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Diagrama de Dispersão e Simulação de Monte Carlo


Para quem tiver curiosidade sobre Simulação de Monte Carlo e Gestão de Riscos, sugiro a visita aos seguintes posts, já referenciados no Blog da Mundo PM.


Os gráficos resultantes de Simulações de Monte Carlo já são relativamente bem conhecidos por gestores e planejadores, como o que temos na figura 1.

Fig. 1 - Exemplo de Simulação de Monte Carlo

Fig. 1 – Exemplo de Simulação de Monte Carlo

Em uma explicação muito rápida, após a definição de três pontos para diferentes tarefas em um projeto (cenários pessimista, otimista e mais provável), a Simulação de Monte Carlo permite que diversas simulações de execução do projeto sejam feitas e os resultados são armazenados e classificados em função da duração, data final, custo ou outro parâmetro escolhido pelo usuário. O cenário da ilustração acima utiliza 36 tarefas que simulam 36 combinações de dois dados: ou seja, são tarefas que podem levar de 2 a 12 horas de duração baseado nas diversas combinações possíveis (1 + 1,  1 + 2, … , 4 + 5,  … , 6  + 6).

36 atividades em 6 fases paralelas de 6 atividades cada (cada atividade pode levar de 2 a 12 horas)

Fig.2 – 36 atividades em 6 fases paralelas de 6 atividades cada (cada atividade pode levar de 2 a 12 horas)

Embora estas atividades venham variar entre 2 e 12 horas, com 36 combinações possíveis, elas são – diferente do mundo real – limitadas. No mundo real, uma atividade prevista para 10 a 20 minutos pode levar 10 a 20 horas, ou dias, ou nunca serem realizadas.

Na simulação em questão, após construir o cenário, o Simulador executou 1000 interações e os resultados foram apresentados através do histograma de barras em cinza (figura 1). A combinação de 6 grupos de atividades paralelas (figura 2), todas elas compostas por 6 atividades sequenciadas e cada grupo podendo variar de um total de 6 x 2 horas (12 horas no melhor caso) até 6 x 12 horas (72 horas no melhor caso), resultou em uma curva probabilística (curva em preto, na figura 1) que nos permite verificar a probabilidade de que o projeto todo leve um total de 6 dias (linha em vermelho na figura 1, identificando 68,5% de chances da duração do projeto ser igual ou menor a 6 dias).

O mesmo processo pode ser feito para que se verifique diferentes parâmetros do projeto:  data final, duração, quantidade de recursos, dinheiro, quantidade de materiais, entre outros.


 O Diagrama de Dispersão de Monte Carlo, no entanto, vem estabelecer uma relação entre duas variáveis distintas, permitindo assim estabelecermos uma probabilidade de que ambas venham ocorrer em um determinado projeto.

Supondo, por exemplo, que o projeto  tenha 66,5 % de chances de ser concluído em até 6 dias (Figura 1) e tenha 50% de chances de ser concluído com até R$ 882,00 (Figura 3), qual será a probabilidade de ambas metas aconteçam simultaneamente?

Figura 3. Probabilidade de Realizar o Projeto com até R$ 882,00 (50%)

Figura 3. Probabilidade de Realizar o Projeto com até R$ 882,00 (50%)

Se pensarmos que um cenário pessimista significa dizer que algumas atividades tem menor produtividade e maior custo e que um cenário otimista significa dizer que algumas atividades tem maior produtividade e menor custo, a probabilidade de duas estimativas ocorrerem (o prazo desejado dentro do orçamento desejado) é afetada por milhares de combinações.

O Diagrama de Disperção de Monte Carlo permite a verificação destas duas variáveis para estabelecer o percentual probabilístico de que ambas venha acontecer juntas. Na Figura 4, o resultado de manutenção de uma duração ainda abaixo de 6 dias e o custo total ainda inferior aos R$ 882,00 é de 41%.

Figura 4. Diagrama de Dispersão com as Probabilidades de Realização do Projeto dentro de um dado valor e um dado prazo.

Figura 4. Diagrama de Dispersão com as Probabilidades de Realização do Projeto dentro de um dado valor e um dado prazo.

 

A partir dos cenários probabilísticos podemos identificar que o aumento de prazo nem sempre significa aumento de custos e vice-versa, mas cada projeto terá uma relação específica para cada um destes quadrantes, conforme a figura 5.

Fig.5  Quadrantes de aumento e redução de Prazos e Custos

Fig.5 Quadrantes de aumento e redução de Prazos e Custos

 


 

A Simulação de Monte Carlo ainda não é adotada com frequência no Brasil, mas vem ganhando adeptos e com aceitação crescente.  Os mecanismos de simulação são diversos e os mais populares se utilizam de planilhas em Excel para realizar avaliações de dados retirados de cronogramas. Aqui precisamos ter atenção em um detalhe: Se uma atividade A sofre um atraso por qualquer razão, uma outra atividade X que utilize o mesmo recurso poderá ser imediatamente afetada pelo atraso da primeira. Esta combinação de eventos não é calculada por sistemas de simulação externo aos cronogramas, pois não possuem capacidade de redistribuição dos recursos baseado nos eventos simulados a cada iteração.

Em exercícios com e sem nivelamento de recursos durante a realização de simulações de Monte Carlo, já encontrei discrepâncias entre resultados entre 15% a 45%, o que podem enfraquecer o reconhecimento da importância da aplicação da técnica.

Se já trabalha com Simulações de Monte Carlo, não deixe de compartilhar sua experiência!

Escreva para petersmello@gmail.com(escreva para: peter@smello.email)


Não tem Tempo para Planejar o Projeto?

Muitos alunos me perguntam se eu realmente uso todas essas ferramentas e melhores práticas que temos à nossa disposição para gerenciar projetos. A resposta é: “depende”.

Cada projeto é único, possuindo suas características e particularidades que precisam ser endereçadas. É responsabilidade do gerente do projeto escolher e definir quais processos, ferramentas e técnicas serão utilizados, bem como a estratégia do projeto.

