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Projeto-Exemplo | Exercício Prático – Parte 5 Final

Chegamos ao nosso último post sobre o projeto fictício chamado “1a Semana de Doação de Sangue do Vale do Paraíba“. As linhas de base de Escopo e Tempo já estão prontas.

Neste post, vamos discutir alguns aspectos do Plano de Gerenciamento de Custos. Em primeiro lugar, é importante que todo gerente de projetos tenha conhecimentos básicos de administração financeira.

Conceitos de retorno sobre investimento, fluxo de caixa e orçamentação são muito importantes. A seguir, listei alguns posts que tratam de gerenciamento de custos em projetos.

Nos posts acima, já descrevemos os processos, ferramentas e técnicas para criação do orçamento do projeto. A seguir, temos algumas visões do orçamento do projeto-exemplo, utilizando o MS-Project 2013. Observe que é possível obter diferentes tipos de relatórios e informações.

1

Figura 1 – Orçamento do projeto

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Figura 2 – Fluxo de Caixa

4

Figura 3 – Custo por recurso

2

Figura 4 – Visão geral do custo do projeto

 

Nos próximos posts, atendendo a pedidos, vamos descrever e demonstrar algumas funcionalidades do Microsoft Project, um dos software mais utilizados atualmente, através de exemplos e videos. Não percam!

 

Resumo: Direto do PMI Global Congress USA 2014

 

PMIGlobalFlyerPicEste é o mais esperado e maior evento de gestão de projetos realizado pelo Project Management Institute (PMI) nos Estados Unidos. Este ano o congresso foi realizado em Phoenix no estado do Arizona (AZ). É sem dúvida um evento grandioso e neste artigo quero compartilhar alguns números e tendências a partir de uma análise que fiz das palestras e keynote speakers.

O congresso contou com 2.200 participantes representando 60 países e 1.176 organizações dos mais diversos setores da indústria.

Com relação às palestras e apresentações, este ano tivemos a lenda do basquete Americano, Earvin “Magic” Johnson, o pesquisador e escritor Dr. Daniel J. Levitin, a escritora e consultora Tamara Kleinberg, e por fim o consultor e escritor Vince Poscente.

O PMI faz um trabalho intenso para ajudar os participantes na decisão de qual palestra (Education sessions) assistir. Só para se ter uma ideia da grandiosidade do evento, este ano foram 160 palestras que foram realizadas simultaneamente em 3 dias de evento. As apresentações duram 1:15 cada e são organizadas por temas (focus áreas) e em seguida são classificadas por níveis, introdutório, intermediário e avançado.

Este ano eu percebi uma novidade, que não lembro de ter visto no evento do ano passado. As palestras foram divididas nos três dias de evento de acordo com sua contribuição. Por exemplo, no primeiro dia tivemos palestras com assuntos relacionados ao desenvolvimento da organização e um nível mais estratégico. O segundo dia teve como foco assuntos relacionados ao desenvolvimento de habilidades e competências pessoais e do time de projeto. Por fim, no terceiro dia as apresentações focaram no “como fazer”, como utilizar o conhecimento do primeiro e segundo dia, com base em palestras que apresentaram exemplos práticos. Além disso, algumas palestras contaram com a presença de profissionais convidados que puderam compartilhar experiências e responder perguntas do público presente, no formato “round table”.

Resumo e insights dos principais palestrantes do evento

Apresento em seguida um resumo dos principais insights que pude coletar durante as apresentações dos keynote speakers.

Marvin "Magic" Johnson @PMIGlobalCongress

Earvin “Magic” Johnson @PMIGlobalCongress2014 – Phoenix AZ U.S.A.

Earvin “Magic” Johnson é realmente uma lenda do basquete, extremamente carismático. Além disso, ele tem se tornado um homem de negócios de sucesso, pregando valores e princípios que são fundamentais para qualquer organização. Sua fala baseou-se na sua carreira, experiência como jogador de basquete e como venceu inúmeros desafios para chegar no topo da liga NBA. Como homem de negócios ele citou diversos aspectos e exemplos que podem ser úteis para qualquer profissional. Aqui destaco alguns deles.

O primeiro é como você conquistar e manter clientes. Ele contou de algumas experiências trabalhando com a rede Starbucks e com a Disney, e resumiu seu sucesso dizendo que um dos requisitos principais é entregar sempre mais do que o cliente lhe pede. Ele uso ou termo “over deliver”. “Sempre busque entregar mais do que você prometeu”, ou seja, busque sempre exceder as expectativas dos seus clientes, seja com um simples e inesperado gesto ou entregando algo mais que não estava previsto.

Um outro aspecto que Magic Johnson citou como chave de seu sucesso, tanto como atleta mas também como homem de negócios, é nunca se subestimar sua capacidade e sempre acreditar que é possível fazer aquilo que em um primeiro momento pode parecer impossível. Ele enfatizou que é importante conhecer suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades para melhor decidir o caminho e ação a ser tomada. Ele comentou que faz uma análise SWOT pessoal pelo menos duas vezes por ano e aplica a mesma regra para seus negócios. Com isso ele consegue dedicar um momento para reflexão e planejamento do que precisa ser feito para melhorar, quais suas limitações naquele momento, o que está ruim e quais as oportunidades para continuar se desenvolvendo.

Book Dr.LevitinA outra palestra que foi bastante interessante foi a do pesquisador e escritor Dr. Daniel Levitin. O título da palestra dele foi “Tame the Information Overload Beast”. Ele é o autor do livro cuja foto está ao lado. Dr. Levitin é especialista e pesquisador reconhecido em neurociência e durante sua exposição compartilhou dicas e apresentou dados de pesquisas cujo foco é entender como o cérebro trabalha em uma era onde somos bombardeados por informação a todo instante, em um mundo repleto de fontes que competem por nossa atenção. Ele contou uma evidência interessante sobre ser multitasking, ou fazer diversas coisas simultaneamente. Ele disse, com base em pesquisas, que nós podemos até achar que somos multitasking mas que isso não existe e na realidade somos enganados pelo nosso próprio cérebro. Temos a equívoca percepção de que estamos desenvolvendo múltiplas tarefas simultaneamente mas na verdade nosso cérebro consegue focar apenas em uma atividade por vez. O que acontece é que estamos gastando uma quantidade considerável de energia para alternar o foco do trabalho em nosso cérebro quando tentamos fazer várias atividades concomitantemente.

