Qual será a melhor solução? Depende do contexto do projeto! Depende de seus stakeholders e expectativas. Imagine que a fábrica não tem planos de adicionar novos produtos. Vamos calcular um custo de hora parada em torno de R$100mil. Isso significa que a solução A é R$31.200.000,00 mais cara que a solução B, considerando apenas a parada da fábrica… Além disso, os riscos… Por outro lado, imagine que a fábrica tem planos de adicionar uma nova linha de produtos com maior valor agregado. Suponhamos que a solução A resulte em R$3.600.000,00 em aumento de produtividade mensal e ainda produza um aumento de receita da ordem de R$4.200.000,00/mês com novos produtos. Aí vale a pena parar a fábrica 15 dias!

Obviamente, devemos considerar outros fatores, que não apenas os econômicos. Considerações ambientais, legais, trabalhistas, de negócios, estratégia organizacional e outras devem ser levadas em conta. Foi apenas um exemplo simplificado.

Finalmente, vamos às competências comportamentais apontadas no Referencial de Competências do IPMA. Essas competências refletem basicamente as principais habilidades interpessoais, tais como liderança, inteligência emocional e inteligência social. Sobre esses temas, coloquei várias referências no início deste post e links para outros posts. Além disso, recomendo fortemente que você faça um teste de personalidade, como MBTI, DISC e outros…

Visitem o site do IPMA Brasil (www.ipmabrasil.org) e conheçam mais. Associem-se ao IPMA, pois se trata de uma organização mundialmente reconhecida em gerenciamento de projetos. Outra dica que eu já dei em outros posts é se associar a várias organizações (PMI®, IPMA, APMG). Quanto maior for a sua rede de contatos e quanto maior for o seu domínio em diferentes métodos, metodologias e frameworks de gestão de projetos, melhor preparado você estará para os desafios profissionais! Seja proficiente em várias “línguas” de gestão de projetos, como o Guia PMBOK® e PRINCE2™, por exemplo. Busque sempre novos conhecimentos.

No próximo post, apresentaremos o framework de competências do PMI®. Não percam!

Curva-S em Projetos x Curva de Gauss


Caro Peter favor me informar qual o parâmetro de qualidade você usa como referência ao gerar sua curva para se aferir se esta dentro do intervalo de confiança esperado, estimado ou realizado?

Caro Peter, o fato de você usar a denominação de curva normal S já configura usar curva de Gauss, de domínio público […]


 Há uma confusão generalizada na aplicação de termos em Gestão de Projetos e não vou gastar meu tempo detalhando a diferença entre termos, mas a relação “natural” que é feita entre “Curva de Gauss” e “Curva-S” em projetos demonstra uma questão cultural no planejamento de projetos que chega a ser perigosa.

Defensor de várias ferramentas da qualidade e também interessado no desenvolvimento de cronogramas probabilísticos e com a aplicação de dados estatísticos em planejamento, eu não promovo a Curva de Gauss e o uso de valores normais para o desenvolvimento de cronogramas.

Existem momentos para esta aplicação, em especial em fases de orçamentação ou em etapas de um levantamento de tempo para o qual temos mais dados estatísticos ou de mercado do que dados próprios da empresa. No entanto, tão logo uma empresa possa substituir curvas normais em orçamentos por históricos de curvas reais de projetos anteriores reparametrizados para diferentes situações, mais próximo eu acredito que uma empresa estará de desenvolver bons orçamentos (quando um planejamento mais detalhado não for possível) do que se comparado com “Curvas Normais de Mercado”.


Vamos aqui deixar bem claro:
CURVA-S em Projetos é um FENÔMENO
resultante de um planejamento, não é a aplicação da Curva de Gauss


Examinando as  diferenças:

Diferentes curvas com diferentes distribuições, com destaque a Curva Normal (em Azul) - Dados Wikipedia

Diferentes curvas com diferentes distribuições, com destaque a Curva Normal (em Azul) – Dados Wikipedia

Quando acumulamos os valores de curvas desenvolvidas com o uso de fórmulas, podemos encontrar “Formatos-S” que podem se aproximar de situações de projeto; assim, durante a orçamentação ou no planejamento de partes de um projeto onde não temos como desenvolver um cronograma detalhado, estas curvas podem ter alguma utilidade, como vemos na ilustração a seguir que utiliza as mesmas curvas acima em sua representação acumulada.