É por isso que eu sempre digo: domine o máximo de metodologias, ferramentas e técnicas. Seja “proficiente” nas diferentes “línguas” de projetos (Guia PMBOK®, PRINCE2™, Scrum e outras). Você nunca sabe quando vai precisar de uma abordagem diferente.

A grande dificuldade que eu observo é que poucos estão realmente interessados em compreender os conceitos e teoria, dominar as ferramentas, técnicas e metodologias. Muitos profissionais querem “receitas de bolo” ou uma “bala de prata” que sirva para gerenciar todo e qualquer tipo de projeto. Isso não existe.

Outro dia estava conversando com um colega e ele dizia que a comunidade de gerenciamento de projeto atualmente está sofrendo de algum tipo de “narcisismo” em que as pessoas criam teorias, modelos e técnicas puramente “teóricas” e que não se aplicam à realidade. A minha opinião é que toda nova ferramenta ou modelo são válidos na medida da sua utilidade.

O problema é que as frases mais ouvidas nos círculos de projetos são “Não tenho tempo para planejar”, “As coisas aqui são diferentes” e “Isso não funciona na prática”.

A minha opinião é que “se funciona em algum lugar, pode funcionar aqui”. Basta encontrar o jeito certo, fazer as adaptações necessárias e compreender as condições de contorno.

Eu me lembro de um palestrante que, certa vez, estava fazendo uma apresentação sobre planejar e gerenciar projetos. Ele inicialmente repetiu as melhores práticas como fazer Termo de Abertura, depois Escopo Preliminar, Identificar Stakeholders, Coletar Requisitos, Criar EAP, Cronograma, Orçamento etc. Essas são as boas práticas de gerenciamento de projetos. No meio da palestra, ele disse “Vou falar a vocês a verdade, algo que nunca ninguém disse em uma palestra: nossos projetos não são assim. A verdade é que alguém do alto escalão da empresa tem uma idéia, então eles passam a bola para o gerente do projeto, dizendo que você tem 8 meses para acabar e R$500mil, nem um centavo a mais. O pobre gerente do projeto sai planejando de trás para frente e já começa a execução, tendo que administrar as mudanças e o caos. É por isso que os gerentes de projetos trabalham mais de 12h por dia. Podem se acostumar…”

O que você acha disso?

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Se você realmente não tem tempo para planejar os seus projetos detalhadamente, ao menos faça o mínimo:

Siga também as dicas de como construir um bom cronograma e orçamento. E aprenda a utilizar um software de gerenciamento de projetos, como o MS-Project (Manual do MS-Project 2010 e Melhores Práticas do PMI®). Você vai conseguir planejar os seus projetos, eu garanto. Busque metodologias alternativas como One Page Project Manager e PM Canvas.

Adote uma postura mais proativa e busque sempre se aperfeiçoar. Isso, certamente, aumentará as chances de sucesso em seus projetos. Não aceita a realidade Dilbertiana que pregam por aí…

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Nos próximos posts, vou desenvolver um exemplo simplificado de planejamento e gerenciamento de um projeto na prática. Se tiverem dúvidas ou sugestões, podem me enviar um email: trentim@mundopm.com.br. Até lá!

Gerenciando Entregas nos Projetos

 

Vemos muitas discussões em torno da tripla restrição (escopo – tempo – custo). O fato é que ninguém quer ter seus projetos atrasados ou acima do orçamento. Fomos condicionados a essa mentalidade. É algo difícil de quebrar.

Nas últimas semanas, estive revendo os livros e artigos de Eliyahu Goldratt, cuja leitura recomendo fortemente a todos os gestores, de projetos ou não. Os livros A Meta, Corrente Crítica e Não é Sorte deveriam ser livros de cabeceira de todo gerente. Goldratt combate a “mentalidade de custos”, pregando que ela deve ser substituída por uma “mentalidade de ganhos”.

Os ganhos precisam ser vistos globalmente, do ponto de vista da organização. Buscar um ótimo global, não ótimos locais. Pequenas melhorias que tragam eficiência para partes de um sistema não necessariamente se traduzem em um sistema mais eficiente. Já tratamos disso em outros posts. A corrente crítica é uma maneira poderosa de tratar o gerenciamento de projetos. O grande problema é que a maioria das pessoas não aplica corretamente.

Toda ferramenta ou técnica possui premissas, restrições e condições de contorno. Aplicar Corrente Crítica não é apenas cortar as tarefas em 50% e adicionar um buffer de 25%. Uma mudança cultural é necessária. Dê uma olhada nos posts a seguir, são uma introdução ao assunto:

Mas, se você quer realmente aplicar corrente crítica, vá beber na fonte: leia os livros de Goldratt. Além disso, existem vários white papers e artigos sobre a aplicação da corrente crítica e estudos de caso. Veja os artigos abaixo:

  • Corrente Crítica: Uma Alternativa à Gerência de Projetos Tradicional
  • Teoria das Restrições Aplicada à Gerência de Projetos
  • Corrente Crítica

Agora vamos ao grande dilema do gerente de projetos: quão detalhadas devem ser as tarefas no cronograma?

Eu vejo gerentes de projetos criando listas “infinitas” de tarefas todos os dias. Usualmente, o gerente começa pelas tarefas-resumo ou fases e depois vai criando uma hierarquia de pacotes de trabalho até que chegue às tarefas propriamente ditas. Um erro comum é colocar as predecessoras ao mesmo tempo em que estamos criando a lista de tarefas.

Vamos revisitar os processos para construir o cronograma:

  1. Criar EAP (Escopo) – definir o trabalho do projeto em termos de uma estrutura hierarquizada orientada a entregas;
  2. Definir Tarefas – listar tarefas necessárias para realizar o trabalho contido na EAP, indicando tarefas necessárias para cada pacote de trabalho;
  3. Sequenciar Tarefas – por que não devemos listar e sequenciar ao mesmo tempo? Sequenciar tarefas exige avaliar a real necessidade das predecessoras.
  4. Estimar Recursos – pessoas, materiais, equipamentos etc necessários à execução das tarefas;
  5. Estimar Durações – estimar durações das tarefas baseadas na disponibilidade dos recursos, fazendo a atribuição dos recursos às tarefas;
  6. Desenvolver Cronograma – já teremos o cronograma e o orçamento preliminares neste momento. Desenvolver o cronograma significa fazer adequações, simulações e definir o cronograma “final”.