O Dr. Levitin também abordou a questão da tomada de decisão. Com tamanha quantidade de informações que somos expostos no dia-a-dia, tomar decisões é quase como respirar. Ele disse que do ponto de vista biológico não há muita diferença entre tomar uma decisão simples, por exemplo, ir para o trabalho caminhando ou utilizar o carro pois há previsão de chuva, até uma decisão complexa ou crítica como em uma situação de risco de vida. A diferença é que quando tomamos muitas decisões a todo instante pode ocorrer uma forma de fadiga, cansaço, que poderá impactar no julgamento em decisões mais complexas. Outra aspecto que o pesquisador enfatizou é o estresse, que provoca a liberação de cortisona no sangue que pode “ofuscar” o raciocínio e dificultar o julgamento na tomada de decisão. Ele recomenda que toda vez que você tem uma decisão complexa para tomar é importante tentar evitar o estresse e buscar o máximo de informações possíveis e dados para apoiar sua decisão de forma mais coerente e racional. Todos nós sabemos que na prática isso é bem complicado de fazer, mas não é impossível.

Por fim, o Dr. Levitin deu algumas dicas de como ser mais produtivo e como pessoas de sucesso trabalham. Uma dica simples para ser mais produtivo é escolher partes do seu dia para fazer tarefas banais ou que exijam pouco esforço para tomada de decisão. Reservar o horário que seja mais produtivo e cuja criatividade pode ser melhor aproveitada para focar em uma única tarefa por vez, começar e terminar esta tarefa, ou quando não for possível, dividi-la em partes que possam ser concluídas nesses espaços de tempo e por fim integradas em um produto ou resultado final. Deixe um tempo para responder e-mails, acessar redes sociais e desligue toda e qualquer fonte de distração quando está focado em um única tarefa.

ThinkSideways_TamaraPMI2014A última palestra que pude presenciar foi da escritora e consultora Tamara Kleinberg. O título da palestra foi “The power of Disruptive thinking”. Ela explorou aspectos de inovação e criatividade que podem ser aplicados em diferentes contextos, inclusive gerenciamento de projetos. Para Tamara, a inovação e criatividade podem ser trabalhadas e aprimoradas em cada um de nós, não importa o trabalho que fazemos. Ela fez uma analogia com uma academia. Você deve praticar a criatividade como se tivesse indo para uma academia todos os dias. Isso significa pensar em como fazer diferente e melhor toda e qualquer atividade que você está envolvido. Ela deu um exemplo de uma prática bastante simples para gerar ideias, ou pelo menos, registra-las para que você possa aprimora-las e revisa-las quando necessário. Tenha uma caixa pessoal de ideias (ela usou uma embalagem de pipoca, daquelas de cinema para ilustrar a técnica) e falou: “toda vez que tiver uma ideia por mais absurda que possa ser, anote em um cartão ou pequena folha de papel e deposite na caixa”, assim, quando precisar de uma ideia você tem a sua caixa para lhe socorrer ou mesmo lhe ajudar em outras ideias”.

Tamara deu outro exemplo bastante importante e que comumente acontece nas organizações que desenvolvem projetos. Uma empresa solicitou que o time dela gerasse ideias e novas propostas para um produto da área de consumo. Após seis meses trabalhando nas ideias e propostas para inovar o produto realizou-se uma reunião de apresentação para o cliente. Nesta reunião estavam presentes todos os membros do board da empresa e potenciais stakeholders. O que aconteceu em seguida foi que alguns participantes da reunião não concordaram com as ideias ou propostas apresentadas. Onde está o erro? Ela perguntou para a plateia. Segundo Tamara, passar seis meses desenvolvendo algo e não envolver seu cliente é algo incrivelmente arriscado e para muitos negócios inaceitável. Aqui o ideal seria envolver o cliente em curtos períodos de tempo e ir apresentando gradativamente as propostas e concepções ou até problemas de tal maneira que o cliente e stakeholders pudessem participar ativamente deste processo de inovação e criação. Ela reforçou a importância de conectar pessoas para que haja um fluxo de criatividade, ideias e inovação, onde os novos produtos possam emergir de um ambiente colaborativo e comprometido com os resultados.

Algumas tendências

Por fim, quero falar de algumas tendências e principais tópicos que foram discutidos durante as apresentações no congresso.

Fiz uma contagem das palestras segundo o tema central e aqui quero mostrar algumas poucas tendências correndo o risco de simplificar demais este rico contexto que trabalhamos. Pois bem, das 160 palestras, 10% tiveram algum relacionamento com o gerenciamento ágil de projetos, que sem dúvida é algo que ainda tem muito espaço para evoluir, principalmente na combinação com práticas preconizadas nos livros e guias de referência da profissão de gerenciamento de projetos. Também houve um número considerável de palestras relacionadas com escritórios de projetos, ou PMO (7.5%). Isso mostra que esses são dois temas que continuam relevantes e pode ser um indicativo de que ainda há muitas organizações que estão buscando aprimorar conhecimento e adotar determinados conceitos ou práticas.

Não tenho dúvidas de que a diversidade de temas é bastante expressiva o que é bom para que todos possam conhecer sobre diferentes tópicos e o que tem de novo no mercado de gerenciamento de projetos, incluindo novas pesquisas, práticas, técnicas e ferramentas.

Analisando a grade de palestras pelos títulos eu encontrei apenas duas apresentações com o termo “inovação” em destaque. Eu esperava mais palestras abordando este tema, devido a importância estratégica deste tema para as organizações, principalmente aquelas que desenvolver projetos, produtos, serviços e software. Nos últimos anos tenho pesquisado como inovar processos e incorporar técnicas que ajudem os gestores na inovação e criatividade de seus projetos e produtos e vejo grande potencial para os gestores de projeto e profissionais dessa área compreenderem este tema, conhecerem diferentes abordagens, práticas e técnicas para impulsionar a inovação em seus projetos. Bom, quem sabe no próximo ano.

Foi este um resumo rápido e um pouco do que pude absorver durante este evento. Caso tenha oportunidade de participar no ano que vem, o evento será em Orlando, Florida entre 11 e 13 de Outubro de 2015.

Em um próximo artigo vou descrever alguns detalhes sobre as apresentações que fiz durante o evento.

Grande Abraço,

Edivandro

Projeto-Exemplo | Exercício Prático Parte 4

Para os amigos leitores que acompanharam o desenvolvimento deste exercício prático, estamos chegando ao final.

Na Parte 1 , apresentamos o contexto do projeto “1a Semana de Doação de Sangue do Vale do Paraíba” e suas informações gerais. A tarefa da Parte 2 foi iniciar o projeto formalmente, preparando o Termo de Abertura do Projeto e o Registro de Stakeholders. Vale ressaltar a ajuda dos leitores, enviando seus exemplos, comentários e sugestões.