Diferentes curvas com valores acumulados (Funções com Distribuição Acumulada) - Dados Wikipedia

Diferentes curvas com valores acumulados (Funções com Distribuição Acumulada) – Dados Wikipedia

 

Em contrapartida, projetos com cronogramas detalhados (e até mesmo uma EAP de produtos e serviços de um projeto) também terão uma representação em “S” que – no entanto – não é o resultado de uma função com distribuição acumulada – muito menos uma Curva de Gauss – simplesmente por que é comum em projetos um “esforço inicial pequeno”, “um esforço maior durante a sua execução” e um “esforço menor no seu término”.

É a distribuição acumulada de valores em um projeto – com estes momentos distintos (início/execução/término) que darão um “formato de Curva-S” aos projetos. A Curva-S é então o resultado do planejamento, não a sua base (que corresponde a situação onde usamos curvas estatísticas para inferir certas situações de projeto).

O Fenômeno Curva-S em projetos para diferentes fases ou grupos de atividades

O Fenômeno Curva-S em projetos para diferentes fases ou grupos de atividades

Podemos perceber pelas ilustrações que em determinado momento, na ausência de dados que me permita construir a curva “de baixo para cima” (da tarefa até os níveis mais altos do projeto), eventualmente eu posso fazer uso de uma função com distribuição acumulada para aproximar resultados em um planejamento.

 

A Curva pode ser uma soma de retas!

Um elemento que parece assustador para muitos planejadores é que podemos pegar dezenas de pequenas tarefas construídas com uma distribuição linear (retas) e com isso construir um “redondinho e perfeito S” em um projeto.  Por sinal, qualquer planejamento padrão que se faça com o uso de qualquer ferramenta de cronogramas terá este comportamento.

Vamos pegar uma situação básica, onde para o desenvolvimento de um cronograma iremos considerar apenas algumas poucas tarefas e o custo de consumo de materiais para a sua realização.

 

Relação de Custos por Atividade em um Projeto

Relação de Custos por Atividade em um Projeto

Uma vez que faço a distribuição das atividades em um Cronograma, eu posso começar a ter uma ideia do formato da minha curva.

 

A distribuição das atividades no tempo, com a criação do Gantt correspondente.

A distribuição das atividades no tempo, com a criação do Gantt correspondente.

Retas que se transformarão em uma curvas!

O que as ferramentas de desenvolvimento de cronograma irão fazer nesta etapa é distribuir de forma linear o custo da atividade pelo tempo em que a atividade será realizada.  Temos assim um conjunto de pequenas retas (diagonais) para cada uma das atividades, que podem ser expressas pela visão do custo distribuído na tabela abaixo.

Custos distribuídos linearmente por tarefa, com valores acumulados nas Fases.

Custos distribuídos linearmente por tarefa, com valores acumulados nas Fases.

A representação gráfica destes valores acumulados já me dá o formato da Curva.

Custos distribuídos no cronograma, examinados em seus valores acumulados.

Custos distribuídos no cronograma, examinados em seus valores acumulados.

E por fim, quando eu “salvo uma linha de base” e comparo o “Planejado x o Realizado”,  eu vou encontrar a Curva-S do meu projeto.
No momento ZERO, como o “Planejado” o “Realizado” são o mesmo, existe uma única Curva-S para aqueles dados no projeto.

Planejado x Realizado no Momento ZERO (valores iguais)

Planejado x Realizado no Momento ZERO (valores iguais)

 

O fenômeno em projetos reais

A curva a seguir é oriunda de um projeto real de uma importante obra nacional, com investimentos de dezenas de milhões e diversas atividades de engenharia sob encomenda, fabricação e aquisição de equipamentos e sua montagem eletro-mecânica no local do cliente.

As atividades estão planejadas no nível de grandes famílias de fabricação (sistemas de acionamento, acessórios, interligação, entre outros), agrupadas por equipamentos. O efeito da curva acumulada de 360 dias em uma distribuição mensal é quase uma curva S perfeita, similar ao uso de uma função com distribuição acumulada.

Curva-S de um projeto real - Distribuição mensal em um projeto de 360 dias.

Curva-S de um projeto real – Distribuição mensal em um projeto de 360 dias.

 

No entanto, se olharmos atividades individuais, veremos que cada uma tem uma “curva particular” em função das características de engenharia, fabricação, suprimentos e montagem específicos.

Dados de um conjunto menor de atividades (em laranja os valores programados após os valores realizados em verde)

Dados de um conjunto menor de atividades (em laranja os valores programados após os valores realizados em verde)

 


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