O grande problema é que os cronogramas parecem ser “escritos em pedra”. Uma vez que você entrega um cronograma aos stakeholders, particularmente ao patrocinador e ao cliente, ele passa a ser visto como “imexível”. Se você mudar a sequência das tarefas, eles vão questionar você. Se as durações mudarem, vão questionar. Se tiver novas tarefas ou se eliminar tarefas existentes, vão questionar…

Todavia, a prática de gerenciamento de projetos é dinâmica. O objetivo não é executar tarefas. O objetivo é entregar resultados e benefícios. Muitas vezes, não vale a pena investir tempo precioso detalhando tarefas. O gerente do projeto e sua equipe podem ser mais efetivos detalhando ao máximo as entregas e benefícios esperados. Afinal, o que os stakeholders querem são os resultados do projeto.

Imagine você na reunião de status do projeto. Você inicia apresentando as tarefas concluídas, atrasadas, questões etc. O diretor da sua área, provavelmente, vai pedir para você rapidamente dizer o que você entregou, o que não entregou (por que não entregou?) e o que vai entregar! Ninguém quer saber das centenas ou milhares tarefas do seu cronograma, eles querem resultados tangíveis, entregas, outputs do projeto. Apenas a equipe usa tarefas, como um guia, um mapa para produzir entregas.

E se você encontrar atalhos no meio do caminho? Você muda as tarefas ou não? Sim! Foco nas entregas! Ao final do projeto, ninguém quer saber de planos, documentos, cronogramas etc. As pessoas querem resultados e benefícios. Hartman (2000) cita exemplos de projetos que tiveram atrasos e estouros de orçamento consideráveis, mas que são vistos como sucesso porque seus benefícios superam os custos. Por outro lado, existem projetos que terminaram abaixo do orçamento e antes da data prevista, mas que são vistos como fracassos.

Portanto, uma maneira mais efetiva de gerenciar os projetos é através das entregas. O nível das tarefas deve ser transparente para os stakeholders fora da equipe do projeto. Trace um cronograma de fases, marcos e entregas.

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Figura 1 – Combinando PRINCE2™ e Scrum.

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Figura 2 – Estágios e sprints.

As figuras anteriores mostram uma combinação do PRINCE2™ com o Scrum. Também é possível combinar o Guia PMBOK® com Scrum, como nosso amigo Fábio Cruz fez em seu livro. O fato é que as tarefas do projeto são dinâmicas. As entregas, quando bem definidas, são mais estáveis. Isto é, sabemos quais são os objetivos, critérios de sucesso e requisitos, depois vamos definir as especificações e construir o produto.

Será que existem ferramentas melhores para gerenciar os nossos projetos do que o onipresente Gráfico de Gantt? Como você gerencia os seus projetos?

 

Aplicação de Atividades Hammock em Cronogramas

 


A Definição de hammock no Glossário do Practice Standard of Scheduling do PMI, versão 2 é:

  • hammock activity. An activity whose duration is aggregated by logical relationships from a group of related activities within the schedule model”
  • (Um atividade cuja duração é agregada por relacionamentos lógicos de um grupo de atividades relacionadas dentro do modelo do cronograma)

O seu comportamento é similar ao de uma “Tarefa-Sumário” ou “Fase” em um cronograma, mas ela não descreve um pacote de trabalho e pode ser composta por atividades oriundas de diferentes pacotes de trabalho de um projeto.

 


Esta postagem utiliza como fonte os exercícios sobre o assunto criados em www.gestaodeprojetos.com.br/exercicios-hammock/

 

Cronograma Inicial

  • Para o desenvolvimento desta postagem, as Atividades A, B e C representam 3 conjuntos distintos de atividades, que podem definir fases de um projeto qualquer.
  • Para um projeto de software:
    • A = Análise;
    • B = Desenvolvimento;
    • C = Implementação no cliente.
  • Para um projeto de fornecimento de equipamentos:
    • A = Engenharia sob encomenda;
    • B = Fabricação;
    • C = Fornecimento.
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Figura 1: 3 conjunto de atividades, com o uso de calendário em dias corridos



  • Como resultado deste Diagrama de Redes, temos o Cronograma a seguir.
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Figura 2: Cronograma do Projeto, com um total de 30 dias


Aplicações para Hammocks.

  • As atividades hammock são úteis para a identificação de durações que são derivadas de uma lógica presente em outras atividades. Alguns exemplos de atividades em projetos que podem se beneficiar deste tipo de atividade são – por exemplo – atividades administrativas, de canteiro de obra, de período de suprimentos, entre outras.
  • Exemplos:
    • Para um projeto de software, uma atividade “Gestão de Recursos de Fábrica de Software”  é atrelada as Atividades A e B e define assim os custos fixos do projeto e os recursos aplicados no projeto antes de ser implementado no cliente. Se houver atrasos durante a Análise ou Desenvolvimento do software, a atividade “Gestão de Recursos” será ampliada o mesmo número de dias.
    • Para um projeto de fabricação, a atividade “Reuniões periódicas de Análise de Projeto” são definidas com um calendário semanal e atreladas as Atividades A e B. Qualquer alteração no número de dias em uma destas duas atividades irá provocar a ampliação do período de reuniões periódicas e por consequência o número de eventos no calendário semanal.
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Figura 3.  Uma hammock dependente de A e B

  • Uma das diferenças de uma hammock e o uso de uma “Tarefa-Sumário” ou “Fase” é que a hammock pode ser criada a partir da relação de atividades distribuídas em todo o projeto, mesmo que pertençam a diferentes pacotes de trabalho.  A hammock também permite que se apliquem recursos específicos à atividade e que serão influenciados por variações no planejamento em toda a rede de atividades que estiver vinculada a ela.

Hammock e a preservação do Caminho Crítico Completo de um Projeto

Um objetivo “oculto” da minha postagem é o de ampliar a discussão sobre o que de fato é o Caminho Crítico em um projeto, tendo em vista que há muitos anos encontro uma divergência fundamental entre grupos de gestores de projeto e planejadores que interpretam esta importante definição de projeto de forma completamente diferentes.