Iniciação costuma ser uma fase negligenciada pelos gerentes de projetos, resultando em graves problemas como observamos no video a seguir. Não caia neste erro!

Compreender e documentar a Justificativa e os Objetivos do projeto ajudam a garantir que estamos atacando o problema certo. Quando pulamos essa etapa e partimos para o planejamento detalhado, podemos acabar resolvendo o problema errado… Além disso, invista energia na Iniciação para alinhar as expectativas dos seus stakeholders.

Uma vez iniciado formalmente o projeto, passamos ao seu planejamento detalhado. Na Parte 3 do exercício, elaboramos o Plano de Gerenciamento do Escopo. A partir do Plano, elaboramos a Declaração de Escopo do Projeto, a Estrutura Analítica do Projeto e seu Dicionário.

 

CRÍTICAS AO ESCOPO – EXISTE UMA ÁREA MAIS IMPORTANTE?

 

Após a elaboração do Escopo do projeto, chegou a hora de criar o Plano de Gerenciamento do Tempo e Cronograma. Quando se trata de cronograma, podemos também pensar em Corrente Crítica, apesar de não termos aplicado essa técnica ao projeto-exemplo.

Utilizamos o MS-Project para a elaboração do cronograma, porém também é possível utilizar outros software de cronograma (Project Builder, Primavera, Open Project etc), bem como o MS-Excel.

 

Tendo as atividades detalhadas no cronograma, podemos estimar com maior precisão os recursos necessários, complementando as informações iniciais do projeto para obter o orçamento detalhado. Para saber mais sobre análise de viabilidade, leia este post e este outro.

 

Mas como criar um orçamento?

 

No próximo post, vamos apresentar o orçamento do nosso projeto-exemplo e seu plano de gerenciamento dos custos. Até lá!

 

Plano de Gerenciamento do Tempo e Cronograma (Exemplo)

Plano de Gerenciamento do Tempo

(Elaborado por Rafael Castanhagi)

1.     Objetivo

O Plano de Gerenciamento do Tempo tem por objetivo estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.

2.     Processos de Gerenciamento do Tempo

Inclui os processos necessários para concluir o projeto no prazo estabelecido.

Coordenados pelo Gerente de Projeto, participaram das definições apenas os gestores das equipes dos hemonúcleos de São José dos Campos e Taubaté.

2.1.          Definição das atividades

A análise para identificação das atividades foi baseada inicialmente no documento de Declaração do Escopo, que especifica as entregas do projeto.

Em complemento e para uma maior assertividade, foi solicitada à equipe operacional, que é especialista no processo de retirada de sangue, uma apresentação detalhada acerca do trabalho. Então, a partir dos dados coletados e considerando o Dicionário da EAP, foi utilizada a técnica de decomposição dos pacotes de trabalho da EAP para a definição das atividades.

2.2.          Sequenciamento das atividades

A lista de atividades definidas no processo anterior foi utilizada como entrada para essa análise.

Os especialistas novamente foram envolvidos, principalmente para apoiar na identificação das dependências obrigatórias da fase de ‘Coleta’ do projeto. Na identificação de eventuais dependências externas, para opinar sobre as atividades de ‘Publicidade’, foram consultados os stakeholders ligados a essa fase. O Gerente de Projeto, Patrocinador e alta administração, definiram a dependência das atividades de planejamento em geral.

As atividades foram sequenciadas logicamente e de acordo com o tipo de precedência entre elas.

2.3.          Estimativa de recursos da atividade

Os recursos das atividades estratégicas que envolvem o planejamento e controle foram definidos pelo Gerente de Projeto, conforme experiência adquirida em projetos anteriores.

As atividades ligadas as fases operacionais de ‘Preparação Postos Coleta’ e ‘Coleta’, foram definidas pelos especialistas baseado na experiência e histórico de atividades comuns realizadas – considerando os dias de maior movimento no posto de coleta.

Uma fase crítica do projeto que é a de ‘Material Publicitário, terá atividades do pacote de trabalho de ‘Desenvolvimento’ realizadas por recursos terceiros ao projeto. Para as demais atividades dessa fase, os recursos foram estimados de acordo com o conhecimento da equipe de Marketing.

2.4.          Estimativa de duração da atividade

Para determinar a duração de cada atividade foram utilizadas técnicas de estimativas:

Análoga (atividades similares de projetos anteriores):  Atividades das fases de ‘Gerenciamento Projeto’ e ‘Encerramento’ e atividades de planejamento e controle das demais fases.

Decisão em grupo: Atividades ligadas as fases de ‘Material Publicitário’ e ‘Publicidade’,

Paramétrica (relações estatísticas): Estimar as atividades da fase de ‘Coleta’, mapeando quantos pacientes cada pessoa (área assistencial e administrativa) atende com segurança dentro de determinado período em dias com grande movimento.

Três pontos (cenários): Considerando a quantidade de pessoas que irão aderir à campanha dentro de um cenário mais provável, otimista e pessimista.

Também foi considerada a disponibilidade dos recursos, as folgas entre atividades e as reservas para minimizar o impacto de eventuais riscos.

2.5.          Desenvolvimento do cronograma

O cronograma do projeto foi desenvolvido a partir da análise das saídas de cada um dos processos supracitados.

O MS Project 2013 foi utilizado como ferramenta de apoio no processo de desenvolvimento do cronograma.

2.5.1.   Principais Marcos

Principais Marcos
Item Data fim Responsável
Plano de Gerenciamento do Projeto 03/10/2014 Gerente de Projeto
Sistema Web 31/10/2014 Empresa Terceirizada
Material divulgação 31/10/2014 Empresa Terceirizada
Adequação postos de coleta 28/11/2014 Equipes dos postos de coleta
Material coletado 05/12/2014 Equipes dos postos de coleta
Documento final 06/12/2014 Gerente de Projeto

2.5.2.   Linha de Base

Concluída a elaboração e aprovação do cronograma, foi estabelecida e salva a linha de base do cronograma do projeto.

2.6.          Controle do Cronograma

O controle do cronograma fica sob responsabilidade do Gerente de Projetos, devendo este monitorar e atualizar o status das atividades conforme o avanço.

Para que sejam feitas as devidas tratativas, o Gerente de Projeto deve informar os principais stakeholders caso identifique atraso em qualquer atividade do projeto.