O termo Caminho Crítico foi amplamente divulgado  através da aplicação do Método do Caminho Crítico, embora o termo “caminho crítico” tivesse sido batizado anteriormente por outra técnica que não tem uma aplicação tão ampla como o CPM: O método PERT, cuja aplicação não será discutida aqui.

O mesmo termo passou a ser ampliado com o tempo, em especial com o entendimento sobre o impacto do uso de recursos em projetos. Temos assim o “Caminho Crítico alterado por recursos” (PMBOK, 4a edição); a “Corrente Crítica”  (Goldratt) e o Caminho Crítico de Recursos (RCP – Resource Critical Path).

Em sua concepção original, o termo “Caminho Crítico” passou a ser sinônimo de “conjunto de atividades críticas em um projeto”, definidas pelo “cálculo da folga total” e tendo como principais características:

  • Ser composto por atividades de folga total igual a zero;
  • Ser caracterizado pela máxima “o atraso em uma atividade crítica corresponde a um atraso correspondente no projeto”.

No entanto, hoje já se compreende que há uma série de possibilidades de alteração do caminho como habitualmente é contabilizado pelo Método do Caminho Crítico, de forma com que o Caminho Crítico passa a ser “o Caminho Mais Longo de um projeto, definindo assim a duração mais curta possível do projeto, sendo caracterizado por um conjunto de atividades de “MENOR” folga.

O entendimento de que pode existir folga em atividades do caminho crítico é exposto no Guia PMBOK em sua 5a edição; no Practice Standard of Scheduling em sua segunda edição; no Manual de Referência de Cronogramas da NASA e diversas outras publicações mais atuais.

Nasa - Reference Card: http://spiderproject.com.br/nasa_caminhocritico/www.nasa.gov/pdf/420297main_NASA-SP-2010-3403.pdf

Figura 4. Nasa – Reference Card: http://spiderproject.com.br/nasa_caminhocritico/www.nasa.gov/pdf/420297main_NASA-SP-2010-3403.pdf

A posição que defendo, embora com contínuas críticas de uma parcela da comunidade de planejadores e gestores, tem como principais características:

1) A definição de Caminho Crítico em função da folga de atividades é importante para se identificar parte do Caminho Crítico de um projeto;

2) A definição de Caminho Crítico em função da folga de recursos é importante para se identificar outra parte deste caminho, referente as alterações do Caminho Crítico da tarefa em função da aplicação de recursos;

3) Todo projeto tem sempre um Caminho Crítico que inicia no primeiro dia e termina no último dia do projeto, composto por um ou mais caminhos críticos identificados pelos CPM ou RCP e também por certas atividades que não podem ser identificadas pela contagem da folga pelos respectivos métodos. Este conjunto é então identificado pela sequência de atividades de menor folga.

4) Uma atividade crítica não é necessariamente àquela que tem folga zero e não é a soma de atividades de folga zero que definem o Caminho Crítico, mas sim o oposto: Diz-se que uma atividade é crítica se ela pertencer ao Caminho Crítico do Projeto.

Outras definições, exemplos e explicações sobre meu posicionamento podem ser encontrados em: www.gestaodeprojetos.com.br/tag/caminho-critico/


Exemplo Prático – Caminho Crítico do Projeto com folga.

1) O Caminho Crítico do Projeto para o exemplo deste POST é definido por todas as suas atividades;

2) O Caminho Crítico calculado tem um total de 30 dias e todas as atividades neste exemplo tem folga inicial igual a zero;

3) O Caminho Mais Longo do Projeto é – portanto – definido por A + B + C.

E se temos uma restrição externa imposta ao projeto? Faz realmente sentido que o Caminho Crítico deixe de ser o caminho mais longo?

Supondo uma necessidade do cliente final que obrigue a equipe de projeto a atrasar o início da atividade C:

  1. Para um projeto de software, o cliente pode impor uma data certa para a implantação do software. Esta data pode ser posterior à data prevista no cronograma pela lógica do próprio projeto.
  2. Para um projeto de fornecimento de equipamentos, a disponibilidade de um local físico para receber os equipamentos manufaturados pode impor um deslocamento da data prevista no cronograma.

Exemplo Prático – Data imposta pelo cliente altera a atividade C para que não possa a acontecer antes de 30/08/2014.

  • Cronograma alterado
Figura 5. Caminho Crítico Alterado

Figura 5. Caminho Crítico Alterado

  • Observações:
  1. A restrição de data externa imposta pelo cliente estabelece  um “Caminho Crítico Partido” somente entre: Restrição > C > FIM
  2. Em A > B temos parte do Caminho Crítico Original, mas a restrição externa do cliente representa uma “folga” entre o término de B e início de C;
Figura 6. o Caminho Crítico permanece o mesmo

Figura 6. o Caminho Crítico permanece o mesmo

Resultados encontrados

Apesar da imposição de uma data externa em função de uma necessidade do projeto, o cronograma original continua sendo composto exclusivamente pelas atividades A, B e C e estas, por consequência, continuam expressando o “Caminho Mais Longo do Projeto e o caminho que expressa a menor duração possível do Projeto”.

Assim, embora pelo cálculo previsto pelo Método do Caminho Crítico a única atividade com folga total igual a zero ser a  Atividade C, o Caminho Crítico do Projeto é a soma de dois caminhos existentes neste projeto modificado:

  1. Caminho 1: Início > Atividade A  > Atividade B > Restrição Externa;
  2. Caminho 2: Restrição Externa > Atividade C > Fim.

Em (1), a diferença de datas entre a Restrição Externa e a Atividade B define que o Caminho 1 possui uma folga total de 10 dias.

Em (2), a aplicação do cálculo pelo Método do Caminho Crítico irá identificar que C tem uma folga total igual a zero.

Cronogramas comparados

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Figura 7. Cronograma alterado comparado ao cronograma original

A marca em laranja identifica a alteração de datas da Atividade C, que foi postergada para depois da restrição externa. O novo cronograma agora possui uma duração total de 40 dias, embora a duração efetiva das atividades permaneça com 30 dias.