2.6.1.   Avanço Físico

Para padronização do controle de avanço físico das atividades do projeto, fica estabelecido o seguinte critério:

Avanço Físico
Status Atividade
0% Não iniciada
20% Iniciada
40% Com razoável evolução após o início
60% Ligeiramente acima da metade do trabalho
80% Faltando pequenos ajustes para a conclusão
100% Concluída

2.6.2.   Formatação de cores das atividades dos cronogramas

Para o controle visual do status das atividades do projeto, fica estabelecido o seguinte critério:

Formatação de cores
Status Cor Atividade
Sem cor Não iniciada
Azul Iniciada no prazo
Amarelo Iniciada e fora do prazo
Vermelho Atrasada
Verde Concluída

2.6.3.   Tarefas Atrasadas

Em caso de eventual atraso em alguma atividade, o Gerente de Projeto deve organizar reuniões periódicas ou emergenciais conforme Plano de Gerenciamento de Comunicação. Nesses casos, deverá ser definido um plano de ação de acordo com a situação da atividade.

No caso de atividades ligadas ao caminho crítico do projeto, deverá ser feita uma reunião extraordinária para direcionar as ações de contorno a fim de evitar ou minimizar os impactos negativos.

3.     Matriz de Responsabilidades

Matriz de Responsabilidade
Atividades Gerente Projeto Patrocinador Projeto Equipe Projeto
Atualização do Plano de Gerenciamento de Cronograma R A I
Atualização do andamento das atividades R I P Responsável
Identificação de eventuais atrasos I I R Aprova
Identificação de impacto no caminho crítico R I I Informado
Alteração das datas planejadas A I R Participa
Análise de variação R I I

4.     Cronograma

ID EAP Nome da tarefa Duração Início Término Nomes dos recursos
1 Campanha Doação Sangue 49 dias Qua 01/10/14 Sáb 06/12/14
1.1    Gerenciamento Projeto 3 dias Qua 01/10/14 Sex 03/10/14
1.1.1       Fazer reunião kickoff 1 dia Qua 01/10/14 Qua 01/10/14 Equipe Administrativa;Equipe Assistencial;Gerente Projeto;Patrocinador
1.1.2       Criar Plano Gerenciamento Projeto 2 dias Qui 02/10/14 Sex 03/10/14 Gerente Projeto
1.1.3       Documentação inicial do projeto * 0 dias Qui 02/10/14 Qui 02/10/14
1.2    Material Publicitário 20 dias Seg 06/10/14 Sex 31/10/14
1.2.1       Definição 4 dias Seg 06/10/14 Qui 09/10/14
1.2.1.1          Abordar parceiros 2 dias Seg 06/10/14 Ter 07/10/14 Equipe Administrativa
1.2.1.2          Pesquisar sobre propaganda TV/Rádio 2 dias Seg 06/10/14 Ter 07/10/14 Equipe Administrativa
1.2.1.3          Realizar brainstorming 1 dia Qua 08/10/14 Qua 08/10/14 Equipe Administrativa;Gerente Projeto
1.2.1.4          Escolher melhores ideias 1 dia Qui 09/10/14 Qui 09/10/14 Equipe Administrativa;Gerente Projeto
1.2.2       Desenvolvimento 16 dias Sex 10/10/14 Sex 31/10/14
1.2.2.1          Pesquisar empresas 2 dias Sex 10/10/14 Seg 13/10/14 Equipe Administrativa
1.2.2.2          Contratar empresa 1 dia Ter 14/10/14 Ter 14/10/14 Equipe Administrativa;Gerente Projeto;Patrocinador
1.2.2.3          Desenvolver sistema Web 13 dias Qua 15/10/14 Sex 31/10/14 Agência Publicidade
1.2.2.4          Sistema Web * 0 dias Sex 31/10/14 Sex 31/10/14
1.2.2.5          Criar site e campanha online 9 dias Qua 15/10/14 Seg 27/10/14 Agência Publicidade
1.2.2.6          Criar panfleto, banner e slides 9 dias Qua 15/10/14 Seg 27/10/14 Agência Publicidade
1.2.3       Impressão 4 dias Ter 28/10/14 Sex 31/10/14
1.2.3.1          Validar material 1 dia Ter 28/10/14 Ter 28/10/14 Equipe Administrativa;Gerente Projeto
1.2.3.2          Imprimir 2 dias Qua 29/10/14 Qui 30/10/14 Empresa Externa
1.2.3.3          Separar 1 dia Sex 31/10/14 Sex 31/10/14 Equipe Administrativa
1.2.3.4          Material Publicitário * 0 dias Sex 31/10/14 Sex 31/10/14
1.3    Publicidade 28 dias Ter 28/10/14 Qui 04/12/14
1.3.1       Preparação Material 4 dias Ter 28/10/14 Sex 31/10/14
1.3.1.1          Estruturar logística de divulgação 1 dia Ter 28/10/14 Ter 28/10/14 Equipe Administrativa;Gerente Projeto
1.3.1.2          Ligar para parceiros 2 dias Ter 28/10/14 Qua 29/10/14 Equipe Administrativa
1.3.1.3          Entregar material 2 dias Qui 30/10/14 Sex 31/10/14 Equipe Apoio
1.3.2       Divulgação 24 dias Seg 03/11/14 Qui 04/12/14
1.3.2.1          Divulgar mídia online e parceiros 24 dias Seg 03/11/14 Qui 04/12/14 Equipe Administrativa;Parceiros
1.3.2.2          Realizar palestras 20 dias Seg 03/11/14 Sex 28/11/14 Equipe Assistencial
1.3.2.3          Distribuir mídia impressa 9 dias Seg 24/11/14 Qui 04/12/14 Equipe Apoio
1.4    Preparação Postos Coleta 40 dias Seg 06/10/14 Sex 28/11/14
1.4.1        Estrutura 38 dias Seg 06/10/14 Qua 26/11/14
1.4.1.1          Providenciar recursos 30 dias Seg 06/10/14 Sex 14/11/14 Equipe Administrativa;Equipe Apoio;Equipe Assistencial;Equipe Laboratório
1.4.1.2          Rever processo de coleta 1 dia Seg 17/11/14 Seg 17/11/14 Equipe Administrativa;Equipe Assistencial;Gerente Projeto
1.4.1.3          Definir escala trabalho 1 dia Ter 18/11/14 Ter 18/11/14 Equipe Administrativa;Equipe Assistencial;Gerente Projeto
1.4.1.4          Preparar salas de coleta 6 dias Qua 19/11/14 Qua 26/11/14 Equipe Assistencial;Equipe Apoio
1.4.1.5          Adequação postos de coleta * 0 dias Qua 26/11/14 Qua 26/11/14
1.4.2        Pré Cadastros 8 dias Qua 19/11/14 Sex 28/11/14
1.4.2.1          Confirmar inscritos 2 dias Qua 19/11/14 Qui 20/11/14 Equipe Administrativa
1.4.2.2          Realizar pré cadastro no sistema 5 dias Sex 21/11/14 Qui 27/11/14 Equipe Administrativa
1.4.2.3          Finalizar preparação postos coleta 1 dia Sex 28/11/14 Sex 28/11/14 Equipe Assistencial;Equipe Apoio;Equipe Administrativa;Gerente Projeto
1.5    Coleta 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14
1.5.1       Preparação 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14
1.5.1.1          Validar dados doador 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Administrativa
1.5.1.2          Efetivar cadastro sistema 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Administrativa
1.5.1.3          Separar doador conforme perfil 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Assistencial
1.5.2       Operacional 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14
1.5.2.1          Retirar sangue 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Assistencial;Materiais[1]
1.5.2.2          Encaminhar doador 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Assistencial
1.5.2.3          Encerrar atendimento sistema 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Administrativa
1.5.2.4          Separar tipo sangue 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Laboratório
1.5.2.5          Armazenar material 5 dias Seg 01/12/14 Sex 05/12/14 Equipe Laboratório
1.5.2.6          Sangue coletado 0 dias Sex 05/12/14 Sex 05/12/14
1.6    Encerramento 1 dia Sáb 06/12/14 Sáb 06/12/14
1.6.1       Apresentar relatório final 1 dia Sáb 06/12/14 Sáb 06/12/14 Equipe Administrativa;Gerente Projeto;Patrocinador
1.6.2       Documentar lições aprendidas 1 dia Sáb 06/12/14 Sáb 06/12/14 Gerente Projeto
1.6.3       Documento final * 0 dias Sáb 06/12/14 Sáb 06/12/14

* milestone

4.1.          Gráfico de Gantt

Em complemento às informações de cronograma acima, anexo a este documento está o Gráfico de Gantt, que permite a visualização das dependências entre as atividades e caminho crítico do projeto.

Cronograma

5.     Aprovação

Aprovações
Nome Assinatura Data
Patrocinador do Projeto Mário Henrique Trentim
Gerente do Projeto Rafael Castanhagi

 

 

Projeto-Exemplo | Exercício Prático Parte 3

Meus amigos leitores do Blog MundoPM, agradeço mais uma vez a grande participação! Espero ter conseguido responder a todos os e-mails. Caso eu não tenha respondido algum, podem me cobrar novamente.

Vamos lá. O que fizemos até agora? Partimos de uma idéia vaga, uma necessidade, sobre a realização da 1a Semana de Doação de Sangue do Vale do Paraíba (Exercício – Parte 1). Lembrando mais uma vez que não se trata de um projeto real, apenas de um exercício.

Em um projeto real, o patrocinador do projeto iria elaborar o Business Case e / ou o Termo de Abertura do Projeto (TAP), podendo contar ou não com a ajuda do gerente do projeto. Em teoria, o gerente do projeto é nomeado no TAP. Esse é um ponto controverso e que causa grande confusão.

Em projetos menores, muitas vezes não existe um TAP formal. Além disso, o gerente do projeto atua como GP-Sponsor, na ausência de patrocinador existe apenas o GP e o cliente. Entretanto, uma boa governança de projeto, particularmente em projetos maiores, exigem análises preliminares, Business Case e TAP. São documentos elaborados a partir de estudos anteriores ao projeto. Uma vez definido o problema ou necessidade, são estabelecidos os objetivos do projeto, sua visão geral, escopo preliminar e macro-requisitos. Esse material é o ponto de partida para o gerente do projeto.

O gerente do projeto vai pegar o TAP e toda a documentação que deu origem ao projeto (contratos, estudos etc) e elaborar o planejamento detalhado. O primeiro passo do gerente do projeto é Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Para isso, ele deve definir quais processos, ferramentas e técnicas serão utilizados em todo o ciclo de vida do projeto, bem como atribuições, responsabilidades, tolerâncias e outras definições.

O Plano de Gerenciamento do Projeto é um plano de como planejar. Os documentos gerados como anexos aos planos subsidiários é que contém informações específicas do projeto. Por exemplo, o Plano de Gerenciamento do Escopo deve definir:

  • Como coletar requisitos? (processo, ferramentas e técnicas, atribuições, priorizar requisitos etc)
  • Como definir o escopo? (processo, ferramentas e técnicas, atribuições, templates, validações etc)
  • Como elaborar EAP? (processo, ferramentas e técnicas, atribuições, ciclo de vida, modelo de EAP etc)
  • Como verificar / validar o escopo? (processo, ferramentas e técnicas, atribuições, critérios de aceitações, métodos de verificação etc)
  • Como controlar o escopo? (processo, ferramentas e técnicas, atribuições, tolerâncias, pontos de controle, variações etc)

Depois que você tiver seu Plano de Gerenciamento do Escopo, você vai planejar segundo esse plano! Ou seja, irá começar a coletar requisitos, elaborar sua matriz de rastreabilidade de requisitos e assim por diante. Tudo conforme definido previamente.

Voltando ao nosso projeto-exemplo, temos o Termo de Abertura do Projeto. Também temos o Registro de Stakeholders. Agora vamos ao Escopo:

No próximo post, trataremos do Gerenciamento do Tempo. Uma vez definidos escopo, entregas e resultado (o que fazer?), podemos pensar em tarefas e atividades (como fazer?). O cronograma é uma sequência de ações ordenadas para construir e entregar os resultados do projeto.

Assim como no Escopo, teremos um Plano de Gerenciamento do Tempo. Quer saber como fazer um cronograma? Dê uma lida neste post:

Agradeço novamente aos leitores que tem me enviado seus trabalhos e documentos à medida que avançamos neste exemplo de projeto. Para aqueles que chegaram agora, podem participar das próximas etapas do exercício (vejam Exercício Parte 1 e Parte 2). Até a próxima sexta-feira (10/10), vou receber o Plano de Gerenciamento do Tempo e o Cronograma. Obrigado!

 

Declaração do Escopo – Projeto (Exemplo)

No post Projeto-Exemplo Parte 2, propusemos o desafio de criar Declaração do Escopo para o projeto descrito a seguir.