Aplicação de Data Limite

Partindo da premissa de que o projeto é exatamente o mesmo e que o Caminho Crítico do Projeto permanece inalterado, pode ser muito útil para a equipe de projeto fixar uma data limite para a realização das atividades A e B. Assim, independente da necessidade do cliente, a equipe deverá perseguir as datas originais previstas no cronograma original.

  • Uma data limite em B irá “recuperar” a representação de que A > B fazem parte do Caminho Crítico;
  • Assim, junto da restrição externa aplicada à Atividade C para identificar uma necessidade de cumprimento de datas para o cliente, colocamos uma data de restrição (data limite) para a Atividade B, identificando a necessidade de cumprimento de datas para o próprio projeto.
Figura 7. Inclusão de Data Limite no projeto para as atividades iniciais que estão com folga.

Figura 7. Inclusão de Data Limite no projeto para as atividades iniciais que estão com folga.

Resultados encontrados

Com a inclusão da data limite, estamos evidenciando à necessidade de considerarmos todas as atividades do cronograma original como “atividades críticas”, anulando assim a folga entre os dias 21 e 30 produzida pela inclusão de uma restrição externa pelo cliente.

Caminho Crítico do Projeto

  1. Considerando a definição de que o Caminho Crítico do Projeto é a união de diferentes caminhos críticos necessários e que sempre começa no primeiro dia do projeto e termina no último dia, temos um “Gap/Lacuna” entre os dias 21/08/2014 e 30/08/2014.
  2. O uso de uma hammock ligando as atividades B e C permite:
    1. Explicitar o Caminho Crítico Completo do Projeto;
    2. Demonstrar que há uma flexibilização de prazo entre B e C (folga).

No Diagrama de Redes 

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Figura 8. Diagrama de Redes com a inclusão da hammock para controle da folga do projeto.

Resultado no Cronograma

Figura 9. Cronograma com a Hammock identificando parte do Caminho Crítico

Figura 9. Cronograma com a Hammock identificando parte do Caminho Crítico

Considerações gerais

O uso da hammock estabelecendo um relacionamento entre um conjunto de atividades do caminho crítico original que passaram a ter “folga total” em decorrência da aplicação de restrições externas demonstra que todo projeto deve sempre possuir um “Caminho Mais Longo que determina a menor duração possível do projeto”, independente da técnica adotada.

Esta hammock criada no exemplo configura – portanto – um pulmão/reserva de projeto que pode ser utilizada para identificar a quantidade de dias que as primeiras atividades de projeto poderão atrasar sem um impacto direto no prazo total do projeto.

Se fosse colocada uma atividade do tipo “duração” entre B e C para expressar o período de folga, qualquer atraso nas atividades A e B iriam ocasionar um atraso desta nova atividade e – por consequência – do projeto como um todo. A hammock permite visualizarmos corretamente o Caminho Crítico sem causar danos ao cálculo geral do projeto, tendo em vista que a hammock é sempre o resultado da lógica das atividades a ela relacionada, ampliando ou reduzindo o pulmão do projeto como consequência de antecipações ou atrasos em A ou B.


 

Hammock (resumo)

  • Hammocks são atividades de aplicação especial cujo comportamento é o de sofrerem alteração de duração em função do relacionamento com outras atividades.
  • A duração da hammock é – portanto – calculada pelo software em função de uma (ou mais) atividades que determinam o início da hammock e uma (ou mais) atividades que determinam o final da hammock.
  • Se existir antecipação das atividades que determinam o início da hammock, ela será antecipada proporcionalmente.
  • Se existir postergação das atividades que determinam o início da hammock, ela será postergada proporcionalmente.
  • Se existir antecipação das atividades que determinam o término da hammock, ela será reduzida em sua duração, proporcionalmente.
  • Se existir antecipação das atividades que determinam o término da hammock, ela será aumentada em sua duração, proporcionalmente.

Escreva para petersmello@gmail.com


 

 

Flutuações de câmbio – como tratar no seu projeto

 

Este artigo discute os efeitos que podem ocorrer nos resultados financeiros de um projeto, devido a oscilações cambiais. Não existe consenso a respeito de como esses efeitos devem ser contingenciados na linha de base de custo. Porém, esses efeitos, que podem causar grandes impactos, precisam ser acompanhados pela equipe do projeto e expurgados dos resultados finais para que o desempenho financeiro seja adequadamente analisado.

Incerteza cambial em projetos internacionais

Com o passar dos anos, é cada vez mais comum nos depararmos com projetos que envolvem fornecedores, membros da equipe e/ou clientes de outros países. As fronteiras convencionais já não representam limitações tão grandes, dado o avanço nas comunicações e na tecnologia, e a facilidade que temos atualmente de deslocar pelo mundo inteiro.

Mas em tempos de incertezas econômicas ou de oscilações muito significativas no poder de compra das moedas envolvidas, diversas vezes aparece a dúvida: o risco de oscilação cambial no projeto deve ser coberto pela contingência? Dependendo da porção do custo do projeto reservado para contratos ou compras internacionais, o impacto da variação pode ser significativo, podendo até comprometer todo o resultado do projeto.

O uso de diversas moedas em projetos

Em um projeto que demanda aquisições de fornecedores estrangeiros, ou qualquer tipo de pagamento em outra moeda que não a local, podemos ter diferentes cenários. Segundo Smith, Valdes e Zeetser, tipicamente duas moedas são necessárias: a moeda local, onde serão feitos os maiores gastos de execução, e uma moeda estrangeira que se mantem fixa. Normalmente esta segunda moeda é usada para estimar o custo total do projeto e promover entendimento dos custos pelas diversas partes interessadas, que podem estar em distintos países. Além dessas duas moedas, uma terceira moeda (ou diversas outras) pode fazer parte da gestão de custos do projeto, na qual (ou nas quais) serão pagas despesas de fornecedores específicos.

Por exemplo: meu projeto terá a maior parte dos gastos em real, mas envolve a compra de equipamentos na China e na Alemanha, e a moeda oficial para orçamento de projetos na minha companhia é o dólar americano. Neste cenário, comum a muitas empresas, o orçamento é elaborado levando-se em conta os valores locais e os gastos em moeda estrangeira, e convertido ao dólar em uma cotação fixa (normalmente anual), ou de acordo com a cotação da data de fechamento do orçamento.

Até este momento, o processo descrito brevemente deve parecer familiar para muitos, mas não é a única maneira de se trabalhar o orçamento para projetos que envolvem gastos internacionais. Em geral, muitos profissionais ficam em dúvida se devem ou não considerar esse potencial efeito da variação cambial no orçamento do projeto.

Antes de explorar as opções do que pode ser feito, vamos analisar dois cenários de variação cambial, e discutir seus efeitos.

Variações cambiais e efeitos nos resultados do projeto

 Vamos imaginar que o seu projeto será executado no Brasil, mas terá uma parte dos gastos em dólares. Pela política da empresa, o orçamento total aprovado é em dólares.

Como a maior parte dos gastos será em real, duas situações de variação cambial podem ocorrer, impactando o projeto de modo distinto:

• A cotação do dólar sobe, e por consequência você precisará de menos dólares para fazer frente aos valores gastos em reais, resultando em “sobra” de dinheiro (dólar) no orçamento (desvio favorável ao projeto);

• A cotação do dólar cai, e por isso serão necessários mais dólares para os gastos que serão feitos em reais, podendo gerar a necessidade de aumentar o orçamento do projeto (desvio desfavorável ao projeto em dólar).

Imagine que um projeto tem um orçamento estimado de US$ 50 milhões, dentre os quais aproximadamente US$ 15 milhões serão gastos em dólares americanos. Vamos analisar o comportamento dos custos desse mesmo projeto, se ele fosse executado em épocas distintas:

 

Exemplo 1:

• O projeto foi aprovado em meados de abril de 2013, com o dólar americano cotado a R$ 1,98. Isso representaria R$ 99 milhões, e R$ 29,7 milhões pela aquisição no exterior.

• Na segunda metade de agosto, com o dólar a R$ 2,45, chega o momento do pagamento da aquisição estrangeira. Neste momento, esse custo em reais é de R$ 36,75 milhões, um aumento de quase 24% no item, e de 7% no custo total do projeto (em reais), caso o restante do valor do projeto, que será gasto em reais, não seja reajustado.

Exemplo 2:

• O projeto foi aprovado no início de março de 2009, ainda sob os efeitos do pico da crise financeira mundial, com o dólar americano cotado a R$ 2,44. Isso representaria R$ 122 milhões, e R$ 36,6 milhões pela aquisição no exterior. Já é possível notar a diferença, em reais, para o Exemplo 1.

• Vamos supor que a aquisição do pacote estrangeiro foi feito ao final de setembro de 2009, com o dólar a R$ 1,77. Neste momento, o custo em reais dos gastos estrangeiros é de R$ 26,55 milhões, uma redução de 27% no item, e uma economia no projeto de 8% (em reais)!

 

Esses dois exemplos consideram que parte do orçamento estimado em reais não se altera, em reais, com a variação cambial, ou seja, que R$ 1,00 continua tendo a mesma capacidade de aquisição em reais no seu mercado de origem mesmo após uma possível alteração de taxas de outras moedas envolvidas no projeto. Este mesmo conceito é adotado para as outras moedas.

Porém, se consideramos que o total do orçamento será apresentado em uma única moeda – no caso o dólar (Exemplo 2) – a parcela em reais (R$ 85,40 MM) é apresentada no valor de US$ 35 MM quando o dólar estiver cotado à R$ 2,44 para cada dólar. Quando o dólar fica “mais fraco” em relação a cotação anterior, agora com uma cotação de R$ 1,77/US$, mais dólares serão necessários para comprar os reais para a parte orçada em reais, que agora representam US$ 48,25 MM.

A figura abaixo representa de forma esquemática o comportamento do total do orçamento do projeto quando apresentado em reais e em dólar em função da variação da cotação do dólar. Dados extraídos do Exemplo 1.

Grafico Cambio

 

Observe que normalmente a cotação do dólar é apresentada em unidades de reais por um dólar; desta forma a função de apresentação do projeto em reais é uma proporção direta (linha continua), sendo inversamente proporcional quando apresentado em dólares (linha tracejada).

Como tratar o tema na estimativa de custo do projeto?

O Guia PMBOK© não deixa claro se os potenciais efeitos cambiais devem estar dentro da contingência ou não. Em teoria, a contingência deve cobrir os knowns unknowns, ou seja, aqueles riscos que foram identificados na análise realizada durante o planejamento. Para os riscos desconhecidos (unknowns unkonwns) existe a reserva gerencial, que não compõe a estimativa de custos original do projeto, e não está sob o controle do gerente do projeto. A reserva gerencial é uma reserva adicional que a empresa deveria alocar para cobrir riscos totalmente fora da perspectiva ou controle da equipe do projeto.

Então aqui aparece a dúvida: o risco cambial é conhecido pela equipe, então isso pode fazer parte da contingência, certo? Mais ou menos. Sabemos do risco, mas como quantificá-lo? Como saber o quanto o dólar ou o real (no nosso caso) irão oscilar? Se fosse possível antecipar esses movimentos, certamente estaríamos trabalhando no mercado de câmbio, e não com projetos.

Uma vez que não há definição clara a respeito, como a equipe do projeto deve considerar esse risco? Na contingência ou na reserva gerencial?

As duas opções (ou soluções?) para o mesmo caso

Já tivemos a oportunidade de ver dois tratamentos distintos para este mesmo caso:

Uma empresa multinacional decidiu executar um grande projeto, com custo orçado acima de US$ 1 bilhão. Apesar de a empresa ser multinacional, esse projeto era o maior e mais importante da empresa naquele momento. Prevendo o risco cambial, uma vez que uma parcela significativa dos gastos seria feito em moeda estrangeira, a equipe do projeto aprovou com a Diretoria a contratação de um hedge, uma proteção onde se fixa o valor de uma moeda no futuro, ou compra-se o direito de adquirir uma certa quantidade desta moeda a um valor já definido. E esse custo foi considerado como parte do custo indireto do projeto.