Título: 1a Semana Regional de Doação de Sangue do Vale do Paraíba

Objetivo: Prover estoque de sangue suficiente para o período de Natal e Ano Novo (20/12/2014 a 10/01/2015).

Justificativa: Historicamente, o período de férias e festas de final de ano ocasiona um aumento do número de acidentes, bem como outros eventos que exigem maior capacidade do Banco de Sangue. Neste ano, como prevenção à falta de estoque, vamos realizar uma campanha regional de doação no Vale do Paraíba (SP).

Descrição Geral: O projeto terá início em Outubro de 2014, incluindo planejamento, organização e a realização da semana de doação de sangue que deverá ocorrer entre 01 e 05/12/2014. A campanha deverá ser realizada em nível regional no Vale do Paraíba, contando com postos avançados de coleta de sangue em ao menos cinco cidades diferentes (a serem definidas) em torno de São José dos Campos. Exigências ambientais, sanitárias e outras devem ser consideradas. Publicidade e propaganda, bem como o uso de redes sociais na divulgação, são fator crítico de sucesso.

 

Declaração de Escopo do Projeto

(Elaborado por Rafael Castanhagi)

1.    Objetivo deste documento

Descrever de forma clara qual trabalho deverá ser realizado e detalhar as entregas que serão produzidas pelo projeto.

2.    Objetivo do Projeto

Prover estoque de sangue suficiente para o período de Natal e Ano Novo (20/12/2014 a 10/01/2015), com expectativa de aumento de 50% nas doações, limite orçamentário de R$ 150.000,00 e término do projeto em 06/12/2014.

3.    Justificativa do Projeto

Historicamente, o período de férias e festas de final de ano ocasiona um aumento do número de acidentes, bem como outros eventos que exigem maior capacidade do Banco de Sangue. Neste ano, como prevenção à falta de estoque, vamos realizar uma campanha regional de doação no Vale do Paraíba (SP).

4.    Descrição Geral do Projeto

O projeto terá início em Outubro de 2014, incluindo planejamento, organização e a realização da semana de doação de sangue que deverá ocorrer entre 01 e 05/12/2014. A campanha deverá ser realizada em nível regional no Vale do Paraíba, contando com postos avançados de coleta de sangue nas cidades de São José dos Campos, Taubaté, Guaratinguetá, Cruzeiro e Caraguatatuba.

A participação dessas 5 cidades na campanha, possibilitará a distribuição em todos os 39 municípios que compõem toda Região Metropolitana do Vale do Paraíba, de modo a abordar a todos que moram em uma cidade e trabalham em outra.

5.    Definição de Escopo

Descrição detalhada do escopo do produto e escopo do projeto.

5.1.         Escopo do Produto

O projeto deve prover a maior quantidade de sangue possível durante a ‘Semana de Doação’.

Complementar a este resultado, outra entrega importante do projeto será a capacitação das cidades de Guaratinguetá, Cruzeiro e Caraguatatuba para coleta de sangue. Tanto em infraestrutura como em mão de obra.

5.2.         Escopo do Projeto

5.2.1.   Infraestrutura

Preparar a infraestrutura operacional em 6 postos avançados de coleta de sangue, conforme segue.

Mapa de Coleta
Cidade Local Endereço
  1. J. Campos
Serviço de Hematologia e Hemoterapia Rua Antônio Saes, 425 – Centro
  1. J. Campos
Hemovalle Hemoterapia e Hematologia Rua Santa Clara, 450 – Vila Adyana
Taubaté Hemonúcleo Rua Joaquim Tavora, s/n – Centro
Guaratinguetá Casa do Médico Av. Dr. João Batista Rangel Camargo, 310 – Centro
Cruzeiro Laborclin Av. Nesralla Rubez, 935 – Centro
Caraguatatuba Laboratório Hospital Stella Maris Av. Miguel Varlez, 980

São José dos Campos possui grande potencial de aderência a campanha devido a quantidade de habitantes. Diante disso, essa cidade contará com 02 postos de coleta.

São José dos Campos e Taubaté já possuem hemonúcleos e por isso serão utilizadas as infraestruturas já existentes.

As demais cidades não possuem hemonúcleos, porém as infraestruturas serão providenciadas de acordo com o Mapa de Coleta supracitado.

O posto de coleta de Guaratinguetá já possui experiência, adquirida a partir de outras campanhas.

Em Cruzeiro, a proposta é contar com o apoio da Secretaria Municipal de Saúde para estabelecer parceria com o Laborclin.

Por fim, em Caraguatatuba e também com apoio do Poder Público, o objetivo é utilizar a infraestrutura de coleta já presente no Laboratório do Hospital Stella Maris.

Para todos os postos, o horário de coleta será das 5h30min às 19h30min.

Requisitos por posto de coleta:

Cidade Qtd.Postos Recep. Aux.Adm. Aux. Enferm. Enf.ª Lab.
  1. J. Campos
02 03 03 06 02 04
Taubaté 01 03 03 06 02 03
Guaratinguetá 01 02 02 04 01 02
Cruzeiro 01 02 01 03 01 02
Caraguatatuba 01 02 02 04 01 02

Demais recursos (materiais e equipamentos) serão baseados por box de coleta.

5.2.2.   Tecnologia

Será desenvolvido um sistema com o objetivo de antecipar o atendimento ao doador fazendo uma triagem virtual.

A forma de acesso ao sistema será informada durante o período de divulgação da campanha e contará com funções específicas que permita os eventuais doadores responderem um questionário. De acordo com as respostas, se o interessado estiver apto, o sistema permitirá realizar um pré cadastro. Do lado do posto de coleta, o sistema permitirá que os recepcionistas avaliem os cadastrados e adiantem alguns pontos no processo de atendimento.

Requisitos: Sistema Web, desenvolvido em Java e integrado a banco de dados MySQL.

O acesso ao sistema se dará a partir do site da campanha, permitindo a possibilidade de cadastro de usuários (interessados na campanha). O acesso administrativo será garantido por uso de senha individual, apenas a funcionários dos postos de coleta.

O sistema permitirá o registro de dados segmentado por posto de coleta, porém com função de extração de relatório integrando os dados de todos os postos.

5.2.3.   Divulgação

Publicidade e propaganda, bem como o uso de redes sociais na divulgação, são fator crítico de sucesso. Diante disso, o plano inicial de divulgação foi estabelecido conforme segue.

  • Mídia Online: Site com orientações completas acerca do processo de doação de sangue. Este deverá contemplar todas as etapas do processo, focar na segurança oferecida ao doador e benefícios aos pacientes, visando atrair o público.