O que acabou acontecendo é que o projeto foi executado em meio à crise na economia mundial que eclodiu em 2008, e o dólar disparou. Se não fosse pela proteção, a empresa teria um impacto muito grande no seu fluxo de caixa, comprometendo inclusive a operação da empresa naquele país.

Já em outras situações, empresas que têm mais projetos em execução e/ou possuem receitas lastreadas na mesma moeda estrangeira, normalmente tratam essa questão com uma visão corporativa, ou como reserva gerencial. Isso quer dizer que elas não fazem lastros por projeto específico, mas protegem o negócio da exposição às oscilações de câmbio através de um hedge corporativo, ou pelas próprias receitas em dólar (ou em outra moeda estrangeira). Isso dispensa os projetos de anteciparem questões cambiais na sua estimativa.

Pensando ainda na relação com as contratadas e na transferência ou não dos riscos cambiais, os autores sugerem a leitura do artigo Currency Fluctuation and Inflation Impact on International Mega-Projects: A Mexican Case Study (PUERTO, 2011). Esse artigo demonstra uma boa prática na relação contratante-contratado em relação a riscos de câmbio e inflação: o contratante assume em contrato os riscos de variação, evitando que as contratadas especulem com os valores e adicionem valores muito altos para prevenir riscos que podem não acontecer, ou mesmo para evitar que as contratadas subestimem os riscos e depois não tenham condições de executar o contrato.

Conclusões

Vimos que não há uma regra definida para cobrir esse problema. Dependendo do risco para a empresa daquela exposição específica. Se um projeto muito importante pode enfrentar variações cambiais significativas, e isso pode expor a empresa a danos maiores, o projeto pode tratar esse caso como um risco particular, inclusive arcando com este custo. Desta forma, o valor correspondente estaria alocado na contingência.

Já em casos em que a empresa possui receitas em moeda estrangeira, que podem contrabalancear o risco, ou em que a exposição seja muito alta devido a toda a carteira de projetos, então uma proteção corporativa torna-se mais adequada, pois reduz os custos e leva em conta o cenário completo enfrentado pela corporação. Neste caso, o valor correspondente estaria alocado na reserva gerencial.

O mais importante, para controle do projeto, é não deixar que o orçamento sofra um desvio significativo motivado por variações cambiais, ou que então o projeto tenha uma adição extra de recursos em moeda local somente pela alta da moeda estrangeira que serve como lastro para o orçamento. Nessas duas situações, o efeito do câmbio, externo ao projeto, irá certamente alterar o resultado final do orçamento, e de modo artificial.

É preciso, portanto, diferenciar os controles do projeto, de modo a eliminar, para efeitos de análise de desempenho de custo, os efeitos cambiais. Caso contrário, a equipe do projeto pode ser artificialmente beneficiada ou prejudicada, por efeitos externos.

Não há definição clara de que este risco deve ser coberto pela contingência ou pela reserva gerencial. Mas é certo que não podemos simplesmente ignorá-lo. E na sua empresa, como funciona na prática? Onde este risco é considerado? Como o negócio trata esse tipo de ameaça?

 

Referências

1. Smith, John. Valdes, Fred. Zeetser, Oleg. Fluctuating Currency Budget Management. 1994 AACE Transactions. RM.2

2. Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK©) (5th. ed.). Newtown Square, PA, EUA.

3. Puerto, Carla Lopez del. Currency Fluctuation and Inflation Impact on International Mega-Projects: A Mexican Case Study. 2011 AACE Transactions.

 

Coautoria

Este artigo foi elaborado em conjunto com o colega Marcelo Valadares, experiente profissional da área de engenharia de custos, ao qual agradeço o apoio e a colaboração.

Foto Marcelo

MARCELO VALADARES PASSOS, PMP, CCP

Engenheiro Civil com pós-graduação em Gerenciamento de Projetos com certificação PMP© (Project Management Professional) pelo PMI© (Project Management Institute) e CCP© (Certified Cost Professional) pela AACE (Association for the Advancement of Cost Engineering). Tem experiência como gerente de setor de orçamento de empresas de construção civil, atuando para obras industriais e comerciais. No setor de mineração atuou como responsável por elaboração de estimativa de investimento em grades e Mega Projetos tais como Juruti, Bayovar, S11D, Expansão MRN, Expansão Minas-Rio entre outros. É engenheiro especialista da Vale em Belo Horizonte-MG, onde atua na elaboração de estimativa de investimento de projetos na diretoria de não ferrosos.

Gestão do Tempo – Como se organizar frente a tantas demandas?

No post anterior, apresentei o modelo TREOA™, um método de preparação para comunicar efetivamente. Prometi escrever algumas dicas sobre gestão do tempo para nos tornarmos gestores mais efetivos (e pessoas mais felizes).

Recebo muitos e-mails. E respondo praticamente todos eles. São emails de alunos, amigos, contatos profissionais e outros. Houve um tempo em que eu tinha grande dificuldade em lidar com todos eles… Alguns anos atrás, procurei ajuda na metodologia Getting Things Done – GTD (visitem a página do autor, David Allen), muito conhecida e utilizada. Essa metodologia ajuda bastante, facilitando a classificação, filtragem, priorização e ações.

Entretanto, por mais que existem vários life hacks para facilitar a nossa vida, se não houver um planejamento de longo prazo, você não vai chegar a lugar algum. Automatizar e tornar mais eficientes tarefas que não deveriam ser realizadas é perda de tempo, não é produtividade. Portanto, o primeiro passo é definir sua missão, visão e objetivos estratégicos.

No livro Goals!, Brian Tracy menciona uma pesquisa realizada com alunos de Harvard:

“Em seu livro What They Don’t Teach You at Harvard Business School , Mark McCormack refere-se a uma pesquisa realizada em Harvard entre 1979 e 1989. Em 1979, a seguinte pergunta foi feita aos formandos do programa de MBA de Harvard:”Você estabeleceu metas claras, por escrito, para o seu futuro e fez planos para concretizá-las?”Verificou-se que apenas 3% dos formandos tinham escrito planos e metas. Treze por cento efetivamente tinham metas, mas não por escrito. E 84% não tinham qualquer meta específica, a não ser terminar o ano letivo e curtir o verão.

Dez anos depois, em 1989, os pesquisadores voltaram a entrevistar as mesmas pessoas. Constataram que os 13% que tinham metas não escritas estavam ganhando, em média, o dobro dos 84% de estudantes que não tinha meta alguma. Mas o mais surpreendente foi que os 3% de formandos que tinham metas claras e por escrito ao deixarem Harvard estavam ganhando, em média, dez vezes mais que os outros 97% juntos. A única diferença entre os grupos era a clareza das metas que haviam estabelecido para si mesmos ao se formarem.”

Quando você tem objetivos e metas, fica fácil decidir e priorizar. Fica fácil dizer NÃO. Esse é o primeiro ponto para se tornar mais produtivo. Jane McGonigal chama a atenção para o óbvio: ser produtivo é entregar mais resultados, não é o mesmo que se manter ocupado.

 

Portanto, a partir de agora, escreva ENTREGAS na sua TO-DO List.

 

O grande problema que eu vejo é que as pessoas estão cada vez mais orientadas a tarefas e cada vez menos orientadas a resultados… Faça o seguinte exercício: abra sua lista de tarefas (TO-DOs) e avalie quais os resultados de cada tarefa. Você realmente precisa fazer todas elas?

Por exemplo, imagine que você tem uma tarefa “Telefonar para o Fornecedor ABC”. Qual é o resultado? Se você ligar para ele, conversar por 15min, poderá marcar sua tarefa como completa? Se você não ligar, o que acontece? Seria bem diferente escrever “Cotação do Motor X” ou “Cláusulas Contratuais do Fornecedor ABC”. As duas últimas são resultados ou entregas. Só posso riscar quando a cotação estiver comigo ou quando as cláusulas contratuais estiverem negociadas…

Eu sou capaz de apostar que metade das tarefas na TO-DO List da maioria das pessoas não tem nenhuma entrega associada. Fazer, ou deixar de fazer, não traz resultado algum. Isso nos leva a uma definição importante, descrita na figura a seguir, de importância versus urgência (Stephen Covey – First Things First).

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Figura 1 – Importante vs Urgente

A maioria das pessoas passa grande parte do tempo nos dois quadrantes inferiores. São coisas “urgentes” sem importância que tomam boa parte da nossa energia. Quando estamos esgotados, acabamos nos rendendo às tarefas inúteis (não urgente e não importantes). De vez em quando, uma crise (urgente e importante) chama nossa atenção. Muitos de nós passamos a vida toda cegos para o quadrante superior direito…

Uma outra maneira de ver esses quadrantes está na figura abaixo.

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Figura 2 – Matriz Urgente x Importante (Fonte: Blog SBCoaching)

De fato, devemos passar 60% do tempo trabalhando no quadro Metas e Planejamento, 20% do tempo em Crises, 15% do tempo em Interrupções e 5% do tempo em Distrações (porque ninguém é de ferro).

Agora vamos lá. Supondo que você está sendo eficaz (define metas e planejamento, possui objetivos escritos etc), podemos agora buscar eficiência! Uma das ferramentas é a metodologia GTD, que apresentei no início do post. Outra ferramenta importante é aprender a se comunicar de modo objetivo e direto. A grande dica é o livro Hamster Revolution, cujo Prefácio foi escrito por ninguém menos que Ken Blanchard. Veja este .pdf sobre o livro.

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Figura 3 – Tempo gasto com e-mails…

No livro Hamster Revolution, os autores afirmam que “quanto mais e-mails você enviar / responder, mais e-mails você vai receber de volta”. Portanto, a primeira pergunta antes de enviar um e-mail deve ser “Meu destinatário precisa desta informação?”. A estrutura proposta para um e-mail objetivo, direto e “actionable” é:

  • Assunto: Específico (não use títulos genéricos…)
  • Breve saudação: Caro Prof João / Olá Renata, tudo bem?
  • AÇÃO: O que você está pedindo? (O que espera do destinatário, utilize o acrônimo SMART – específico, mensurável, acordado, realista e limitado no tempo)
  • INFORMAÇÕES: se necessário, forneça algum background, referências ou elementos a serem observados.
  • PRÓXIMOS PASSOS: o que você vai fazer daqui para frente e o que espera que seus destinatários façam.
  • Encerramento: Saudações / Atenciosamente

Um bom exemplo de email seria:

ASSUNTO: Amostras do Material XYZ

Prezado João,

Necessito que você me enviei as amostas do material XYZ até o dia 08/Agosto para o endereço abaixo.

Mario H Trentim, Av… CEP

Na última reunião, definimos que a solução apresentada pela sua empresa pode resolver o nosso problema na fábrica. Porém, são necessários testes com o material, de acordo com a orientação do nosso diretor de engenharia. A ata da reunião e o relatório da Engenharia estão em anexo.

Assim que recebermos as amostras, iniciaremos os testes de acordo com o Protocolo ABC90 -X. Os resultados demoram em torno de 15 dias. De posse da análise, agendaremos uma nova reunião para avançarmos no contrato de fornecimento do material, caso satisfaça às nossas necessidades.

Atenciosamente,

Mário H Trentim

+55 11… 

 

Um e-mail fácil de ler, não? Em menos de 30 segundos, você compreende o problema, sabe quais são as ações esperadas de você e os próximos passos. Bem diferente daqueles e-mails intermináveis que nós precisamos ler 3 vezes e depois telefonar para o remetente nos explicar o que ele deseja…

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Figura 4 – E-mails (Dilbert.com)

Além dos emails, quer ser mais eficiente no seu dia-a-dia? Procure criar um log de utilização do seu tempo (uma sugestão de app é o Eternity Time Log – você não precisa usá-lo a vida inteira! Basta conhecer suas tendências e re-orientar sua rotina). Também vale conferir o livro Habit Stacking (Scott, 2014) sobre como criar hábitos e rotinas saudáveis. Além disso, existem várias outras abordagens, como a técnica Pomodoro, e aplicativos, como Stay Focused. Agora é com você.

Espero que essas dicas sejam úteis! Na próxima semana, voltaremos aos temas de gerenciamento de projetos. Vamos falar de Gestão de Mudanças. Até lá!