Campanha que desafia os amigos e conhecidos a participar da semana de doação. Esta será divulgada nas redes sociais Facebook e Twitter.

  • TV e rádio: Divulgação da campanha nos telejornais locais e durante a programação das rádios da região do Vale do Paraíba e Litoral Norte.
  • Mídia impressa: Distribuição dos panfletos e banners da campanha em estabelecimentos de grande movimento, como shoppings, igrejas e supermercados.
  • Igrejas: Divulgação da campanha durante os cultos religiosos, no momento destinado aos informes e propagandas.
  •  Secretarias Municipais: Consideradas parceiras para uma abordagem corpo a corpo em Postos de Saúde, Escolas, Ginásios, Transportes, etc.
  • Palestras: Esclarecimento de dúvidas através de palestras online e presenciais.
  • Requisitos: Todo o material da campanha de divulgação deve estar devidamente finalizado. Para os casos de divulgação de panfletos e banners, estes já devem estar impressos.

5.2.4.   Operacional

Descrição macro das principais atividades que serão realizadas pela equipe operacional.

  • Recepção Paciente: Antecipação do atendimento, garantido a partir do pré cadastramento.
  • Apoio administrativo: Separação dos doadores, de acordo com a classificação de primeira doação ou não para direcionamento à equipe de enfermagem.
  • Enfermagem: Realização de testes/exames; esclarecimento de eventuais dúvidas e encaminhamento do doador conforme a classificação.
  • Coleta: Realização da retirada de sangue e encaminhamento do paciente.
  • Laboratório: Validação da coleta, separação e armazenamento do sangue coletado conforme tipo.
  • Requisitos: Treinamento de toda equipe operacional envolvida no processo durante a semana da campanha.

5.3.         Exclusão de Escopo

Não faz parte do projeto:

  • Construção ou reforma estrutural de posto de coleta;
  • Contratação de pessoas;
  • Coletas externas aos postos de coleta.

6.    Critérios de Aceitação

6.1.         Produto

  • O processo de coleta de sangue deve seguir a legislação vigente que regula esse tipo de atividade; a norma ISO 9001:2008 e os processos de Qualidade e Segurança estabelecidos pelos postos de coleta participantes da campanha.
  • Na data fim do projeto, o material coletado durante a campanha deve estar devidamente identificado e separado de forma organizada para ser enviado à São José dos Campos, considerada a central de armazenamento e distribuição para esse projeto.

6.2.         Projeto

  • Aumento superior a 50% no número de bolsas disponíveis se comparado ao mesmo período do ano anterior;
  • Preparação de infraestrutura e mão de obra para atendimento diário equivalente a 5% da população da cidade do posto de coleta somada a das cidades imediatamente vizinhas.

7.    Principais entregas, estimativas de tempo e custo

  1. Plano de Gerenciamento do Projeto
  2. Sistema Web
  3. Material divulgação
  4. Adequação postos de coleta
  5. Material coletado
  6. Documento final
Item Tempo Custo acumulado Observação
a. 03/10/2014 R$ 200,00 Entrega sob responsabilidade do Gerente de Projeto
b. 31/10/2014 R$ 20.000,00 Desenvolvimento externo
c. 31/10/2014 R$ 40.000,00 Desenvolvimento externo, considerando material impresso
d. 28/11/2014 R$ 45.000,00 Recursos, processos, treinamento e escala de trabalho
e. 05/12/2014 R$ 149.800,00 Todo o material coletado e identificado durante a campanha
f. 06/12/2014 R$ 150.000,00 Balanço do projeto, considerações finais e lições aprendidas

8.    Matriz de Funções x Responsabilidades

Reponsabilidades no nível de pacote de trabalho da EAP.

MATRIZ RACI

9.    Premissas

  1. Apoio do poder público;
  2. Apoio de voluntários;
  3. Apoio de parceiros;
  4. Adesão dos doadores.

10. Restrições

  1. Orçamento limitado;
  2. Data de realização da semana de doação;
  3. Disponibilidade de recursos humanos;
  4. Os profissionais para o período de campanha não serão contratados, mas mobilizados de outras frentes como postos de saúde, hospitais e correlatos.

11. Riscos

  1. Evento ocorrerá em período onde geralmente muitas pessoas estão de férias;
  2. Limitação de recursos humanos pode acarretar em demora no atendimento e eventuais desistências na doação;
  3. Alta incidência de votos de auto exclusão;
  4. Volume de doadores inaptos;
  5. Falta de interesse do poder público;
  6. Infraestrutura escassa ou insuficiente para execução dos trabalhos;
  7. Mão de obra escassa ou insuficiente para execução dos trabalhos.

12. Aprovação

Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto Mário Henrique Trentim
Gerente do Projeto Rafael Castanhagi

 

EAP e Dicionário da EAP – Projeto (Exemplo)

No post Projeto-Exemplo Parte 2, propusemos o desafio de criar EAP e Dicionário da EAP para o projeto descrito a seguir.

Título: 1a Semana Regional de Doação de Sangue do Vale do Paraíba

Objetivo: Prover estoque de sangue suficiente para o período de Natal e Ano Novo (20/12/2014 a 10/01/2015).

Justificativa: Historicamente, o período de férias e festas de final de ano ocasiona um aumento do número de acidentes, bem como outros eventos que exigem maior capacidade do Banco de Sangue. Neste ano, como prevenção à falta de estoque, vamos realizar uma campanha regional de doação no Vale do Paraíba (SP).

Descrição Geral: O projeto terá início em Outubro de 2014, incluindo planejamento, organização e a realização da semana de doação de sangue que deverá ocorrer entre 01 e 05/12/2014. A campanha deverá ser realizada em nível regional no Vale do Paraíba, contando com postos avançados de coleta de sangue em ao menos cinco cidades diferentes (a serem definidas) em torno de São José dos Campos. Exigências ambientais, sanitárias e outras devem ser consideradas. Publicidade e propaganda, bem como o uso de redes sociais na divulgação, são fator crítico de sucesso.

 

Estrutura Analítica do Projeto – EAP

(Elaborado por Rafael Castanhagi)

Decomposição hierárquica das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

EAP Sangue

Dicionário da EAP

(Elaborado por Rafael Castanhagi)

Descrição dos Pacotes de Trabalho da EAP, de modo a orientar a equipe do projeto. Pode conter informações técnicas, recursos e critérios de aceitação.

Dicionario EAP Sangue

3.    Aprovação

 

Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto Mário Henrique Trentim
Gerente do Projeto Rafael Castanhagi

 

Plano de Gerenciamento do Escopo – Projeto (Exemplo)

No post Projeto-Exemplo Parte 2, propusemos o desafio de criar o Plano de Gerenciamento do Escopo para o projeto descrito a seguir.

Título: 1a Semana Regional de Doação de Sangue do Vale do Paraíba

Objetivo: Prover estoque de sangue suficiente para o período de Natal e Ano Novo (20/12/2014 a 10/01/2015).

Justificativa: Historicamente, o período de férias e festas de final de ano ocasiona um aumento do número de acidentes, bem como outros eventos que exigem maior capacidade do Banco de Sangue. Neste ano, como prevenção à falta de estoque, vamos realizar uma campanha regional de doação no Vale do Paraíba (SP).

Descrição Geral: O projeto terá início em Outubro de 2014, incluindo planejamento, organização e a realização da semana de doação de sangue que deverá ocorrer entre 01 e 05/12/2014. A campanha deverá ser realizada em nível regional no Vale do Paraíba, contando com postos avançados de coleta de sangue em ao menos cinco cidades diferentes (a serem definidas) em torno de São José dos Campos. Exigências ambientais, sanitárias e outras devem ser consideradas. Publicidade e propaganda, bem como o uso de redes sociais na divulgação, são fator crítico de sucesso.

Plano de Gerenciamento do Escopo

(Elaborado por Edwillie Cardoso)

1.                Objetivo do Plano de Gerenciamento do Escopo

Descrever as atividades e artefatos requeridos para entendimento dos desejos, necessidades e expectativas em relação a este projeto. De modo a alcançar o desenvolvimento de uma estrutura compreensível a todos interessados e gerenciável para determinar suas regras de acompanhamento.

Este documento apresenta o plano de como serão obtidos os desejos, necessidades e expectativas das partes interessadas neste projeto. Quais ferramentas, técnicas e artefatos serão utilizados para determinar o que deve ser abordado pelo projeto ou não.

2.                Método de Gerenciamento de Requisitos

Determine como os requisitos serão elicitados, armazenados, priorizados e versionados. O Gerenciamento de configuração do PGP pode ser uma fonte de referência.

2.1.  Método de Coleta de Requisitos

Para coleta de requisitos, serão utilizadas: Entrevistas com as partes interessadas, Tabulação de dados, pesquisas na internet e materiais de referência sobre o assunto, formatando a base de ativos de processos organizacionais.

2.2.  Documentos Padronizados de Requisitos

Para devida tabulação dos requisitos, será utilizada a matriz de rastreabilidade de requisitos, identificada pelo arquivo: 5.2 Matriz_Rastreabilidade_Requisitos_v##.xlsx. Onde ## refere-se ao número de versão do documento, que quanto maior, mais recente. Independente da data de edição do arquivo.

2.3.  Processo de Gerenciamento e Priorização de Requisitos

Este documento representa a maior proximidade entre o escopo do projeto e as expectativas das partes interessadas. Visto isto, este documento deve ser formalizado (assinado) por cada requisitante como o norteador do projeto.

Caso, no decorrer do projeto, algum dos requisitos não possam ser atendidos diretamente ou alternativamente, ou que novos requisitos surjam devido mudanças de normas, legislações, tecnologia ou para melhor aderência ao objetivo do projeto, devido a seus entendimentos durante o desdobramento (detalhamento), estes deverão passar por nova formalização para submissão ao comitê de mudanças do projeto.

3.                Método de Gerenciamento de Escopo

Determine como os desejos, necessidades e expectativas identificados nos requisitos serão alcançados e o que é necessário para alcança-los.

4.  Processos de Escopo

O escopo será determinado com base nos requisitos elicitados, com apoio de referências técnicas e ou especialistas para avaliação de viabilidade de atendimento aos requisitos

4.1.  Documentos Padronizados de Escopo

A Declaração do escopo do trabalho, trará maiores detalhes sobre o que será contemplado ou não. Bem como premissas e restrições que determinarão as ações dos recursos e os riscos inerentes nos passos iniciais do projeto.

A Declaração de escopo, será identificada pelo arquivo: 5.3 Declaração do Escopo do Projeto_V##.docx, Onde ## refere-se ao número de versão do documento, que quanto maior, mais recente. Independente da data de edição do arquivo 

5.                Criar a EAP

Determine como a EAP será decomposta, por fases, por entregas ou pacotes de trabalho.

Para um melhor controle da evolução do projeto e correções mais pontuais, a EAP deste projeto será elaborada em grupos de entregas. Possibilitando a melhor alocação dos recursos e determinação de pontos que exigirão força tarefa.

6.                Validar e Controlar o Escopo

Como é o processo de validação do escopo como é o processo de mudança e seu controle.

A validação do escopo é de responsabilidade do patrocinador do projeto, com respaldo dos requisitos aprovados pelos requerentes e dimensionados pela equipe do projeto. Onde a compreensão sobre os requisitos e escopo não gerem dubialidades e subentendimentos

Registro de Stakeholders do Projeto (Exemplo) – Semana de Doação de Sangue

No post Projeto-Exemplo Parte 1, propusemos o desafio de criar o Termo de Abertura do Projeto e o Registro de Stakeholders para um projeto exemplo.

O Termo de Abertura está neste link. O Registro de Stakeholders está abaixo.

 

Registro de Stakeholders

(Elaborado por Rafael Castanhagi)

1.    Objetivo deste documento

Apresentar os Stakeholders do projeto, bem como documentar informações relevantes relacionadas as suas influências positivas e negativas; grau de poder e de interesse; impacto no sucesso do projeto; forma de gerenciamento de cada interessado e ligações críticas.

2.    Identificação dos Stakeholders

1

3.    Matriz de Poder x Interesse

2

4.    Ligações críticas

3

  1. Reunião de kickoff com participação do patrocinador, gerente de projeto e gerentes responsáveis dos postos de coleta;
  2. Comunicação geral sobre o status do projeto à todos os funcionários dos postos de coleta;
  3. Entrega do relatório de status do projeto ao patrocinador e gerente de postos, feita pelo gerente de projeto;
  4. Contato com cada possível apoiador do projeto;
  5. Follow-up remoto junto aos gerentes de postos;
  6. Divulgação da campanha à toda a comunidade das cidades de coleta;
  7. Relatório final do projeto, feito pelo gerente de projeto.

5.    Aprovação

 

Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto  Mario H Trentim
Gerente do Projeto  Rafael Castanhagi